Motivation und Führung, Teil 1: Es gibt immer zwei Bühnen des Geschehens

Die zwei Bühnen des Geschehens: Es gibt das, was man sieht (die offizielle Version der Dinge; das, was gesagt wird), und das, was tatsächlich vonstatten geht (was getan wird). Zeichnung: Juliane Wedlich
Die zwei Büh­nen des Gesche­hens: Es gibt das, was man sieht (die offi­zi­el­le Ver­si­on der Din­ge; das, was gesagt wird), und das, was tat­säch­lich von­stat­ten geht (was getan wird). Zeich­nung: Julia­ne Wedlich

Ana­ly­siert man das Gesche­hen in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen, so wird man zunächst zwei „Büh­nen“ vor­fin­den. Auf der ers­ten, sicht­ba­ren Büh­ne fin­det das beob­acht­ba­re, qua­si offi­zi­el­le Gesche­hen statt. Auf der zwei­ten, unsicht­ba­ren Büh­ne fin­det der infor­mel­le, des­halb aber nicht weni­ger wirk­sa­me Teil des Gesche­hens statt. So mag zum Bei­spiel „Sagen“ und „Tun“ bei eini­gen Per­so­nen weit aus­ein­an­der lie­gen, aber es ist nicht mög­lich oder statt­haft, dies anzu­spre­chen. Geschieht es – wie zuwei­len im Fal­le neu­er, noch nicht an die Rou­ti­nen und unge­schrie­be­nen Geset­ze der unsicht­ba­ren Büh­ne gewohn­ter Mit­ar­bei­ter – den­noch, so ler­nen die Betref­fen­den schnell, was man sagen darf und was nicht.

An sich ist das ganz nor­mal – sobald Men­schen zusam­men­kom­men und mit­ein­an­der arbei­ten, bil­den sich Ver­hal­tens­mus­ter und Regeln her­aus, die sich mit der Zeit fes­ti­gen und zur Gewohn­heit wer­den. Die zwangs­läu­fi­gen Dis­kre­pan­zen zwi­schen indi­vi­du­el­lem Wol­len und den Rou­ti­nen und Geset­zen der Gemein­schaft füh­ren zur Exis­tenz der bei­den Büh­nen. Grob gesagt: Das (Arbeits-)Leben ist ein Rollenspiel.

Im regu­lä­ren Arbeits­all­tag ist es weder sinn­voll noch not­wen­dig, die stra­te­gi­schen Ver­hal­tens­wei­sen und eta­blier­ten Rol­len­spie­le der ers­ten Büh­ne stö­ren oder gar ver­än­dern zu wol­len. Anders ist das jedoch, wenn sich mit den Jah­ren die Rol­len so ver­fes­ti­gen, dass mit exter­nen Ver­än­de­rungs­er­for­der­nis­sen (neue Pro­duk­te, ver­än­der­te Kun­den­wün­sche) oder inter­nen Impul­sen (Vor­schlä­ge, Ler­nen aus Feh­lern) nicht mehr adäquat umge­gan­gen wer­den kann.

Ein bei­na­he klas­si­sches Bei­spiel: Die Pro­dukt­ent­wick­lungs­ab­tei­lung eines mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­mens wird im Zuge star­ken Wachs­tums ver­grö­ßert und erhält einen neu­en Chef. In den ers­ten Jah­ren ent­wi­ckelt die Abtei­lung immer wie­der neue Kon­zep­te und trägt wesent­lich zum Wachs­tum bei. Dann fes­ti­gen sich die Kun­den­be­zie­hun­gen und man beginnt, mehr auf Kun­den­wün­sche zu reagie­ren als aktiv den Markt mit neu­en Ideen zu gestal­ten. Nach eini­gen wei­te­ren Jah­ren ver­än­dert sich der Markt, und Wachs­tums­po­ten­tia­le sind nicht mehr bei den eta­blier­ten Kun­den, son­dern in einer Bran­che zu erken­nen, mit der das Unter­neh­men noch kei­ne Erfah­run­gen hat. Der Geschäfts­füh­rer weist in stra­te­gi­schen Run­den immer wie­der auf das neue Poten­ti­al hin, doch es pas­siert wenig. Nach einem wei­te­ren Jahr wird eine Per­son ange­stellt und als Stabs­stel­le direkt an der Geschäfts­lei­tung ange­bun­den, die sich mit der avi­sier­ten Wachs­tums­bran­che aus­kennt und die ent­spre­chen­den Akti­vi­tä­ten nun als „Pro­jekt“ auf­baut. Die Schwie­rig­kei­ten mit der eta­blier­ten Abtei­lung und ins­be­son­de­re dem Lei­ter sind zwar vor­pro­gram­miert, wer­den aber vom Geschäfts­füh­rer wis­send in Kauf genommen.

Ein sol­cher Ansatz, im Pro­blem­fall „Bypäs­se“ zu legen, kann funk­tio­nie­ren, oft genug tut er das jedoch nicht. In jedem Fall kommt es zu einer Ver­grö­ße­rung der Dis­kre­pan­zen zwi­schen der ers­ten Büh­ne (dem, was statt­haft ist zu sagen) und der zwei­ten Büh­ne (dem, was man eigent­lich errei­chen möch­te). An sol­chen Stel­len ist es not­wen­dig, das Gesche­hen auf der zwei­ten Büh­ne – zumeist geht es da um Ängs­te oder die Fol­gen von Angst, also um Gewin­nen oder Ver­lie­ren – ansprech­bar zu machen. Wer­den Inter­ven­tio­nen not­wen­dig, müs­sen also „Tun“ und „Sagen“ – zumin­dest vor­über­ge­hend – zusammenfinden.

In der Rea­li­tät von Unter­neh­mens­ver­än­de­run­gen wird die zwei­te – ver­deck­te oder infor­mel­le – Büh­ne häu­fig aus­ge­blen­det, oder ihre Exis­tenz wird schlicht ver­neint. Dar­in liegt die Ursa­che, war­um vie­le Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben­an den mensch­li­chen Fak­to­ren schei­tern. Doch ganz gleich, ob der Ver­än­de­rungs­im­puls durch – was weit häu­fi­ger der Fall ist – tech­ni­sche oder – was die sel­te­ne­ren Anläs­se sind – zwi­schen­mensch­li­che Pro­ble­me aus­ge­löst wur­de: bei­de Fak­to­ren beein­flus­sen sich gegenseitig.

Die­ser Text­ab­schnitt ist ein Aus­zug aus unse­rem Buch Pro­zess­psy­cho­lo­gie, das im ver­gan­ge­nen Herbst in der Rei­he EHP erschie­nen ist.

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.