Modelle und Methoden der Organisationsentwicklung, Teil 2: Drei Methoden für den Anfang

Was man am Anfang rich­tig macht, kann einem spä­ter nicht auf die Füße fallen

Wenn man bei­spiels­wei­se bei Tea­ment­wick­lun­gen oder Füh­rungs­klau­su­ren am Anfang nach Erwar­tun­gen fragt oder — bei län­ge­ren bzw. grö­ße­ren Pro­jek­ten — Betrof­fe­ne von Anfang an betei­ligt und zu Exper­ten in eige­ner Sache macht, wird man weni­ger böse Über­ra­schun­gen erleben.

Wor­um es geht

In die­ser Serie fin­den Sie eine Rei­he von Ablauf­mo­del­len und Metho­den, die sich in Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­ten ver­wen­den las­sen — ergänzt um eini­ge Pra­xis­bei­spie­le sowie ent­spre­chen­de theo­re­ti­sche Hintergründe.

Teil 1 hat sich noch nicht mit kon­kre­ten Metho­den beschäf­tigt, son­dern soll­te hel­fen, die in den spä­te­ren Tex­ten vor­ge­stell­ten „Tools“ zu sor­tie­ren — also einen Werk­zeug­kas­ten zu bauen.

In die­sem Bei­trag geht es nun um eine Rei­he sol­cher Tools, näm­lich Metho­den für den Anfang von Work­shops, und zwar unab­hän­gig von der Fra­ge, ob es sich dabei um Tea­ment­wick­lungs­maß­nah­men oder Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­work­shops han­delt. In die­sem Bei­trag geht es also um drei Ablauf­va­ri­an­ten für den Anfang von Inter­ven­tio­nen auf Tea­mebe­ne oder in Grup­pen, die von der Grö­ße her einem Team ent­spre­chen könn­ten (also rund sechs bis acht, maxi­mal aber 12 Per­so­nen; die „abso­lu­te Schall­gren­ze“ liegt hier, pro­fes­sio­nel­le Mode­ra­ti­on und einen erfah­re­nen Umgang mit Sub­grup­pen und Wider­stän­den vor­aus­ge­setzt, bei 15 Personen).

Vari­an­te 1 („prag­ma­tisch“): Fokus auf Erwar­tun­gen und Rollen

  1. Klä­rung von Erwar­tun­gen in Bezug auf das Mee­ting: Was soll erreicht oder bewirkt wer­den? Ist die­se Erwar­tungs­klä­rung im Vor­feld mit der Orga­ni­sa­ti­ons­lei­tung oder einer Stabs­stel­le erfolgt, so ist sie nach mei­ner Auf­fas­sung am Beginn einer Klau­sur zwin­gend zu wie­der­ho­len und zu aktua­li­sie­ren. Es ist zudem sicher­zu­stel­len, dass im Pro­zess (bspw. bei ein­tä­gi­gen Work­shops spä­tes­tens nach einem hal­ben Tag) ent­spre­chen­de Fra­gen gestellt wer­den, um den Ver­lauf bzw. den metho­di­schen Ansatz und die ver­wand­ten Metho­den ggf. noch zu korrigieren.
  2. Klä­rung von Rol­len: Der nach mei­ner Erfah­rung häu­figs­te Fall auf­tre­ten­den Klä­rungs­be­darfs in Orga­ni­sa­tio­nen betrifft die Rol­len oder „Ver­ant­wor­tungs- und Auf­ga­ben­zu­schnit­te“ der betref­fen­den Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te. Eine Rol­le ist defi­ni­ti­ons­ge­mäß ein „Bün­del von Erwar­tun­gen“. Wenn mir klar ist, was von mir erwar­tet wird, weiß ich, was ich zu tun habe bzw. ken­ne ich mei­ne Rol­le. Aus einer theo­re­ti­schen Per­spek­ti­ve macht die zen­tra­le Bedeu­tung von Rol­len Sinn, denn jedes Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glied, und zwar unab­hän­gig vom Sta­tus als Mit­ar­bei­ter oder Füh­rungs­kraft, besitzt eine Art „Bezie­hung“ zur Orga­ni­sa­ti­on. Die­se Bezie­hung lässt sich am ehes­ten als „psy­cho­lo­gi­scher Ver­trag“ fas­sen — die­ser Ver­trag besteht nach Edgar Schein aus gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen. Eine Orga­ni­sa­ti­on hat bestimm­te Erwar­tun­gen an ihre Mit­glie­der, und Mit­glie­der haben bestimm­te Erwar­tun­gen an ihre Orga­ni­sa­ti­on. Die­se Erwar­tun­gen ver­än­dern sich mit der Zeit — wes­halb der psy­cho­lo­gi­sche Ver­trag per­ma­nent fort­ge­schrie­ben wird oder — im Fal­le einer län­ger­fris­ti­gen und nach­hal­ti­gen Irri­ta­ti­on  — irgend­wann endet. Füh­rungs­kräf­ten kommt die Auf­ga­be zu, die psy­cho­lo­gi­schen Ver­trä­ge der ihnen zuge­ord­ne­ten Per­so­nen zu the­ma­ti­sie­ren und zu mode­rie­ren. Und Füh­rungs­kräf­te haben in der Regel wie­der Füh­rungs­kräf­te, die mit ihnen über ihre jewei­li­gen psy­cho­lo­gi­schen Ver­trä­ge reden und so wei­ter. Füh­rung erscheint aus die­ser Per­spek­ti­ve vor allem als Erwar­tungs­ma­nage­ment bzw. die Auf­ga­be, sich kon­ti­nu­ier­lich mit den sich ggf. ändern­den Erwar­tun­gen an oder von Mit­ar­bei­tern (oder nach­ge­ord­ne­ten Füh­rungs­kräf­ten) zu beschäf­ti­gen. Klar kann es vor­kom­men, dass Erwar­tun­gen nicht (mehr) erfüll­bar sind oder nicht mehr erfüllt wer­den wol­len. Dann muss man sich über grund­le­gen­de Ver­än­de­run­gen (Ver­las­sen der Orga­ni­sa­ti­on? Wech­sel der Rol­le? Kar­rie­re? Oder: Zurück­tre­ten von bestimm­ten Rol­len, also das Gegen­teil von Kar­rie­re?) unter­hal­ten. Aber der in der Pra­xis deut­lich häu­fi­ge­re Fall ist nicht nicht die Ver­än­de­rung, son­dern die Unklar­heit von Erwar­tun­gen. Ein Work­shop kann des­halb durch­aus mit gegen­sei­ti­gem Feed­back bzw. gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen begin­nen. Eine sol­che The­ma­ti­sie­rung kann mit­un­ter eini­ges an Zeit erfor­dern, ist aber in der Regel hilf­reich. Und wenn die Rück­mel­dun­gen und Erwar­tun­gen kon­kret genug for­mu­liert sind, kön­nen in der Regel auch Men­schen, die sonst wenig auf­ge­schlos­sen sind für „sol­che Work­shops“, damit etwas anfangen.
  3. Gemein­sa­me Projekte/Ziele/Aktivitäten: Nach der Erwar­tungs­klä­rung kann dann ggf. wei­ter über The­men wie „gemein­sa­me Pro­jek­te“ oder „Zie­le“ und sich dar­aus ablei­ten­de gemein­sa­me Akti­vi­tä­ten gespro­chen wer­den. Nach mei­ner Erfah­rung reicht jedoch die Klä­rung von Erwar­tun­gen an sich als Inter­ven­ti­on erst ein­mal aus. Alles Wei­te­re kann dann in ggf. fol­gen­den Ter­mi­nen bespro­chen werden.

Vari­an­te 2 („erzäh­le­risch“): Ori­en­tie­rung am Zeitstrahl

Vari­an­te 2 eig­net sich grund­sätz­lich für zwei Anläs­se bzw. „Anwen­dungs­sze­na­ri­en“:

  • Zum einen kann die­se Metho­de ähn­lich wie Vari­an­te 1 an den Anfang von Füh­rungs­kräf­te­klau­su­ren oder Tea­ment­wick­lungs­work­shops gestellt wer­den, bei denen es um Rol­len- oder Auf­ga­ben­klä­rung oder Zie­le für die nächs­te Zeit oder eine Ver­än­de­rung der Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on o.ä. geht. Dann wirkt Vari­an­te 2 etwas weni­ger „grund­sätz­lich“ als Vari­an­te 1 — man geht beim Ein­satz von Vari­an­te 2 qua­si davon aus, dass es zwar an der Zeit ist, etwas zu bespre­chen, aber dass allen Betei­lig­ten ihre Rol­len mehr oder min­der klar sind, zumin­dest auf einer grund­le­gen­den Ebe­ne. Vari­an­te 2 ist im Ver­gleich mit Vari­an­te 1 viel­leicht die „char­man­te­re“ Art des Ein­stiegs, mit der man nicht Gefahr läuft, Grund­satz­ge­sprä­che zu pro­vo­zie­ren, wo gar kei­ne not­wen­dig sind.
  • Zum ande­ren eig­net sich die­se Metho­de für einen ganz ande­ren The­men­be­reich, näm­lich jenen „Grund­satz­ge­sprächs­be­darf“, der sich bis­wei­len aus dem mensch­li­chen Mit­ein­an­der ergibt. Wich­tig ist, dass klar ist, dass es sich hier um zwei ver­schie­de­ne The­men han­delt. Zum einen gibt es auf­ga­ben- oder rol­len­be­zo­ge­nen Klä­rungs­be­darf, der grund­sätz­li­cher oder weni­ger grund­sätz­lich sein kann. In letz­te­rem Fall ist Vari­an­te 2 ein­fach ein „char­man­ter“ Ein­stieg. In ers­te­rem Fall the­ma­ti­siert Vari­an­te 1 direk­ter, was es zu the­ma­ti­sie­ren gibt. Zum ande­ren gibt es aber zwi­schen­mensch­li­chen Klä­rungs­be­darf (Kon­flik­te, unaus­ge­spro­che­ne Erwar­tun­gen und sich dar­aus erge­ben­de Ent­täu­schun­gen, Unzu­frie­den­heit mit der Arbeits­last­ver­tei­lung im Team oder mit der Team­lei­tung o.ä.) — und hier wür­de Vari­an­te 1 (also Fokus auf Rol­len, Auf­ga­ben usw.) nur zum „an der Sache Vor­bei­re­den“ füh­ren. Vari­an­te 2 hin­ge­gen ist, so sanft wie sie bei auf­ga­ben­be­zo­ge­nen The­men daher­kommt, viel wirk­sa­mer, wenn es dar­um geht, zwi­schen­mensch­li­che The­men anzu­spre­chen. Durch die „Erzähl­run­de“ am Anfang (im offe­nen Wech­sel oder reih­um beant­wor­tet jede Per­son drei Fra­gen) blei­ben die Anwe­sen­den erst ein­mal „bei sich“ — infor­ma­ti­ons­be­zo­ge­ne oder klä­rungs­ori­en­tier­te Nach­fra­gen sind erlaubt, Dis­kus­sio­nen, Recht­fer­ti­gun­gen usw. nicht. Es geht auch noch nicht um Feed­back, das kann ggf. spä­ter kom­men. Die Wir­kung von Vari­an­te 2 bei zwi­schen­mensch­li­chen The­men ist eine lang­sa­me „Ver­tie­fung“ bzw. „Öff­nung“ — bis jemand direkt anspricht, was ihm oder ihr auf der See­le brennt. Das gelingt nicht in jedem Fall, aber wenn die Inter­ven­ti­on rela­tiv zeit­nah nach der Ent­ste­hung und Ver­stär­kung von Span­nun­gen erfolgt, dann ent­fal­tet die Metho­de ihre Wir­kung fast von allein. Wenn die Kon­flik­te hin­ge­gen zu alt bzw. zu fest­ge­fah­ren oder zu „kalt“ sein soll­ten, dann lau­tet die Fra­ge, ob man mit gesprächs­ba­sier­ten Inter­ven­ti­ons­me­tho­den über­haupt noch etwas bewir­ken kann. (Lesen Sie zu der Fra­ge, wie man fest­stel­len kann, ob man in einem Kon­flikt inter­ve­nie­ren kann oder nicht, die­sen Bei­trag auf die­sem Blog.)

Auch bei Vari­an­te 2 beginnt man mit einer Erwar­tungs­run­de, führt das aller­dings nicht zu lan­ge aus: Wie kann die­ser Ter­min hilf­reich sein? Oder: Wor­an wür­den Sie bemer­ken, dass der heu­ti­ge Ter­min hilf­reich für Sie war? Dann stellt man drei Fra­gen, die zu beant­wor­ten man reih­um bit­tet — und ja, es ist wün­schens­wert, dass jede und jeder alle drei Fra­gen beantwortet:

  1. Wie lief es in den ver­gan­ge­nen Wochen (oder Mona­ten)? Die­se Fra­ge dient (nur) der the­ma­ti­schen Annä­he­rung und — nur gege­be­nen­falls — dem Ver­ständ­nis der Ent­ste­hung aktu­el­ler Problemlagen.
  2. Wie geht es Ihnen momen­tan mit Ihrer Auf­ga­be und in Ihrem Team? Spä­tes­tens die Ant­wor­ten auf die­se Fra­ge las­sen Schlüs­se auf — so über­haupt vor­han­den — aktu­el­le Pro­blem­la­gen zu.
  3. Was wün­schen Sie sich? Hier wird in der Regel the­ma­ti­siert, was sich ändern müss­te — oft ver­bun­den mit (ver­steck­tem, dann bedarf es klu­ger und offe­ner Nach­fra­gen) Feed­back und Erwar­tun­gen für ein bes­se­res Mit­ein­an­der. Mit die­sem Feed­back — was bei die­ser Vari­an­te oft erst durch Nach­fra­gen expli­zi­ter for­mu­liert wird — und den Erwar­tun­gen an die ande­ren Per­so­nen oder Berei­che kann man dann im Work­shop weiterarbeiten.

Ggf. kann man wei­ter­füh­rend die fol­gen­den Fra­gen stellen:

  • Wel­che (gemein­sa­men) Akti­vi­tä­ten brin­gen uns voran?
  • Wann bespre­chen wir was? (ggf. geglie­dert nach inhalt­li­chen und orga­ni­sa­to­ri­schen Aspekten)

Vari­an­te 3 („visio­när“): Fokus auf Wer­te und kon­kre­te Handlungen

Manch­mal brau­chen Pro­zes­se einen visio­nä­ren Anfang. Bei klas­si­schen Leit­bild­pro­zes­sen bin ich ob ihrer Wir­kung bzw. Effek­ti­vi­tät sehr skep­tisch. Aber es gibt ein Modell, das eini­ge Ver­än­de­rungs­kraft ent­fal­ten kann, wenn man es rich­tig anwen­det. Lei­der stimmt das mitt­ler­wei­le zum Sprich­wort gewor­de­ne Zitat eines ehe­ma­li­gen Bun­des­kanz­lers all­zu oft: Wer Visio­nen hat, soll zum Arzt gehen. 😉 Es geht eben nicht so sehr um gro­ße Visio­nen oder Leit­bil­der, wohl aber um ein kla­res Bild davon, wer man ist und wo man hin möch­te. Eine, wie ich fin­de, sehr schö­ne und — für die Prag­ma­ti­ker unter den Lesern — mess­ba­re Ergeb­nis­se pro­du­zie­ren­de Metho­de besteht im fol­gen­den Dreischritt:

  1. „Wel­che Wer­te ver­tre­ten wir — momen­tan… nicht mehr… noch nicht? Wel­che wol­len wir in Zukunft ver­tre­ten? Was erwar­ten wir selbst von unse­rer Ent­wick­lung (im Sin­ne eines Wert­maß­stabs)? Was erwar­ten unse­re Kun­den von uns? Wer wol­len wir sein und wofür wol­len wir ste­hen?“ Wenn es gelingt, dann hat die­se Dis­kus­si­on einen mit­un­ter regel­recht „elek­tri­sie­ren­den“ Charakter.
  2. „Wel­che — zum einen gemein­sa­men, über­grei­fen­den und zum ande­ren indi­vi­du­el­len — Zie­le lei­ten sich dar­aus ab?“
  3. „Mit wel­chen Hand­lun­gen errei­chen wir die­se Ziele?“

Kon­se­quent „durch­mo­de­riert“ bedeu­ten die Ant­wor­ten auf die­se drei Fra­gen eine regel­rech­te „Neu­pro­gram­mie­rung“ des betref­fen­den Teams, Arbeits­be­reichs oder Unter­neh­mens. Und das Schö­ne und beson­ders Wirk­sa­me an die­sem Modell ist, dass man im Nach­hin­ein immer fra­gen kann: „Haben wir uns dran gehal­ten? Haben wir umge­setzt, was wir uns vor­ge­nom­men haben? Ent­spre­chen unse­re kon­kre­ten Hand­lun­gen tat­säch­lich unse­ren Wer­ten?“ Im Ergeb­nis die­ser Metho­de ver­fü­gen die Betei­lig­ten also über eine Mess­lat­te für ihre Hand­lun­gen. Lesen Sie bei wei­ter­füh­ren­dem Inter­es­se hier eine aus­führ­li­che­re Dar­stel­lung des Modells und sei­ner Anwendung.

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.