Motivation und Führung, Teil 2: „weich“ versus „hart“?

Wenn von Füh­rung und Moti­va­ti­on die Rede ist, tei­len sich die Dis­kus­si­ons­teil­neh­mer oft in zwei gro­ße Lager – die Ver­tre­ter des „har­ten“ Wegs und die Befür­wor­ter der „wei­chen“ Sti­le. Ins­be­son­de­re Letz­te­re kön­nen für ihre Sicht­wei­se auch zahl­rei­che Argu­men­te aus der For­schung anfüh­ren. Gegen­sei­tig wer­fen sich bei­de Sei­ten vor, den „Kern der Sache“ nicht ver­stan­den zu haben:

  1. Die Ver­tre­ter des „har­ten“ Füh­rungs­ver­ständ­nis­ses wer­fen der ande­ren Sei­te vor, dass ihre Füh­rungs­pra­xis in Basis­de­mo­kra­tie und Pro­fil­lo­sig­keit versandet.
  2. Anders­her­um unter­stel­len die Befür­wor­ter der „wei­chen“ Art und Wei­se der Füh­rung den „hart“ Argu­men­tie­ren­den, mit Auto­ri­tät letzt­lich nur Anpas­sung zu errei­chen, aber nicht Moti­va­ti­on, Betei­li­gung und Ideen zu fördern.
Die beiden Parteien in vielen Diskussionen über Führung, jeweils aus der Sicht der anderen
Die bei­den Par­tei­en in vie­len Dis­kus­sio­nen über Füh­rung, jeweils aus der Sicht der anderen

Lässt man die Dis­kus­si­on um Vor- und Nach­tei­le des „har­ten“ bzw. des „wei­chen“ Füh­rungs­ver­ständ­nis­ses ein­mal bei­sei­te, ent­deckt man schnell, dass bei­de Sei­ten etwas für sich haben. Der eher „wei­che“ Bereich ist in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten gut erforscht wor­den, um im Anschluss wer­den eini­ge der zen­tra­len Kon­zep­te und Metho­den vor­ge­stellt. Der „har­te“ Bereich ist in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten häu­fi­ger in Bezug auf sei­ne nega­ti­ven Aus­wir­kun­gen unter­sucht wor­den. Zwei­fels­oh­ne hat der „alte Kapi­tän“ als ein­sa­mer Len­ker und Ent­schei­der ange­sichts der Kom­ple­xi­tät des heu­ti­gen Gesche­hens aus­ge­dient. Doch gera­de das deut­sche Mili­tär hat als eine der am stärks­ten aus­ge­präg­ten Hier­ar­chien schon vor lan­ger Zeit mit dem Prin­zip „Füh­ren durch Auf­trag“ einen Mecha­nis­mus ent­wi­ckelt, wie Auto­ri­tät und Hier­ar­chie einer­seits mit Ent­schei­dungs­spiel­raum am „aus­füh­ren­den Ende“ der Orga­ni­sa­ti­on ver­bun­den wer­den können.

Wenn man einmal die Gegensätze beiseite lässt, bieten beide Seiten brauchbare Ansätze.
Wenn man ein­mal die Gegen­sät­ze bei­sei­te lässt, bie­ten bei­de Sei­ten brauch­ba­re Ansätze.

Zum The­ma „Füh­ren mit Auf­trag“ und all­ge­mein auch zur Anwend­bar­keit mili­tä­ri­scher Füh­rungs­kom­pe­ten­zen in der Wirt­schaft fin­den Sie hier einen kürz­lich in der „Wirt­schafts­wo­che“ erschie­ne­nen Artikel.

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.