Modelle und Methoden der Organisationsentwicklung, Teil 2: Drei Methoden für den Anfang

Was man am Anfang rich­tig macht, kann einem spä­ter nicht auf die Füße fal­len

Wenn man bei­spiels­wei­se bei Teament­wick­lun­gen oder Füh­rungs­klau­su­ren am Anfang nach Erwar­tun­gen fragt oder — bei län­ge­ren bzw. grö­ße­ren Pro­jek­ten — Betrof­fe­ne von Anfang an betei­ligt und zu Exper­ten in eige­ner Sache macht, wird man weni­ger böse Über­ra­schun­gen erle­ben.

Wor­um es geht

In die­ser Serie fin­den Sie eine Rei­he von Ablauf­mo­del­len und Metho­den, die sich in Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­ten ver­wen­den las­sen — ergänzt um eini­ge Pra­xis­bei­spie­le sowie ent­spre­chen­de theo­re­ti­sche Hin­ter­grün­de.

Teil 1 hat sich noch nicht mit kon­kre­ten Metho­den beschäf­tigt, son­dern soll­te hel­fen, die in den spä­te­ren Tex­ten vor­ge­stell­ten „Tools“ zu sor­tie­ren — also einen Werk­zeug­kas­ten zu bau­en.

In die­sem Bei­trag geht es nun um eine Rei­he sol­cher Tools, näm­lich Metho­den für den Anfang von Work­shops, und zwar unab­hän­gig von der Fra­ge, ob es sich dabei um Teament­wick­lungs­maß­nah­men oder Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­work­shops han­delt. In die­sem Bei­trag geht es also um drei Ablauf­va­ri­an­ten für den Anfang von Inter­ven­tio­nen auf Teamebe­ne oder in Grup­pen, die von der Grö­ße her einem Team ent­spre­chen könn­ten (also rund sechs bis acht, maxi­mal aber 12 Per­so­nen; die „abso­lu­te Schall­gren­ze“ liegt hier, pro­fes­sio­nel­le Mode­ra­ti­on und einen erfah­re­nen Umgang mit Sub­grup­pen und Wider­stän­den vor­aus­ge­setzt, bei 15 Per­so­nen).

Vari­an­te 1 („prag­ma­tisch“): Fokus auf Erwar­tun­gen und Rol­len

  1. Klä­rung von Erwar­tun­gen in Bezug auf das Mee­ting: Was soll erreicht oder bewirkt wer­den? Ist die­se Erwar­tungs­klä­rung im Vor­feld mit der Orga­ni­sa­ti­ons­lei­tung oder einer Stabs­stel­le erfolgt, so ist sie nach mei­ner Auf­fas­sung am Beginn einer Klau­sur zwin­gend zu wie­der­ho­len und zu aktua­li­sie­ren. Es ist zudem sicher­zu­stel­len, dass im Pro­zess (bspw. bei ein­tä­gi­gen Work­shops spä­tes­tens nach einem hal­ben Tag) ent­spre­chen­de Fra­gen gestellt wer­den, um den Ver­lauf bzw. den metho­di­schen Ansatz und die ver­wand­ten Metho­den ggf. noch zu kor­ri­gie­ren.
  2. Klä­rung von Rol­len: Der nach mei­ner Erfah­rung häu­figs­te Fall auf­tre­ten­den Klä­rungs­be­darfs in Orga­ni­sa­tio­nen betrifft die Rol­len oder „Ver­ant­wor­tungs- und Auf­ga­ben­zu­schnit­te“ der betref­fen­den Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te. Eine Rol­le ist defi­ni­ti­ons­ge­mäß ein „Bün­del von Erwar­tun­gen“. Wenn mir klar ist, was von mir erwar­tet wird, weiß ich, was ich zu tun habe bzw. ken­ne ich mei­ne Rol­le. Aus einer theo­re­ti­schen Per­spek­ti­ve macht die zen­tra­le Bedeu­tung von Rol­len Sinn, denn jedes Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glied, und zwar unab­hän­gig vom Sta­tus als Mit­ar­bei­ter oder Füh­rungs­kraft, besitzt eine Art „Bezie­hung“ zur Orga­ni­sa­ti­on. Die­se Bezie­hung lässt sich am ehes­ten als „psy­cho­lo­gi­scher Ver­trag“ fas­sen — die­ser Ver­trag besteht nach Edgar Schein aus gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen. Eine Orga­ni­sa­ti­on hat bestimm­te Erwar­tun­gen an ihre Mit­glie­der, und Mit­glie­der haben bestimm­te Erwar­tun­gen an ihre Orga­ni­sa­ti­on. Die­se Erwar­tun­gen ver­än­dern sich mit der Zeit — wes­halb der psy­cho­lo­gi­sche Ver­trag per­ma­nent fort­ge­schrie­ben wird oder — im Fal­le einer län­ger­fris­ti­gen und nach­hal­ti­gen Irri­ta­ti­on  — irgend­wann endet. Füh­rungs­kräf­ten kommt die Auf­ga­be zu, die psy­cho­lo­gi­schen Ver­trä­ge der ihnen zuge­ord­ne­ten Per­so­nen zu the­ma­ti­sie­ren und zu mode­rie­ren. Und Füh­rungs­kräf­te haben in der Regel wie­der Füh­rungs­kräf­te, die mit ihnen über ihre jewei­li­gen psy­cho­lo­gi­schen Ver­trä­ge reden und so wei­ter. Füh­rung erscheint aus die­ser Per­spek­ti­ve vor allem als Erwar­tungs­ma­nage­ment bzw. die Auf­ga­be, sich kon­ti­nu­ier­lich mit den sich ggf. ändern­den Erwar­tun­gen an oder von Mit­ar­bei­tern (oder nach­ge­ord­ne­ten Füh­rungs­kräf­ten) zu beschäf­ti­gen. Klar kann es vor­kom­men, dass Erwar­tun­gen nicht (mehr) erfüll­bar sind oder nicht mehr erfüllt wer­den wol­len. Dann muss man sich über grund­le­gen­de Ver­än­de­run­gen (Ver­las­sen der Orga­ni­sa­ti­on? Wech­sel der Rol­le? Kar­rie­re? Oder: Zurück­tre­ten von bestimm­ten Rol­len, also das Gegen­teil von Kar­rie­re?) unter­hal­ten. Aber der in der Pra­xis deut­lich häu­fi­ge­re Fall ist nicht nicht die Ver­än­de­rung, son­dern die Unklar­heit von Erwar­tun­gen. Ein Work­shop kann des­halb durch­aus mit gegen­sei­ti­gem Feed­back bzw. gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen begin­nen. Eine sol­che The­ma­ti­sie­rung kann mit­un­ter eini­ges an Zeit erfor­dern, ist aber in der Regel hilf­reich. Und wenn die Rück­mel­dun­gen und Erwar­tun­gen kon­kret genug for­mu­liert sind, kön­nen in der Regel auch Men­schen, die sonst wenig auf­ge­schlos­sen sind für „sol­che Work­shops“, damit etwas anfan­gen.
  3. Gemein­sa­me Projekte/Ziele/Aktivitäten: Nach der Erwar­tungs­klä­rung kann dann ggf. wei­ter über The­men wie „gemein­sa­me Pro­jek­te“ oder „Zie­le“ und sich dar­aus ablei­ten­de gemein­sa­me Akti­vi­tä­ten gespro­chen wer­den. Nach mei­ner Erfah­rung reicht jedoch die Klä­rung von Erwar­tun­gen an sich als Inter­ven­ti­on erst ein­mal aus. Alles Wei­te­re kann dann in ggf. fol­gen­den Ter­mi­nen bespro­chen wer­den.

Vari­an­te 2 („erzäh­le­risch“): Ori­en­tie­rung am Zeit­strahl

Vari­an­te 2 eig­net sich grund­sätz­lich für zwei Anläs­se bzw. „Anwen­dungs­sze­na­ri­en“:

  • Zum einen kann die­se Metho­de ähn­lich wie Vari­an­te 1 an den Anfang von Füh­rungs­kräf­te­klau­su­ren oder Teament­wick­lungs­work­shops gestellt wer­den, bei denen es um Rol­len- oder Auf­ga­ben­klä­rung oder Zie­le für die nächs­te Zeit oder eine Ver­än­de­rung der Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on o.ä. geht. Dann wirkt Vari­an­te 2 etwas weni­ger „grund­sätz­lich“ als Vari­an­te 1 — man geht beim Ein­satz von Vari­an­te 2 qua­si davon aus, dass es zwar an der Zeit ist, etwas zu bespre­chen, aber dass allen Betei­lig­ten ihre Rol­len mehr oder min­der klar sind, zumin­dest auf einer grund­le­gen­den Ebe­ne. Vari­an­te 2 ist im Ver­gleich mit Vari­an­te 1 viel­leicht die „char­man­te­re“ Art des Ein­stiegs, mit der man nicht Gefahr läuft, Grund­satz­ge­sprä­che zu pro­vo­zie­ren, wo gar kei­ne not­wen­dig sind.
  • Zum ande­ren eig­net sich die­se Metho­de für einen ganz ande­ren The­men­be­reich, näm­lich jenen „Grund­satz­ge­sprächs­be­darf“, der sich bis­wei­len aus dem mensch­li­chen Mit­ein­an­der ergibt. Wich­tig ist, dass klar ist, dass es sich hier um zwei ver­schie­de­ne The­men han­delt. Zum einen gibt es auf­ga­ben- oder rol­len­be­zo­ge­nen Klä­rungs­be­darf, der grund­sätz­li­cher oder weni­ger grund­sätz­lich sein kann. In letz­te­rem Fall ist Vari­an­te 2 ein­fach ein „char­man­ter“ Ein­stieg. In ers­te­rem Fall the­ma­ti­siert Vari­an­te 1 direk­ter, was es zu the­ma­ti­sie­ren gibt. Zum ande­ren gibt es aber zwi­schen­mensch­li­chen Klä­rungs­be­darf (Kon­flik­te, unaus­ge­spro­che­ne Erwar­tun­gen und sich dar­aus erge­ben­de Ent­täu­schun­gen, Unzu­frie­den­heit mit der Arbeits­last­ver­tei­lung im Team oder mit der Team­lei­tung o.ä.) — und hier wür­de Vari­an­te 1 (also Fokus auf Rol­len, Auf­ga­ben usw.) nur zum „an der Sache Vor­bei­re­den“ füh­ren. Vari­an­te 2 hin­ge­gen ist, so sanft wie sie bei auf­ga­ben­be­zo­ge­nen The­men daher­kommt, viel wirk­sa­mer, wenn es dar­um geht, zwi­schen­mensch­li­che The­men anzu­spre­chen. Durch die „Erzähl­run­de“ am Anfang (im offe­nen Wech­sel oder reih­um beant­wor­tet jede Per­son drei Fra­gen) blei­ben die Anwe­sen­den erst ein­mal „bei sich“ — infor­ma­ti­ons­be­zo­ge­ne oder klä­rungs­ori­en­tier­te Nach­fra­gen sind erlaubt, Dis­kus­sio­nen, Recht­fer­ti­gun­gen usw. nicht. Es geht auch noch nicht um Feed­back, das kann ggf. spä­ter kom­men. Die Wir­kung von Vari­an­te 2 bei zwi­schen­mensch­li­chen The­men ist eine lang­sa­me „Ver­tie­fung“ bzw. „Öff­nung“ — bis jemand direkt anspricht, was ihm oder ihr auf der See­le brennt. Das gelingt nicht in jedem Fall, aber wenn die Inter­ven­ti­on rela­tiv zeit­nah nach der Ent­ste­hung und Ver­stär­kung von Span­nun­gen erfolgt, dann ent­fal­tet die Metho­de ihre Wir­kung fast von allein. Wenn die Kon­flik­te hin­ge­gen zu alt bzw. zu fest­ge­fah­ren oder zu „kalt“ sein soll­ten, dann lau­tet die Fra­ge, ob man mit gesprächs­ba­sier­ten Inter­ven­ti­ons­me­tho­den über­haupt noch etwas bewir­ken kann. (Lesen Sie zu der Fra­ge, wie man fest­stel­len kann, ob man in einem Kon­flikt inter­ve­nie­ren kann oder nicht, die­sen Bei­trag auf die­sem Blog.)

Auch bei Vari­an­te 2 beginnt man mit einer Erwar­tungs­run­de, führt das aller­dings nicht zu lan­ge aus: Wie kann die­ser Ter­min hilf­reich sein? Oder: Wor­an wür­den Sie bemer­ken, dass der heu­ti­ge Ter­min hilf­reich für Sie war? Dann stellt man drei Fra­gen, die zu beant­wor­ten man reih­um bit­tet — und ja, es ist wün­schens­wert, dass jede und jeder alle drei Fra­gen beant­wor­tet:

  1. Wie lief es in den ver­gan­ge­nen Wochen (oder Mona­ten)? Die­se Fra­ge dient (nur) der the­ma­ti­schen Annä­he­rung und — nur gege­be­nen­falls — dem Ver­ständ­nis der Ent­ste­hung aktu­el­ler Pro­blem­la­gen.
  2. Wie geht es Ihnen momen­tan mit Ihrer Auf­ga­be und in Ihrem Team? Spä­tes­tens die Ant­wor­ten auf die­se Fra­ge las­sen Schlüs­se auf — so über­haupt vor­han­den — aktu­el­le Pro­blem­la­gen zu.
  3. Was wün­schen Sie sich? Hier wird in der Regel the­ma­ti­siert, was sich ändern müss­te — oft ver­bun­den mit (ver­steck­tem, dann bedarf es klu­ger und offe­ner Nach­fra­gen) Feed­back und Erwar­tun­gen für ein bes­se­res Mit­ein­an­der. Mit die­sem Feed­back — was bei die­ser Vari­an­te oft erst durch Nach­fra­gen expli­zi­ter for­mu­liert wird — und den Erwar­tun­gen an die ande­ren Per­so­nen oder Berei­che kann man dann im Work­shop wei­ter­ar­bei­ten.

Ggf. kann man wei­ter­füh­rend die fol­gen­den Fra­gen stel­len:

  • Wel­che (gemein­sa­men) Akti­vi­tä­ten brin­gen uns vor­an?
  • Wann bespre­chen wir was? (ggf. geglie­dert nach inhalt­li­chen und orga­ni­sa­to­ri­schen Aspek­ten)

Vari­an­te 3 („visio­när“): Fokus auf Wer­te und kon­kre­te Hand­lun­gen

Manch­mal brau­chen Pro­zes­se einen visio­nä­ren Anfang. Bei klas­si­schen Leit­bild­pro­zes­sen bin ich ob ihrer Wir­kung bzw. Effek­ti­vi­tät sehr skep­tisch. Aber es gibt ein Modell, das eini­ge Ver­än­de­rungs­kraft ent­fal­ten kann, wenn man es rich­tig anwen­det. Lei­der stimmt das mitt­ler­wei­le zum Sprich­wort gewor­de­ne Zitat eines ehe­ma­li­gen Bun­des­kanz­lers all­zu oft: Wer Visio­nen hat, soll zum Arzt gehen. 😉 Es geht eben nicht so sehr um gro­ße Visio­nen oder Leit­bil­der, wohl aber um ein kla­res Bild davon, wer man ist und wo man hin möch­te. Eine, wie ich fin­de, sehr schö­ne und — für die Prag­ma­ti­ker unter den Lesern — mess­ba­re Ergeb­nis­se pro­du­zie­ren­de Metho­de besteht im fol­gen­den Drei­schritt:

  1. „Wel­che Wer­te ver­tre­ten wir — momen­tan… nicht mehr… noch nicht? Wel­che wol­len wir in Zukunft ver­tre­ten? Was erwar­ten wir selbst von unse­rer Ent­wick­lung (im Sin­ne eines Wert­maß­stabs)? Was erwar­ten unse­re Kun­den von uns? Wer wol­len wir sein und wofür wol­len wir ste­hen?“ Wenn es gelingt, dann hat die­se Dis­kus­si­on einen mit­un­ter regel­recht „elek­tri­sie­ren­den“ Cha­rak­ter.
  2. „Wel­che — zum einen gemein­sa­men, über­grei­fen­den und zum ande­ren indi­vi­du­el­len — Zie­le lei­ten sich dar­aus ab?“
  3. „Mit wel­chen Hand­lun­gen errei­chen wir die­se Zie­le?“

Kon­se­quent „durch­mo­de­riert“ bedeu­ten die Ant­wor­ten auf die­se drei Fra­gen eine regel­rech­te „Neu­pro­gram­mie­rung“ des betref­fen­den Teams, Arbeits­be­reichs oder Unter­neh­mens. Und das Schö­ne und beson­ders Wirk­sa­me an die­sem Modell ist, dass man im Nach­hin­ein immer fra­gen kann: „Haben wir uns dran gehal­ten? Haben wir umge­setzt, was wir uns vor­ge­nom­men haben? Ent­spre­chen unse­re kon­kre­ten Hand­lun­gen tat­säch­lich unse­ren Wer­ten?“ Im Ergeb­nis die­ser Metho­de ver­fü­gen die Betei­lig­ten also über eine Mess­lat­te für ihre Hand­lun­gen. Lesen Sie bei wei­ter­füh­ren­dem Inter­es­se hier eine aus­führ­li­che­re Dar­stel­lung des Modells und sei­ner Anwen­dung.

Jörg Hei­dig


Category: Methoden Organisation Vorlesung Organisationsentwicklung

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