Motivation und Führung, Teil 4: Handlungsspielraum und vollständige Handlungen

Stark vereinfachte Darstellung des Handlungsspielraum-Modells; Quelle: Ulich (2011): Arbeitspsychologie. Abbildung: eigene Darstellung
Stark ver­ein­fach­te Dar­stel­lung des Hand­lungs­spiel­raum-Modells nach Ulich (2005); Quel­le: Ner­din­ger et al. (2008): Arbeits- und Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie. Sprin­ger. S. 383; Abbil­dung: eige­ne Dar­stel­lung

Jeder Mensch hat, wenn er arbei­tet, einen bestimm­ten Hand­lungs­spiel­raum. Je nach Arbeits­tä­tig­keit und Rol­le im Unter­neh­men kann die­ser grö­ßer oder klei­ner sein. Als Faust­re­gel gilt, je grö­ßer der Hand­lungs­spiel­raum ist, des­to gesün­der und moti­vie­ren­der ist die Arbeit. Ein Modell des For­schers Ulich ver­ein­fa­chend, besteht der Hand­lungs­spiel­raum zum einen aus einem Tätig­keits­spiel­raum (Varia­bi­li­tät und Fle­xi­bi­li­tät der Tätig­kei­ten) und einem Ent­schei­dungs­spiel­raum (Aus­maß an Ent­schei­dungs­kom­pe­ten­zen, die Art und Wei­se der Arbeit, die Rei­hen­fol­ge der Arbeits­schrit­te etc. selbst fest­zu­le­gen).

Das Modell der vollständigen Handlung nach Hacker (2006); Quelle: Nerdinger et al. (2008): Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer. S. 383; Abbildung: eigene Darstellung
Das Modell der voll­stän­di­gen Hand­lung nach Hacker (2006); Quel­le: Ner­din­ger et al. (2008): Arbeits- und Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie. Sprin­ger. S. 383; Abbil­dung: eige­ne Dar­stel­lung

Ein zwei­tes wich­ti­ges Kon­zept in die­sem Zusam­men­hang ist das Modell der voll­stän­di­gen Hand­lung. Hand­lungs­fol­gen bestehen in der Regel aus meh­re­ren Schrit­ten, die pla­nen, ent­schei­den, aus­füh­ren und kontrollieren/evaluieren umfas­sen. In klas­si­schen indus­tri­el­len Pro­zes­sen sind Hand­lun­gen arbeits­tei­lig geglie­dert. Es ist also hier eine Her­aus­for­de­rung, trotz der Arbeits­tei­lung sol­che Tätig­keits­pro­fi­le / Pro­zess­rol­len zu schaf­fen, die auf Dau­er gesund­heits­för­der­lich und moti­vie­rend wir­ken. Bei­spiels­wei­se kön­nen Mit­ar­bei­ter an der Ver­bes­se­rung der Arbeits­pro­zes­se, etwa im Rah­men von Kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­sen, betei­ligt wer­den. Eine wei­te­re Mög­lich­keit besteht in der Schaf­fung bereichs­über­grei­fen­der Kenn­zah­len und Anreiz­sys­te­me – wenn Mit­ar­bei­ter dazu ange­hal­ten wer­den, mit den Kol­le­gen in angren­zen­den Berei­chen zu spre­chen, um die Arbeit bes­ser zu koor­di­nie­ren, kön­nen mit­un­ter deut­li­che Ein­spa­run­gen erzielt und das Arbeits­kli­ma ver­bes­sert wer­den. Ein Bei­spiel: Wenn die Steue­rungs­leu­te ver­schie­de­ner Maschi­nen­be­rei­che durch eine Rei­he bereichs­über­grei­fen­der, ein­fa­cher und trans­pa­ren­ter Moni­to­ring-Sys­te­me die Mög­lich­keit bekom­men, Last­spit­zen zu erken­nen und durch bes­se­re Koor­di­na­ti­on unter­ein­an­der zu sen­ken, kön­nen Kos­ten ein­ge­spart wer­den. Wer­den die betref­fen­den Mit­ar­bei­ter dann noch an den Ein­spa­run­gen betei­ligt (Aus­schüt­tung eines Teils der Ein­spa­run­gen als Bonus), kann dar­über hin­aus noch ein Anreiz­sys­tem zur dau­er­haf­ten bzw. kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung geschaf­fen wer­den.