Motivation und Führung, Teil 4: Handlungsspielraum und vollständige Handlungen

Stark vereinfachte Darstellung des Handlungsspielraum-Modells; Quelle: Ulich (2011): Arbeitspsychologie. Abbildung: eigene Darstellung
Stark ver­ein­fach­te Dar­stel­lung des Hand­lungs­spiel­raum-Modells nach Ulich (2005); Quel­le: Ner­din­ger et al. (2008): Arbeits- und Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie. Sprin­ger. S. 383; Abbil­dung: eige­ne Darstellung

Jeder Mensch hat, wenn er arbei­tet, einen bestimm­ten Hand­lungs­spiel­raum. Je nach Arbeits­tä­tig­keit und Rol­le im Unter­neh­men kann die­ser grö­ßer oder klei­ner sein. Als Faust­re­gel gilt, je grö­ßer der Hand­lungs­spiel­raum ist, des­to gesün­der und moti­vie­ren­der ist die Arbeit. Ein Modell des For­schers Ulich ver­ein­fa­chend, besteht der Hand­lungs­spiel­raum zum einen aus einem Tätig­keits­spiel­raum (Varia­bi­li­tät und Fle­xi­bi­li­tät der Tätig­kei­ten) und einem Ent­schei­dungs­spiel­raum (Aus­maß an Ent­schei­dungs­kom­pe­ten­zen, die Art und Wei­se der Arbeit, die Rei­hen­fol­ge der Arbeits­schrit­te etc. selbst festzulegen).

Das Modell der vollständigen Handlung nach Hacker (2006); Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. S. 383; Abbildung: eigene Darstellung
Das Modell der voll­stän­di­gen Hand­lung nach Hacker (2006); Quel­le: Ner­din­ger et al. (2008): Arbeits- und Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie. Sprin­ger. S. 383; Abbil­dung: eige­ne Darstellung

Ein zwei­tes wich­ti­ges Kon­zept in die­sem Zusam­men­hang ist das Modell der voll­stän­di­gen Hand­lung. Hand­lungs­fol­gen bestehen in der Regel aus meh­re­ren Schrit­ten, die pla­nen, ent­schei­den, aus­füh­ren und kontrollieren/evaluieren umfas­sen. In klas­si­schen indus­tri­el­len Pro­zes­sen sind Hand­lun­gen arbeits­tei­lig geglie­dert. Es ist also hier eine Her­aus­for­de­rung, trotz der Arbeits­tei­lung sol­che Tätig­keits­pro­fi­le / Pro­zess­rol­len zu schaf­fen, die auf Dau­er gesund­heits­för­der­lich und moti­vie­rend wir­ken. Bei­spiels­wei­se kön­nen Mit­ar­bei­ter an der Ver­bes­se­rung der Arbeits­pro­zes­se, etwa im Rah­men von Kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­sen, betei­ligt wer­den. Eine wei­te­re Mög­lich­keit besteht in der Schaf­fung bereichs­über­grei­fen­der Kenn­zah­len und Anreiz­sys­te­me – wenn Mit­ar­bei­ter dazu ange­hal­ten wer­den, mit den Kol­le­gen in angren­zen­den Berei­chen zu spre­chen, um die Arbeit bes­ser zu koor­di­nie­ren, kön­nen mit­un­ter deut­li­che Ein­spa­run­gen erzielt und das Arbeits­kli­ma ver­bes­sert wer­den. Ein Bei­spiel: Wenn die Steue­rungs­leu­te ver­schie­de­ner Maschi­nen­be­rei­che durch eine Rei­he bereichs­über­grei­fen­der, ein­fa­cher und trans­pa­ren­ter Moni­to­ring-Sys­te­me die Mög­lich­keit bekom­men, Last­spit­zen zu erken­nen und durch bes­se­re Koor­di­na­ti­on unter­ein­an­der zu sen­ken, kön­nen Kos­ten ein­ge­spart wer­den. Wer­den die betref­fen­den Mit­ar­bei­ter dann noch an den Ein­spa­run­gen betei­ligt (Aus­schüt­tung eines Teils der Ein­spa­run­gen als Bonus), kann dar­über hin­aus noch ein Anreiz­sys­tem zur dau­er­haf­ten bzw. kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung geschaf­fen werden.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.