Motivation und Führung, Teil 1: Es gibt immer zwei Bühnen des Geschehens

Die zwei Bühnen des Geschehens: Es gibt das, was man sieht (die offizielle Version der Dinge; das, was gesagt wird), und das, was tatsächlich vonstatten geht (was getan wird). Zeichnung: Juliane Wedlich
Die zwei Büh­nen des Gesche­hens: Es gibt das, was man sieht (die offi­zi­el­le Ver­si­on der Din­ge; das, was gesagt wird), und das, was tat­säch­lich von­stat­ten geht (was getan wird). Zeich­nung: Julia­ne Wed­lich

Ana­ly­siert man das Gesche­hen in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen, so wird man zunächst zwei „Büh­nen“ vor­fin­den. Auf der ers­ten, sicht­ba­ren Büh­ne fin­det das beob­acht­ba­re, qua­si offi­zi­el­le Gesche­hen statt. Auf der zwei­ten, unsicht­ba­ren Büh­ne fin­det der infor­mel­le, des­halb aber nicht weni­ger wirk­sa­me Teil des Gesche­hens statt. So mag zum Bei­spiel „Sagen“ und „Tun“ bei eini­gen Per­so­nen weit aus­ein­an­der lie­gen, aber es ist nicht mög­lich oder statt­haft, dies anzu­spre­chen. Geschieht es – wie zuwei­len im Fal­le neu­er, noch nicht an die Rou­ti­nen und unge­schrie­be­nen Geset­ze der unsicht­ba­ren Büh­ne gewohn­ter Mit­ar­bei­ter – den­noch, so ler­nen die Betref­fen­den schnell, was man sagen darf und was nicht.

An sich ist das ganz nor­mal – sobald Men­schen zusam­men­kom­men und mit­ein­an­der arbei­ten, bil­den sich Ver­hal­tens­mus­ter und Regeln her­aus, die sich mit der Zeit fes­ti­gen und zur Gewohn­heit wer­den. Die zwangs­läu­fi­gen Dis­kre­pan­zen zwi­schen indi­vi­du­el­lem Wol­len und den Rou­ti­nen und Geset­zen der Gemein­schaft füh­ren zur Exis­tenz der bei­den Büh­nen. Grob gesagt: Das (Arbeits-)Leben ist ein Rol­len­spiel.

Im regu­lä­ren Arbeits­all­tag ist es weder sinn­voll noch not­wen­dig, die stra­te­gi­schen Ver­hal­tens­wei­sen und eta­blier­ten Rol­len­spie­le der ers­ten Büh­ne stö­ren oder gar ver­än­dern zu wol­len. Anders ist das jedoch, wenn sich mit den Jah­ren die Rol­len so ver­fes­ti­gen, dass mit exter­nen Ver­än­de­rungs­er­for­der­nis­sen (neue Pro­duk­te, ver­än­der­te Kun­den­wün­sche) oder inter­nen Impul­sen (Vor­schlä­ge, Ler­nen aus Feh­lern) nicht mehr adäquat umge­gan­gen wer­den kann.

Ein bei­na­he klas­si­sches Bei­spiel: Die Pro­dukt­ent­wick­lungs­ab­tei­lung eines mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­mens wird im Zuge star­ken Wachs­tums ver­grö­ßert und erhält einen neu­en Chef. In den ers­ten Jah­ren ent­wi­ckelt die Abtei­lung immer wie­der neue Kon­zep­te und trägt wesent­lich zum Wachs­tum bei. Dann fes­ti­gen sich die Kun­den­be­zie­hun­gen und man beginnt, mehr auf Kun­den­wün­sche zu reagie­ren als aktiv den Markt mit neu­en Ide­en zu gestal­ten. Nach eini­gen wei­te­ren Jah­ren ver­än­dert sich der Markt, und Wachs­tums­po­ten­tia­le sind nicht mehr bei den eta­blier­ten Kun­den, son­dern in einer Bran­che zu erken­nen, mit der das Unter­neh­men noch kei­ne Erfah­run­gen hat. Der Geschäfts­füh­rer weist in stra­te­gi­schen Run­den immer wie­der auf das neue Poten­ti­al hin, doch es pas­siert wenig. Nach einem wei­te­ren Jahr wird eine Per­son ange­stellt und als Stabs­stel­le direkt an der Geschäfts­lei­tung ange­bun­den, die sich mit der avi­sier­ten Wachs­tums­bran­che aus­kennt und die ent­spre­chen­den Akti­vi­tä­ten nun als „Pro­jekt“ auf­baut. Die Schwie­rig­kei­ten mit der eta­blier­ten Abtei­lung und ins­be­son­de­re dem Lei­ter sind zwar vor­pro­gram­miert, wer­den aber vom Geschäfts­füh­rer wis­send in Kauf genom­men.

Ein sol­cher Ansatz, im Pro­blem­fall „Bypäs­se“ zu legen, kann funk­tio­nie­ren, oft genug tut er das jedoch nicht. In jedem Fall kommt es zu einer Ver­grö­ße­rung der Dis­kre­pan­zen zwi­schen der ers­ten Büh­ne (dem, was statt­haft ist zu sagen) und der zwei­ten Büh­ne (dem, was man eigent­lich errei­chen möch­te). An sol­chen Stel­len ist es not­wen­dig, das Gesche­hen auf der zwei­ten Büh­ne – zumeist geht es da um Ängs­te oder die Fol­gen von Angst, also um Gewin­nen oder Ver­lie­ren – ansprech­bar zu machen. Wer­den Inter­ven­tio­nen not­wen­dig, müs­sen also „Tun“ und „Sagen“ – zumin­dest vor­über­ge­hend – zusam­men­fin­den.

In der Rea­li­tät von Unter­neh­mens­ver­än­de­run­gen wird die zwei­te – ver­deck­te oder infor­mel­le – Büh­ne häu­fig aus­ge­blen­det, oder ihre Exis­tenz wird schlicht ver­neint. Dar­in liegt die Ursa­che, war­um vie­le Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben­an den mensch­li­chen Fak­to­ren schei­tern. Doch ganz gleich, ob der Ver­än­de­rungs­im­puls durch – was weit häu­fi­ger der Fall ist – tech­ni­sche oder – was die sel­te­ne­ren Anläs­se sind – zwi­schen­mensch­li­che Pro­ble­me aus­ge­löst wur­de: bei­de Fak­to­ren beein­flus­sen sich gegen­sei­tig.

Die­ser Text­ab­schnitt ist ein Aus­zug aus unse­rem Buch Pro­zess­psy­cho­lo­gie, das im ver­gan­ge­nen Herbst in der Rei­he EHP erschie­nen ist.

Jörg Hei­dig