Modelle und Methoden der Organisationsentwicklung, Teil 3: eine einfache Methode der Teamdiagnose

Im vor­an­ge­gan­ge­nen Teil die­ser Serie ging es um Metho­den, mit denen man Füh­rungs­kräf­te-Klau­su­ren oder Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs-Work­shops begin­nen kann. Ist die Ziel­grup­pe hin­ge­gen nicht eine Run­de aus Top-Füh­rungs­kräf­ten, son­dern ein kon­kre­tes Team und/oder will man nicht so offen her­an­ge­hen, gibt es eine eben­so alte wie ein­fa­che Metho­de für Teams (oder auch Füh­rungs­kräf­te-Run­den, die eine klas­si­sche Team­grö­ße von 6–8 Per­so­nen nicht über­stei­gen), die man zu Beginn als eine Art „Dia­gno­se-Instru­ment“ nut­zen kann. Es han­delt sich dabei um den Team-Fra­ge­bo­gen von McGre­gor. Er ent­hält Ein­schät­zungs­ska­len zu wich­ti­gen Dimen­sio­nen der Zusam­men­ar­beit und des Kli­mas in Teams:

Prak­ti­sche Durch­füh­rung: Man teilt die Blät­ter aus und bit­tet jede/n Teilnehmer/in, die aktu­el­le Situa­ti­on im Team anhand des Fra­ge­bo­gens ein­zu­schät­zen. Danach sam­melt man die Bögen ein und über­trägt die Ein­zel­ein­schät­zun­gen anonym in ein Gesamt­bild. Die­ses Gesamt­bild prä­sen­tiert man den Team­mit­glie­dern und bit­tet um Inter­pre­ta­ti­on des Gesamt­ein­drucks. In der Regel wirkt eine sol­che „Dia­gno­se“ über­ra­schend und pro­vo­ziert eine Rei­he von inter­es­san­ten State­ments und Refle­xio­nen. Aus­ge­hend von der — gemein­sa­men! — Inter­pre­ta­ti­on des Gesamt­bil­des kann man ver­schie­de­ne Din­ge bespre­chen:

  • Wie schät­zen Sie die aktu­el­le Situa­ti­on im Team ein?
  • Was läuft gut?
  • Wel­che The­men sind „Bau­stel­len“ und wie wol­len Sie die­se ange­hen?
  • Was bedeu­tet das für die Zusam­men­ar­beit, die Kom­mu­ni­ka­ti­on, die Bespre­chungs­fre­quenz und ‑dau­er bzw. die Art und Wei­se der Auf­ga­ben­ko­or­di­na­ti­on im Team?
  • Was wäre hilf­reich für Ihr Team, und wel­che kon­kre­ten Abspra­chen wol­len Sie tref­fen?

Die fol­gen­de Abbil­dung zeigt ein älte­res Pra­xis­bei­spiel:

Abbil­dung: Visua­li­sie­rung der Ergeb­nis­se des Bewer­tungs­bo­gens zur Teament­wick­lung (nach McGre­gor, 1967; vgl. Rech­ti­en 1999, S. 140; dort in Anleh­nung an Comel­li, 1985) anläss­lich eines Trai­nings mit einem fünf­köp­fi­gen Team; Foto: Her­bert Bock

Es han­delt sich um den Füh­rungs­kreis einer Orga­ni­sa­ti­on, bestehend aus einem Geschäfts­füh­rer und vier Abtei­lungs­lei­te­rin­nen und Abtei­lungs­lei­tern. Die Ein­zel­ein­schät­zun­gen waren hin­rei­chend unter­schied­lich, um eine Refle­xi­on der „Bau­stel­len“ des Füh­rungs­krei­ses zu pro­vo­zie­ren. Zunächst ver­lief die Refle­xi­on recht kon­tro­vers, oder anders for­mu­liert: Anfäng­lich wur­den die Ergeb­nis­se recht kon­tro­vers dis­ku­tiert, nach einer Wei­le jedoch mün­de­te die Dis­kus­si­on in Betrof­fen­heit und die Fest­stel­lung, dass man „in einem Boot sit­ze“ und dass die nach­ge­ord­ne­ten Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter sicher eine ein­heit­li­che­re und reflek­tier­te­re Füh­rung erwar­te­ten, als momen­tan gege­ben sei. Mit die­ser Ein­sicht wur­de aus der Dis­kus­si­on eine Refle­xi­on — man begann, ergeb­nis- und lösungs­ori­en­tier­ter zu arbei­ten. Die betei­lig­ten Füh­rungs­kräf­te ent­wi­ckel­ten eine Visi­on für ihre Zusam­men­ar­beit, ver­ein­bar­ten Zie­le und tra­fen Abspra­chen hin­sicht­lich kon­kre­ter Ände­run­gen in ihrer Zusam­men­ar­beit.

Jörg Hei­dig


Category: Methoden Teams Vorlesung Organisationsentwicklung

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