Modelle und Methoden der Organisationsentwicklung, Teil 4: Welche Fragen kann ich stellen, um eine Organisation zu analysieren?

In Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­ten geht es zunächst dar­um, die betref­fen­de Orga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen. Etwas gene­ra­li­sie­rend könn­te man behaup­ten, dass man ein Unter­neh­men so lan­ge nicht ver­stan­den hat, bis man ver­sucht hat, es zu ver­än­dern. Da ist etwas dran, aber irgend­wo muss man begin­nen. Des­halb soll­te man mei­nes Erach­tens, und zwar unab­hän­gig davon, ob man eher Chan­ge Manage­ment oder Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung betrei­ben möch­te, das betref­fen­de Unter­neh­men erst ein­mal ken­nen­ler­nen, um über­haupt eine Grund­la­ge für den Ansatz von Ent­wick­lungs- oder Ver­än­de­rungs­maß­nah­men zu schaf­fen. Im Grun­de gibt es drei denk­ba­re Wege:

  1. teil­neh­men­de Beob­ach­tung: Dafür hat man in der Regel weder die Zeit noch das Bud­get.
  2. Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung: Ein guter Fra­ge­bo­gen kann hel­fen, die „Bau­stel­len“ eines Unter­neh­mens genau zu iden­ti­fi­zie­ren. Ins­be­son­de­re ermög­li­chen Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen einen Ver­gleich zwi­schen ver­schie­de­nen Abteilungen/Bereichen/Teams. Zudem kann man bezüg­lich wich­ti­ger Varia­blen den Bran­chen­durch­schnitt mit den Wer­ten des jewei­li­gen Unter­neh­mens ver­glei­chen. Des­halb füh­ren wir gemein­sam mit MAS Part­ners alle zwei Jah­re eine gro­ße, für Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ve Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung durch, die uns ermög­licht, für wich­ti­ge Bran­chen genau zu bezif­fern, wie zufrie­den Mit­ar­bei­ter mit ihren Arbeit­ge­bern sind, wie hoch die Wech­sel­be­reit­schaft ist, was Mit­ar­bei­ter von ihren Arbeit­ge­bern und ihren Vor­ge­setz­ten erwar­ten, wie hoch die Moti­va­ti­on ist usw.
  3. Inter­views: Mei­nes Erach­tens sind Inter­views die zunächst offens­te Metho­de, sich einer Orga­ni­sa­ti­on anzu­nä­hern. In die­sem Bei­trag geht es dar­um, wel­che Fra­gen hel­fen, eine Orga­ni­sa­ti­on ana­ly­sie­ren und ver­ste­hen zu kön­nen.

Die nach mei­ner Erfah­rung effek­tivs­te Metho­de, eine Orga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen, ist eine Kom­bi­na­ti­on aus allen drei Metho­den: Man läuft ein paar Tage in ver­schie­de­nen Unter­neh­mens­be­rei­chen mit und beob­ach­tet, anschlie­ßend führt man eine Rei­he von Inter­views durch und schließ­lich erhebt man ver­mit­tels eines pass­ge­nau­en Fra­ge­bo­gens ein reprä­sen­ta­ti­ves Mei­nungs­bild. Aber wie gesagt: Man hat sel­ten die Zeit und noch sel­te­ner das Bud­get dazu.

Man kann sich einer Orga­ni­sa­ti­on aus ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven annä­hern:

  1. Aufbau/Struktur
  2. Prozess/Abläufe
  3. Kul­tur
  4. Werte/Leitbild

Aufbau/Struktur

Man kann sich zunächst das Orga­ni­gramm eines Unter­neh­mens zei­gen las­sen. Dabei steht man regel­mä­ßig dem Pro­blem gegen­über, dass die for­ma­le Orga­ni­sa­ti­ons­be­schrei­bung das eine ist, sich die geleb­te Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur aber oft anders dar­stellt. In ande­ren Wor­ten: Ob jemand tat­säch­lich die Rol­le spielt, die sie oder er offi­zi­ell ein­nimmt, ist von den infor­mel­len, tat­säch­lich geleb­ten Bezie­hun­gen abhän­gig. Ein Grund­satz des human-rela­ti­ons-Ansat­zes besagt daher zu Recht, dass die Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der ihre Hand­lun­gen eher an der infor­mel­len Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur aus­rich­ten und weni­ger an der for­ma­len.

Ein wei­te­res Pro­blem mit einer rei­nen Fokus­sie­rung auf Struk­tu­ren ist, dass eine Ana­ly­se der Ist-Struk­tur allein noch nichts besagt. Man kann die Ist-Struk­tur einer Orga­ni­sa­ti­on mit ver­schie­de­nen Soll-Vor­stel­lun­gen oder Denk­mo­del­len über Orga­ni­sa­tio­nen (bspw. klas­si­sche Lini­en-Hier­ar­chie, Matrix-Orga­ni­sa­ti­on, agi­le Orga­ni­sa­ti­on) ver­glei­chen und dar­aus Schluss­fol­ge­run­gen zie­hen. Man kann dann z.B. ent­schei­den, ob man ein ande­res Modell bevor­zugt, aber man weiß des­halb noch nicht, ob es in einem kon­kre­ten Fall tat­säch­lich bes­ser funk­tio­niert. Nur weil bspw. in einem ande­ren Unter­neh­men der glei­chen Bran­che eine agi­le­re Struk­tur gut funk­tio­niert, ist noch nicht gesagt, dass das auch für das kon­kret betrach­te­te Unter­neh­men zutrifft. Des­halb muss immer auch betrach­tet wer­den, wie die Betei­lig­ten kon­kret han­deln, also wie die Struk­tu­ren gelebt wer­den — womit man bei der zwei­ten Per­spek­ti­ve, näm­lich den Pro­zes­sen ist.

Lesen Sie zum The­ma agi­le Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren auch die­sen Bei­trag: Agi­le Unter­neh­men zei­gen sich deut­lich wand­lungs­fä­hi­ger als tra­di­tio­nel­le Unter­neh­men — und deut­lich unbe­ein­druck­ter von Coro­na

Prozesse/Abläufe

Orga­ni­sa­tio­nen bestehen aus ver­ket­te­ten Hand­lun­gen, die sich auf die Erfül­lung eines Unter­neh­mens- oder Orga­ni­sa­ti­ons­zwecks rich­ten. Hier kann man so genann­te Kern­pro­zes­se (direk­te Wert­schöp­fung oder direkt auf den Orga­ni­sa­ti­ons­zweck gerich­tet) von Unter­stüt­zungs­pro­zes­sen (alles, was an sekun­dä­ren Leis­tun­gen für die Erfül­lung des pri­mä­ren Zwecks not­wen­dig ist, also bspw. Per­so­nal­ma­nage­ment oder Mar­ke­ting) unter­schei­den. Im Grun­de betrach­tet man hier, wie im Unter­neh­men kon­kret gehan­delt wird. Man wird in der Pra­xis eher weni­ge Füh­rungs­kräf­te und noch weni­ger Mit­ar­bei­ter fin­den, die die Struk­tur des Unter­neh­mens umfas­send und tief­grei­fend reflek­tie­ren. Aber jeder Mit­ar­bei­ter und jede Füh­rungs­kraft hat ein Bild von der eige­nen Rol­le bzw. von den eige­nen Auf­ga­ben. Und jede und jeder wird eine Ant­wort auf die Fra­ge fin­den, was im eige­nen Arbeits­be­reich und an den — so vor­han­den — Schnitt­stel­len zu ande­ren Arbeits­be­rei­chen gut funk­tio­niert und was sich ggf. ändern müss­te, damit es rei­bungs­är­mer oder effi­zi­en­ter läuft.

Des­halb soll­te man m.E. zunächst nach kon­kre­ten Hand­lun­gen fra­gen. Dar­aus kann man direk­te Rück­schlüs­se auf die Abläu­fe und indi­rek­te Rück­schlüs­se auf die Struk­tur zie­hen. Die Erkennt­nis­se zum The­ma Struk­tur (also die Ant­wor­ten auf die Fra­ge, ob die Struk­tur funk­tio­niert oder was sich an ihr ver­än­dern müss­te) erge­ben sich also aus der Ana­ly­se kon­kre­ter Hand­lun­gen.

Kul­tur

Bei der Ana­ly­se einer Unter­neh­mens­kul­tur ist es ähn­lich wie mit der Struk­tur: Die beob­acht­ba­ren Hand­lun­gen sind kei­nes­falls die Kul­tur selbst, son­dern eher ihr Aus­druck, so wie etwa eine mensch­li­che Hand­lung ein Aus­druck einer bestimm­ten Hal­tung oder Eigen­schaft ist, aber kei­nes­falls die Hal­tung oder Eigen­schaft selbst. Die­sen Zusam­men­hang ver­deut­licht kein Modell bes­ser als Edgar Scheins Modell der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur:

Abbil­dung: Das Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur-Modell nach Edgar Schein; Inhalt der Abbil­dung: Schein, E.H. (2010). Orga­ni­za­tio­nal Cul­tu­re and Lea­dership. Wiley; Abbil­dung aus: Hei­dig et al. (2012). Pro­zess­psy­cho­lo­gie. Edi­ti­on Huma­nis­ti­sche Psy­cho­lo­gie; Zeich­nung: Julia­ne Wed­lich 

Zu der Fra­ge, wie eine Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur ent­steht und wie sich das Schein­sche Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur-Modell ver­ste­hen lässt, sie­he die­sen Bei­trag.

Man hat bei der Ana­ly­se einer Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur zwei Mög­lich­kei­ten:

  1. Man beob­ach­tet oder erfragt kon­kre­te Hand­lun­gen und ggf. auch die dahin­ter lie­gen­den Moti­ve und Wer­te und zieht dar­aus Schlüs­se auf den „Kern der Kul­tur“, also die in der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on vor­herr­schen­den Grund­an­nah­men.
  2. Man erläu­tert einer Aus­wahl von Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­dern das Schein­sche Modell und bit­tet sie, es zunächst ein­zeln und dann in klei­nen Grup­pen reflek­tie­rend auf die eige­ne Pra­xis bzw. die eige­ne Orga­ni­sa­ti­on anzu­wen­den.

Werte/Leitbild

Vie­le Kol­le­gen begin­nen Ver­än­de­rungs­pro­zes­se, indem sie gemein­sam mit Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten ein Leit­bild erar­bei­ten und dar­aus Wer­te sowie Soll-Struk­tu­ren und ‑pro­zes­se ablei­ten. Das ist sicher eine mög­li­che Vor­ge­hens­wei­se, aber ob sie in jedem Fall hilf­reich ist, wird sowohl in der Fach­li­te­ra­tur als auch in der Pra­xis kon­tro­vers dis­ku­tiert. Mei­ne Erfah­rung besagt, dass, wenn die geleb­te Pra­xis von Wider­sprü­chen und Pro­ble­men gekenn­zeich­net ist, ein (oft: erneut) for­mu­lier­tes SOLL die geleb­te Pra­xis nicht ver­än­dert. Alte Gewohn­hei­ten haben die Eigen­schaft, sich nicht beleh­ren zu las­sen. Sie kom­men des­halb gleich­sam durch die Hin­ter­tür wie­der her­ein. Wenn also etwas ein Pro­blem ist, dann soll es auch so hei­ßen. Die rei­ne Pro­kla­ma­ti­on guter Absich­ten oder bes­se­rer Kom­mu­ni­ka­ti­on allein kön­nen die Pra­xis nicht ändern. Nach mei­ner Erfah­rung braucht es zunächst die Ein­sicht in das, was in der geleb­ten Pra­xis nicht funk­tio­niert, und dann den begrün­de­ten Wil­len und den Mut der Betei­lig­ten, etwas zu ändern — und das gegen die oft mit Emo­tio­nen besetz­ten alten Gewohn­hei­ten. Ein Leit­bild kann sehr hilf­reich sein, aber weni­ger als Ansatz von Ver­än­de­run­gen, son­dern viel­mehr als ein Instru­ment wäh­rend oder gegen Ende des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses, um die neu­en Hand­lun­gen aus­zu­rich­ten. Wie bspw. ein auf Kli­ma­neu­tra­li­tät aus­ge­rich­te­ter Leit­bild­pro­zess eines Unter­neh­mens prak­tisch aus­se­hen kann, beschrei­be ich hier.

Wenn die bis­he­ri­gen Betrach­tun­gen nicht falsch sind, dann ergibt sich bezüg­lich der Ana­ly­se von Orga­ni­sa­tio­nen in gewis­ser Wei­se ein Fokus auf kon­kre­te Hand­lun­gen bzw. die geleb­te Pra­xis, weil erst die Refle­xi­on des tat­säch­lich Geleb­ten Rück­schlüs­se auf die Fra­gen aus den ande­ren Per­spek­ti­ven ermög­licht.

Hier­bei unter­schei­de ich drei Ebe­nen:

  1. Der pri­mä­re oder Kern-Pro­zess: alle Leis­tun­gen, die wert­schöp­fend sind
  2. Die sekun­dä­ren oder Unter­stüt­zungs­pro­zes­se: Per­so­nal, Mar­ke­ting usw.
  3. Die Koor­di­na­ti­ons- oder Bespre­chungs­pro­zes­se, mit denen die pri­mä­ren oder sekun­dä­ren Pro­zes­se gesteu­ert wer­den

Abbil­dung: Die Ori­en­tie­rung am Zeit­strahl bei der Befra­gung von Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten; eige­ne Dar­stel­lung

Nach der gegen­sei­ti­gen Vor­stel­lung mei­ner Per­son und mei­nes Gesprächs­part­ners (wozu auch gehört, um eine Beschrei­bung der Rol­le mei­nes Gegen­übers zu bit­ten) begin­ne ich gern mit einer Ori­en­tie­rung am Zeit­strahl:

  1. Ganz all­ge­mein gefragt: Wenn Sie an die letz­ten Mona­te den­ken, was hat da in Ihrem Auf­ga­ben­be­reich gut funk­tio­niert? Was nicht? Hat sich etwas zum Bes­se­ren ent­wi­ckelt? Oder umge­kehrt?
  2. Wie geht es Ihnen mit Ihrer Rolle/Funktion bzw. Ihren Auf­ga­ben momen­tan? Wie klar ist Ihnen, was Sie machen sol­len? Wie klar sind die Erwar­tun­gen, die an Sie gestellt wer­den? Wie klar sind die Abläu­fe?
  3. In Bezug auf Ihre Rolle/Aufgabe und die Pro­zes­se und Bespre­chun­gen, an denen Sie betei­ligt sind: Was wün­schen Sie sich? Was müss­te sich ändern, damit der Kern­pro­zess effi­zi­en­ter oder die Kom­mu­ni­ka­ti­on rei­bungs­är­mer oder kla­rer wird? Was wün­schen Sie sich in Bezug auf die bereichs­über­grei­fen­de Zusam­men­ar­beit?

Beson­ders wich­tig sind danach die fol­gen­den Fra­gen:

  1. Wie funk­tio­niert die bereichs­in­ter­ne Zusam­men­ar­beit? Wie koor­di­nie­ren Sie Ihre Auf­ga­ben? Wie wer­den die ent­spre­chen­den Besprechungstermine/Regeln usw. ein­ge­hal­ten? Sehen Sie ggf. Ent­wick­lungs­be­darf, und wenn ja, wel­chen?
  2. Wie funk­tio­niert die bereichs­über­grei­fen­de Zusam­men­ar­beit? Wel­che „Schnitt­stel­len“ sind beson­ders wich­tig? Wo hakt es ggf. manch­mal? Wel­chen Ver­än­de­rungs­be­darf sehen Sie ggf.? Ken­nen die Mit­glie­der ande­rer Arbeits­be­rei­che die Erwartungen/Belange Ihres Berei­ches? Und umge­kehrt?

In der Regel erfah­re ich aus den Ant­wor­ten auf die­se Fra­gen, was gut läuft und wo es hakt. Ver­tie­fend fra­ge ich immer wie­der nach dem Kernprozess/der eigent­li­chen Arbeit und der die Arbeit koor­di­nie­ren­den Kom­mu­ni­ka­ti­on, um her­aus­zu­fin­den,

  • ob die Schnitt­stel­len und die bereichs­über­grei­fen­den Erwar­tun­gen (und manch­mal auch: der gegen­sei­ti­ge Respekt) klar bzw. vor­han­den sind und
  • ob die rele­van­ten Infor­ma­tio­nen zur rich­ti­gen Zeit an die rich­ti­ge Stel­le flie­ßen oder zumin­dest flie­ßen kön­nen.

Beim letzt­ge­nann­ten Punkt gibt es eine „Bring- und eine Hol­schuld“, und das ist in der Regel eine Fra­ge

  1. der geeig­ne­ten Bezie­hungs­grund­la­ge (Ken­nen sich die Betei­lig­ten aus­rei­chend? Haben sie Respekt vor­ein­an­der? Gibt es eine Arbeits­be­zie­hung mit aus­rei­chend Ver­trau­en?) und
  2. der Bespre­chungs­struk­tur (Zeit­punkt bzw. Bespre­chungs­ab­fol­ge; Sit­zen die rich­ti­gen Per­so­nen am Tisch? Wer macht die Agen­da, und funk­tio­niert die Agen­da?)

Die in der Regel sehr umfang­rei­chen Mit­schrif­ten sol­cher Inter­views wer­te ich mit Hil­fe qua­li­ta­ti­ver Ana­ly­se­ver­fah­ren aus und prä­sen­tie­re die Ergeb­nis­se im Anschluss der Unter­neh­mens­lei­tung und nach­fol­gend den Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern ver­schie­de­ner Berei­che. In der Regel ori­en­tie­ren sich mei­ne Ergeb­nis­prä­sen­ta­tio­nen an fol­gen­den Kri­te­ri­en oder Fra­gen:

  • Wie lau­tet der Auf­trag?
  • Dar­stel­lung der Ana­ly­se­er­geb­nis­se ent­lang des Kern­pro­zes­ses
  • Bereichs­spe­zi­fi­sche Erkennt­nis­se
  • Bereichs­über­grei­fen­de Erkennt­nis­se
  • Denk- oder Hand­lungs­rich­tun­gen

Alter­na­ti­ve Struk­tu­rie­rungs- oder Unter­schei­dungs­mög­lich­kei­ten wären:

  • Was läuft gut?/Baustellen
  • technische/menschliche Fak­to­ren
  • Prozessschritte/Schnittstellen/Kommunikation

In der ers­ten Prä­sen­ta­ti­on geht es oft noch nicht um Hand­lungs­emp­feh­lun­gen, son­dern eher um Denk­rich­tun­gen oder Hand­lungs­rich­tun­gen. Die sich ggf. erge­ben­den kon­kre­ten Ansatz­punk­te und Maß­nah­men wer­den erst danach im Dia­log mit den betrof­fe­nen Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern ent­wi­ckelt. Wie gesagt: Oft ist es hilf­reich, die Prä­sen­ta­ti­on in meh­re­ren Runden/Bereichen zu hal­ten.

Oft bekom­me ich auch die Fra­ge nach der Aus­wahl geeig­ne­ter Gesprächs­part­ner gestellt:

  • Zunächst etwas meta­pho­risch: Es geht dar­um, mit Per­so­nen zu spre­chen, die eine wirk­lich tie­fe Kennt­nis der „Welt“ besit­zen, um die es geht. Die­se Per­so­nen soll­ten eine Art „gene­ti­schen Code“ des Unter­neh­mens bil­den.
  • Etwas prak­ti­scher: Die Ana­ly­se soll­te ent­lang des Kern­pro­zes­ses und ggf. rele­van­ter Unter­stüt­zungs­pro­zes­se statt­fin­den. Ein Aus­wahl­kri­te­ri­um wäre daher, mit jeweils einer Fach- und einer Füh­rungs­kraft aus den wich­tigs­ten Berei­chen zu spre­chen. Des Wei­te­ren wäre es gut, mit Mit­ar­bei­tern zu spre­chen, die an beson­ders wich­ti­gen Schnitt­stel­len arbei­ten.
  • Ergän­zend: Wenn es in einem Bereich etwa „pola­ri­sie­ren­de Sicht­wei­sen“ gibt, also bezüg­lich wich­ti­ger Fra­gen zum Bei­spiel zwei Mei­nungs­la­ger, dann wäre es wich­tig, Ver­tre­ter aus bei­den Lagern zu hören.

Jörg Hei­dig

PS:

Lesen Sie zum The­ma Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung auch die­sen Arti­kel:

Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung Teil 1: Der Bau­kas­ten

Lesen Sie zum The­ma „Aufbau/Struktur/Hierarchie“ auch die fol­gen­den bei­den Arti­kel:

Kehrt die Auto­ri­tät in unse­re Orga­ni­sa­tio­nen zurück?

Die unsicht­ba­re Hier­ar­chie in der Hier­ar­chie


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