Modelle und Methoden der Organisationsentwicklung, Teil 4: Welche Fragen kann ich stellen, um eine Organisation zu analysieren?

In Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­ten geht es zunächst dar­um, die betref­fen­de Orga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen. Etwas gene­ra­li­sie­rend könn­te man behaup­ten, dass man ein Unter­neh­men so lan­ge nicht ver­stan­den hat, bis man ver­sucht hat, es zu ver­än­dern. Da ist etwas dran, aber irgend­wo muss man begin­nen. Des­halb soll­te man mei­nes Erach­tens, und zwar unab­hän­gig davon, ob man eher Chan­ge Manage­ment oder Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung betrei­ben möch­te, das betref­fen­de Unter­neh­men erst ein­mal ken­nen­ler­nen, um über­haupt eine Grund­la­ge für den Ansatz von Ent­wick­lungs- oder Ver­än­de­rungs­maß­nah­men zu schaf­fen. Im Grun­de gibt es drei denk­ba­re Wege:

  1. teil­neh­men­de Beob­ach­tung: Dafür hat man in der Regel weder die Zeit noch das Budget.
  2. Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung: Ein guter Fra­ge­bo­gen kann hel­fen, die „Bau­stel­len“ eines Unter­neh­mens genau zu iden­ti­fi­zie­ren. Ins­be­son­de­re ermög­li­chen Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen einen Ver­gleich zwi­schen ver­schie­de­nen Abteilungen/Bereichen/Teams. Zudem kann man bezüg­lich wich­ti­ger Varia­blen den Bran­chen­durch­schnitt mit den Wer­ten des jewei­li­gen Unter­neh­mens ver­glei­chen. Des­halb füh­ren wir gemein­sam mit MAS Part­ners alle zwei Jah­re eine gro­ße, für Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ve Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung durch, die uns ermög­licht, für wich­ti­ge Bran­chen genau zu bezif­fern, wie zufrie­den Mit­ar­bei­ter mit ihren Arbeit­ge­bern sind, wie hoch die Wech­sel­be­reit­schaft ist, was Mit­ar­bei­ter von ihren Arbeit­ge­bern und ihren Vor­ge­setz­ten erwar­ten, wie hoch die Moti­va­ti­on ist usw.
  3. Inter­views: Mei­nes Erach­tens sind Inter­views die zunächst offens­te Metho­de, sich einer Orga­ni­sa­ti­on anzu­nä­hern. In die­sem Bei­trag geht es dar­um, wel­che Fra­gen hel­fen, eine Orga­ni­sa­ti­on ana­ly­sie­ren und ver­ste­hen zu können.

Die nach mei­ner Erfah­rung effek­tivs­te Metho­de, eine Orga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen, ist eine Kom­bi­na­ti­on aus allen drei Metho­den: Man läuft ein paar Tage in ver­schie­de­nen Unter­neh­mens­be­rei­chen mit und beob­ach­tet, anschlie­ßend führt man eine Rei­he von Inter­views durch und schließ­lich erhebt man ver­mit­tels eines pass­ge­nau­en Fra­ge­bo­gens ein reprä­sen­ta­ti­ves Mei­nungs­bild. Aber wie gesagt: Man hat sel­ten die Zeit und noch sel­te­ner das Bud­get dazu.

Man kann sich einer Orga­ni­sa­ti­on aus ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven annähern:

  1. Aufbau/Struktur
  2. Prozess/Abläufe
  3. Kul­tur
  4. Werte/Leitbild

Aufbau/Struktur

Man kann sich zunächst das Orga­ni­gramm eines Unter­neh­mens zei­gen las­sen. Dabei steht man regel­mä­ßig dem Pro­blem gegen­über, dass die for­ma­le Orga­ni­sa­ti­ons­be­schrei­bung das eine ist, sich die geleb­te Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur aber oft anders dar­stellt. In ande­ren Wor­ten: Ob jemand tat­säch­lich die Rol­le spielt, die sie oder er offi­zi­ell ein­nimmt, ist von den infor­mel­len, tat­säch­lich geleb­ten Bezie­hun­gen abhän­gig. Ein Grund­satz des human-rela­ti­ons-Ansat­zes besagt daher zu Recht, dass die Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der ihre Hand­lun­gen eher an der infor­mel­len Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur aus­rich­ten und weni­ger an der formalen.

Ein wei­te­res Pro­blem mit einer rei­nen Fokus­sie­rung auf Struk­tu­ren ist, dass eine Ana­ly­se der Ist-Struk­tur allein noch nichts besagt. Man kann die Ist-Struk­tur einer Orga­ni­sa­ti­on mit ver­schie­de­nen Soll-Vor­stel­lun­gen oder Denk­mo­del­len über Orga­ni­sa­tio­nen (bspw. klas­si­sche Lini­en-Hier­ar­chie, Matrix-Orga­ni­sa­ti­on, agi­le Orga­ni­sa­ti­on) ver­glei­chen und dar­aus Schluss­fol­ge­run­gen zie­hen. Man kann dann z.B. ent­schei­den, ob man ein ande­res Modell bevor­zugt, aber man weiß des­halb noch nicht, ob es in einem kon­kre­ten Fall tat­säch­lich bes­ser funk­tio­niert. Nur weil bspw. in einem ande­ren Unter­neh­men der glei­chen Bran­che eine agi­le­re Struk­tur gut funk­tio­niert, ist noch nicht gesagt, dass das auch für das kon­kret betrach­te­te Unter­neh­men zutrifft. Des­halb muss immer auch betrach­tet wer­den, wie die Betei­lig­ten kon­kret han­deln, also wie die Struk­tu­ren gelebt wer­den — womit man bei der zwei­ten Per­spek­ti­ve, näm­lich den Pro­zes­sen ist.

Lesen Sie zum The­ma agi­le Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren auch die­sen Bei­trag: Agi­le Unter­neh­men zei­gen sich deut­lich wand­lungs­fä­hi­ger als tra­di­tio­nel­le Unter­neh­men — und deut­lich unbe­ein­druck­ter von Corona

Prozesse/Abläufe

Orga­ni­sa­tio­nen bestehen aus ver­ket­te­ten Hand­lun­gen, die sich auf die Erfül­lung eines Unter­neh­mens- oder Orga­ni­sa­ti­ons­zwecks rich­ten. Hier kann man so genann­te Kern­pro­zes­se (direk­te Wert­schöp­fung oder direkt auf den Orga­ni­sa­ti­ons­zweck gerich­tet) von Unter­stüt­zungs­pro­zes­sen (alles, was an sekun­dä­ren Leis­tun­gen für die Erfül­lung des pri­mä­ren Zwecks not­wen­dig ist, also bspw. Per­so­nal­ma­nage­ment oder Mar­ke­ting) unter­schei­den. Im Grun­de betrach­tet man hier, wie im Unter­neh­men kon­kret gehan­delt wird. Man wird in der Pra­xis eher weni­ge Füh­rungs­kräf­te und noch weni­ger Mit­ar­bei­ter fin­den, die die Struk­tur des Unter­neh­mens umfas­send und tief­grei­fend reflek­tie­ren. Aber jeder Mit­ar­bei­ter und jede Füh­rungs­kraft hat ein Bild von der eige­nen Rol­le bzw. von den eige­nen Auf­ga­ben. Und jede und jeder wird eine Ant­wort auf die Fra­ge fin­den, was im eige­nen Arbeits­be­reich und an den — so vor­han­den — Schnitt­stel­len zu ande­ren Arbeits­be­rei­chen gut funk­tio­niert und was sich ggf. ändern müss­te, damit es rei­bungs­är­mer oder effi­zi­en­ter läuft.

Des­halb soll­te man m.E. zunächst nach kon­kre­ten Hand­lun­gen fra­gen. Dar­aus kann man direk­te Rück­schlüs­se auf die Abläu­fe und indi­rek­te Rück­schlüs­se auf die Struk­tur zie­hen. Die Erkennt­nis­se zum The­ma Struk­tur (also die Ant­wor­ten auf die Fra­ge, ob die Struk­tur funk­tio­niert oder was sich an ihr ver­än­dern müss­te) erge­ben sich also aus der Ana­ly­se kon­kre­ter Handlungen.

Kul­tur

Bei der Ana­ly­se einer Unter­neh­mens­kul­tur ist es ähn­lich wie mit der Struk­tur: Die beob­acht­ba­ren Hand­lun­gen sind kei­nes­falls die Kul­tur selbst, son­dern eher ihr Aus­druck, so wie etwa eine mensch­li­che Hand­lung ein Aus­druck einer bestimm­ten Hal­tung oder Eigen­schaft ist, aber kei­nes­falls die Hal­tung oder Eigen­schaft selbst. Die­sen Zusam­men­hang ver­deut­licht kein Modell bes­ser als Edgar Scheins Modell der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur:

Abbil­dung: Das Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur-Modell nach Edgar Schein; Inhalt der Abbil­dung: Schein, E.H. (2010). Orga­niz­a­tio­nal Cul­tu­re and Lea­ders­hip. Wiley; Abbil­dung aus: Hei­dig et al. (2012). Pro­zess­psy­cho­lo­gie. Edi­ti­on Huma­nis­ti­sche Psy­cho­lo­gie; Zeich­nung: Julia­ne Wed­lich 

Zu der Fra­ge, wie eine Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur ent­steht und wie sich das Schein­sche Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur-Modell ver­ste­hen lässt, sie­he die­sen Bei­trag.

Man hat bei der Ana­ly­se einer Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur zwei Möglichkeiten:

  1. Man beob­ach­tet oder erfragt kon­kre­te Hand­lun­gen und ggf. auch die dahin­ter lie­gen­den Moti­ve und Wer­te und zieht dar­aus Schlüs­se auf den „Kern der Kul­tur“, also die in der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on vor­herr­schen­den Grundannahmen.
  2. Man erläu­tert einer Aus­wahl von Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­dern das Schein­sche Modell und bit­tet sie, es zunächst ein­zeln und dann in klei­nen Grup­pen reflek­tie­rend auf die eige­ne Pra­xis bzw. die eige­ne Orga­ni­sa­ti­on anzuwenden.

Werte/Leitbild

Vie­le Kol­le­gen begin­nen Ver­än­de­rungs­pro­zes­se, indem sie gemein­sam mit Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten ein Leit­bild erar­bei­ten und dar­aus Wer­te sowie Soll-Struk­tu­ren und ‑pro­zes­se ablei­ten. Das ist sicher eine mög­li­che Vor­ge­hens­wei­se, aber ob sie in jedem Fall hilf­reich ist, wird sowohl in der Fach­li­te­ra­tur als auch in der Pra­xis kon­tro­vers dis­ku­tiert. Mei­ne Erfah­rung besagt, dass, wenn die geleb­te Pra­xis von Wider­sprü­chen und Pro­ble­men gekenn­zeich­net ist, ein (oft: erneut) for­mu­lier­tes SOLL die geleb­te Pra­xis nicht ver­än­dert. Alte Gewohn­hei­ten haben die Eigen­schaft, sich nicht beleh­ren zu las­sen. Sie kom­men des­halb gleich­sam durch die Hin­ter­tür wie­der her­ein. Wenn also etwas ein Pro­blem ist, dann soll es auch so hei­ßen. Die rei­ne Pro­kla­ma­ti­on guter Absich­ten oder bes­se­rer Kom­mu­ni­ka­ti­on allein kön­nen die Pra­xis nicht ändern. Nach mei­ner Erfah­rung braucht es zunächst die Ein­sicht in das, was in der geleb­ten Pra­xis nicht funk­tio­niert, und dann den begrün­de­ten Wil­len und den Mut der Betei­lig­ten, etwas zu ändern — und das gegen die oft mit Emo­tio­nen besetz­ten alten Gewohn­hei­ten. Ein Leit­bild kann sehr hilf­reich sein, aber weni­ger als Ansatz von Ver­än­de­run­gen, son­dern viel­mehr als ein Instru­ment wäh­rend oder gegen Ende des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses, um die neu­en Hand­lun­gen aus­zu­rich­ten. Wie bspw. ein auf Kli­ma­neu­tra­li­tät aus­ge­rich­te­ter Leit­bild­pro­zess eines Unter­neh­mens prak­tisch aus­se­hen kann, beschrei­be ich hier.

Wenn die bis­he­ri­gen Betrach­tun­gen nicht falsch sind, dann ergibt sich bezüg­lich der Ana­ly­se von Orga­ni­sa­tio­nen in gewis­ser Wei­se ein Fokus auf kon­kre­te Hand­lun­gen bzw. die geleb­te Pra­xis, weil erst die Refle­xi­on des tat­säch­lich Geleb­ten Rück­schlüs­se auf die Fra­gen aus den ande­ren Per­spek­ti­ven ermöglicht.

Hier­bei unter­schei­de ich drei Ebenen:

  1. Der pri­mä­re oder Kern-Pro­zess: alle Leis­tun­gen, die wert­schöp­fend sind
  2. Die sekun­dä­ren oder Unter­stüt­zungs­pro­zes­se: Per­so­nal, Mar­ke­ting usw.
  3. Die Koor­di­na­ti­ons- oder Bespre­chungs­pro­zes­se, mit denen die pri­mä­ren oder sekun­dä­ren Pro­zes­se gesteu­ert werden

Abbil­dung: Die Ori­en­tie­rung am Zeit­strahl bei der Befra­gung von Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten; eige­ne Darstellung

Nach der gegen­sei­ti­gen Vor­stel­lung mei­ner Per­son und mei­nes Gesprächs­part­ners (wozu auch gehört, um eine Beschrei­bung der Rol­le mei­nes Gegen­übers zu bit­ten) begin­ne ich gern mit einer Ori­en­tie­rung am Zeit­strahl:

  1. Ganz all­ge­mein gefragt: Wenn Sie an die letz­ten Mona­te den­ken, was hat da in Ihrem Auf­ga­ben­be­reich gut funk­tio­niert? Was nicht? Hat sich etwas zum Bes­se­ren ent­wi­ckelt? Oder umgekehrt?
  2. Wie geht es Ihnen mit Ihrer Rolle/Funktion bzw. Ihren Auf­ga­ben momen­tan? Wie klar ist Ihnen, was Sie machen sol­len? Wie klar sind die Erwar­tun­gen, die an Sie gestellt wer­den? Wie klar sind die Abläufe?
  3. In Bezug auf Ihre Rolle/Aufgabe und die Pro­zes­se und Bespre­chun­gen, an denen Sie betei­ligt sind: Was wün­schen Sie sich? Was müss­te sich ändern, damit der Kern­pro­zess effi­zi­en­ter oder die Kom­mu­ni­ka­ti­on rei­bungs­är­mer oder kla­rer wird? Was wün­schen Sie sich in Bezug auf die bereichs­über­grei­fen­de Zusammenarbeit?

Beson­ders wich­tig sind danach die fol­gen­den Fragen:

  1. Wie funk­tio­niert die bereichs­in­ter­ne Zusam­men­ar­beit? Wie koor­di­nie­ren Sie Ihre Auf­ga­ben? Wie wer­den die ent­spre­chen­den Besprechungstermine/Regeln usw. ein­ge­hal­ten? Sehen Sie ggf. Ent­wick­lungs­be­darf, und wenn ja, welchen?
  2. Wie funk­tio­niert die bereichs­über­grei­fen­de Zusam­men­ar­beit? Wel­che „Schnitt­stel­len“ sind beson­ders wich­tig? Wo hakt es ggf. manch­mal? Wel­chen Ver­än­de­rungs­be­darf sehen Sie ggf.? Ken­nen die Mit­glie­der ande­rer Arbeits­be­rei­che die Erwartungen/Belange Ihres Berei­ches? Und umgekehrt?

In der Regel erfah­re ich aus den Ant­wor­ten auf die­se Fra­gen, was gut läuft und wo es hakt. Ver­tie­fend fra­ge ich immer wie­der nach dem Kernprozess/der eigent­li­chen Arbeit und der die Arbeit koor­di­nie­ren­den Kom­mu­ni­ka­ti­on, um herauszufinden,

  • ob die Schnitt­stel­len und die bereichs­über­grei­fen­den Erwar­tun­gen (und manch­mal auch: der gegen­sei­ti­ge Respekt) klar bzw. vor­han­den sind und
  • ob die rele­van­ten Infor­ma­tio­nen zur rich­ti­gen Zeit an die rich­ti­ge Stel­le flie­ßen oder zumin­dest flie­ßen können.

Beim letzt­ge­nann­ten Punkt gibt es eine „Bring- und eine Hol­schuld“, und das ist in der Regel eine Frage

  1. der geeig­ne­ten Bezie­hungs­grund­la­ge (Ken­nen sich die Betei­lig­ten aus­rei­chend? Haben sie Respekt vor­ein­an­der? Gibt es eine Arbeits­be­zie­hung mit aus­rei­chend Ver­trau­en?) und
  2. der Bespre­chungs­struk­tur (Zeit­punkt bzw. Bespre­chungs­ab­fol­ge; Sit­zen die rich­ti­gen Per­so­nen am Tisch? Wer macht die Agen­da, und funk­tio­niert die Agenda?)

Die in der Regel sehr umfang­rei­chen Mit­schrif­ten sol­cher Inter­views wer­te ich mit Hil­fe qua­li­ta­ti­ver Ana­ly­se­ver­fah­ren aus und prä­sen­tie­re die Ergeb­nis­se im Anschluss der Unter­neh­mens­lei­tung und nach­fol­gend den Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern ver­schie­de­ner Berei­che. In der Regel ori­en­tie­ren sich mei­ne Ergeb­nis­prä­sen­ta­tio­nen an fol­gen­den Kri­te­ri­en oder Fragen:

  • Wie lau­tet der Auftrag?
  • Dar­stel­lung der Ana­ly­se­er­geb­nis­se ent­lang des Kernprozesses
  • Bereichs­spe­zi­fi­sche Erkenntnisse
  • Bereichs­über­grei­fen­de Erkenntnisse
  • Denk- oder Handlungsrichtungen

Alter­na­ti­ve Struk­tu­rie­rungs- oder Unter­schei­dungs­mög­lich­kei­ten wären:

  • Was läuft gut?/Baustellen
  • technische/menschliche Fak­to­ren
  • Prozessschritte/Schnittstellen/Kommunikation

In der ers­ten Prä­sen­ta­ti­on geht es oft noch nicht um Hand­lungs­emp­feh­lun­gen, son­dern eher um Denk­rich­tun­gen oder Hand­lungs­rich­tun­gen. Die sich ggf. erge­ben­den kon­kre­ten Ansatz­punk­te und Maß­nah­men wer­den erst danach im Dia­log mit den betrof­fe­nen Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern ent­wi­ckelt. Wie gesagt: Oft ist es hilf­reich, die Prä­sen­ta­ti­on in meh­re­ren Runden/Bereichen zu halten.

Oft bekom­me ich auch die Fra­ge nach der Aus­wahl geeig­ne­ter Gesprächs­part­ner gestellt:

  • Zunächst etwas meta­pho­risch: Es geht dar­um, mit Per­so­nen zu spre­chen, die eine wirk­lich tie­fe Kennt­nis der „Welt“ besit­zen, um die es geht. Die­se Per­so­nen soll­ten eine Art „gene­ti­schen Code“ des Unter­neh­mens bilden.
  • Etwas prak­ti­scher: Die Ana­ly­se soll­te ent­lang des Kern­pro­zes­ses und ggf. rele­van­ter Unter­stüt­zungs­pro­zes­se statt­fin­den. Ein Aus­wahl­kri­te­ri­um wäre daher, mit jeweils einer Fach- und einer Füh­rungs­kraft aus den wich­tigs­ten Berei­chen zu spre­chen. Des Wei­te­ren wäre es gut, mit Mit­ar­bei­tern zu spre­chen, die an beson­ders wich­ti­gen Schnitt­stel­len arbeiten.
  • Ergän­zend: Wenn es in einem Bereich etwa „pola­ri­sie­ren­de Sicht­wei­sen“ gibt, also bezüg­lich wich­ti­ger Fra­gen zum Bei­spiel zwei Mei­nungs­la­ger, dann wäre es wich­tig, Ver­tre­ter aus bei­den Lagern zu hören.

Jörg Hei­dig

PS:

Lesen Sie zum The­ma Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung auch die­sen Artikel:

Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung Teil 1: Der Baukasten

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Kehrt die Auto­ri­tät in unse­re Orga­ni­sa­tio­nen zurück?

Die unsicht­ba­re Hier­ar­chie in der Hierarchie

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.