Motivation und Führung, Teil 5: Die große Bedeutung bereichsübergreifender Kooperation und psychologischer Sicherheit

Es gibt sehr vie­le For­schungs­ar­bei­ten zu den The­men­be­rei­chen Füh­rung und Moti­va­ti­on. Exem­pla­risch sol­len hier zwei For­schungs­ar­bei­ten her­aus­ge­grif­fen wer­den, aus denen man mei­nes Erach­tens sehr viel für die eige­ne Füh­rungs­pra­xis ler­nen kann.

Jody Git­tell hat sich die Fra­ge gestellt, wel­che Fak­to­ren zu den teil­wei­se erheb­li­chen Leis­tungs- und Effi­zi­enz­un­ter­schie­den von Unter­neh­men inner­halb einer Bran­che füh­ren. Sie begann ihre For­schun­gen in der Luft­fahrt und setz­te sie spä­ter im Gesund­heits­we­sen fort. Die Ursa­chen für die Leis­tungs­un­ter­schie­de (Effi­zi­enz, Gewinn) zwi­schen ver­schie­de­nen Air­lines, so fand Git­tell, lagen vor allem in der Fähig­keit der Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter eini­ger Air­lines, bereichs­über­grei­fend zu den­ken.

Eine wich­ti­ge Vor­aus­set­zung für das Ler­nen aus Erfah­rung ist nach Bion (1992) ist die Fähig­keit, die Unsi­cher­heit, die in Lern­si­tua­tio­nen (also bei Feh­lern oder der Erfah­rung, dass bis­he­ri­ge Gewohn­hei­ten und Rou­ti­nen nicht mehr funk­tio­nie­ren) regel­mä­ßig auf­tritt, aus­zu­hal­ten und die damit ver­bun­de­nen Irri­ta­tio­nen (bspw. Kon­flik­te, Schuld­zu­wei­sun­gen) kon­struk­tiv zu wen­den und als Lern­ge­le­gen­heit zu begrei­fen. Die For­schungs­er­geb­nis­se von Edmond­son et al. (2001) legen dar­über hin­aus nahe, dass das Aus­maß an durch Füh­rungs­kräf­te ver­mit­tel­ter psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit für das Gelin­gen von Lern­pro­zes­sen för­der­lich ist. Bei­de Aspek­te (die Fähig­keit zum Ertra­gen von Unsi­cher­heit als auch die Ver­mitt­lung psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit) rücken die Qua­li­tät der Bezie­hung zwi­schen füh­ren­den und geführ­ten Per­son in den Mit­tel­punkt des Inter­es­ses. Folgt man Schein (2012, S. 27), so ist eine der gro­ßen Ver­än­de­run­gen in den letz­ten bei­den Jahr­zehn­ten in der Füh­rung bzw. der Orga­ni­sa­ti­on von Abläu­fen die star­ke Zunah­me von Wech­sel­be­zie­hun­gen zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern. Eine füh­ren­de Per­son habe „kei­ne voll­stän­di­ge Auto­ri­tät, wenn er oder sie kei­ne gute Bezie­hung zu den ande­ren Team­mit­glie­dern hat“ (ebd.). Aus die­sen Ver­än­de­run­gen folgt nach Schein (2012, S. 27) unter Bezug­nah­me auf Git­tell (2009) „die grö­ße­re Not­wen­dig­keit einer Bezie­hungs­ko­or­di­na­ti­on“:

„Letzt­lich bedeu­tet die­ser Begriff, dass die Men­schen in zuneh­men­dem Maße inter­ne Bezie­hun­gen mit­ein­an­der ein­ge­hen müs­sen, was dann die Koor­di­na­ti­on ermög­licht.

Jody Git­tell hat die­se Idee bspw. im Rah­men ihrer Arbeit mit Mit­ar­bei­tern der South West Air­lines unter­sucht. Sie hat die South West Air­lines stu­diert und fest­ge­stellt, dass der Grund, war­um die­se eine solch gute Leis­tung zeigt, dar­in besteht, dass jeder dort Wis­sen über den Job des Kol­le­gen besitzt. Die Mit­ar­bei­ter kön­nen also rich­tig mit­ein­an­der koor­di­nie­ren und sich gegen­sei­tig auf Feh­ler hin­wei­sen.

Jody Git­tell hat einen Test ent­wi­ckelt, der das, was sie als Bezie­hungs­ko­or­di­na­ti­on bezeich­net, mes­sen kann. Dabei han­delt es sich um die Tat­sa­che, dass zwei Men­schen – wenn sie mit­ein­an­der koope­rie­ren wol­len – zuerst ein­mal ein gemein­sa­mes Ziel benö­ti­gen. Zwei­tens müs­sen sie die Arbeit ihres Gegen­übers in gewis­sem Maße ver­ste­hen und nach­voll­zie­hen kön­nen und zu guter Letzt soll­ten sie sich gegen­sei­tig respek­tie­ren.

Der Begriff ‚Bezie­hung‘ in der Bezie­hungs­ko­or­di­na­ti­on bezieht sich auf den mensch­li­chen Teil, d.h. den gegen­sei­ti­gen Respekt. ‚Koor­di­na­ti­on‘ hin­ge­gen bezieht sich auf die gemein­sa­men Zie­le und das gegen­sei­ti­ge Wis­sen über die Arbeit des Part­ners.“ (Schein 2012, S. 27)

Die wesentlichen Erkenntnisse der hier vorgestellten Studien im Überblick
Die wesent­li­chen Erkennt­nis­se der hier vor­ge­stell­ten Stu­di­en im Über­blick

 

Edmond­son et al. (2001) haben in einer umfang­rei­chen Stu­die unter­sucht, wie grup­pen­dy­na­mi­sche und orga­ni­sa­tio­na­le Fak­to­ren die Über­nah­me inno­va­ti­ver Tech­no­lo­gi­en beein­flus­sen. Gegen­stand der Unter­su­chung waren 16 Herz­chir­ur­gie-Teams in eben­so vie­len Kran­ken­häu­sern. Alle sech­zehn Teams began­nen, mit einer neu­en Ope­ra­ti­ons­me­tho­de (mini­mal­ly inva­si­ve car­diac sur­ge­ry; MICS) zu arbei­ten, die Herz­ope­ra­tio­nen ermög­licht, ohne den Brust­korb im her­kömm­li­chen Sin­ne zu öff­nen. Statt­des­sen wer­den die Ein­grif­fe durch klei­ne Öff­nun­gen zwi­schen den Rip­pen durch­ge­führt. Die neue Ope­ra­ti­ons­me­tho­de redu­ziert den Schmerz und die Erho­lungs­zeit für den Pati­en­ten erheb­lich, stellt das ope­rie­ren­de Team aber gleich­zei­tig vor gro­ße Her­aus­for­de­run­gen, da die neu­en Pro­ze­du­ren im Ver­gleich zu den her­kömm­li­chen deut­lich mehr Infor­ma­ti­ons­aus­tausch und Koor­di­na­ti­on zwi­schen den Team­mit­glie­dern erfor­dern. In sie­ben von sech­zehn Kran­ken­häu­sern wur­de die neue Ope­ra­ti­ons­me­tho­de erfolg­reich ein­ge­führt, in den ande­ren neun Kran­ken­häu­sern gelang die Anpas­sung an die neue Metho­de nicht.

Die Unter­su­chungs­er­geb­nis­se zei­gen, dass der Über­nah­me­er­folg nicht von orga­ni­sa­tio­na­len Fak­to­ren wie Grö­ße oder Art der Ein­rich­tung (städ­ti­sche vs. länd­li­che Lage, uni­ver­si­tä­re vs. kom­mu­na­le Trä­ger­schaft) oder dem Aus­maß an Unter­stüt­zung der Über­nah­me der neu­en Tech­no­lo­gie durch die Lei­tung der Ein­rich­tung abhän­gig war.

Viel­mehr wur­de der Über­nah­me­er­folg durch (1) die Füh­rungs­hal­tung des lei­ten­den Chir­ur­gen, (2) das Aus­maß an „psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit“ (vgl. zum Begriff der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit Edmond­son 1999) in den Teams als erfolgs­kri­ti­sche Vor­aus­set­zung für team­in­ter­ne Lern­pro­zes­se, sowie (3) Team­sta­bi­li­tät als güns­ti­ge Bedin­gung für mög­lichst effi­zi­en­te Lern­pro­zes­se im Team beein­flusst.

Edmond­son et al. (2001) stell­ten in der Ana­ly­se ihrer qua­li­ta­ti­ven Daten fest, dass die erfolg­rei­chen Teams einen Pro­zess mit ins­ge­samt vier Schrit­ten durch­lie­fen – (1) sys­te­ma­ti­sche Aus­wahl und Infor­ma­ti­on der Team­mit­glie­der (enroll­ment), (2) Vor­be­rei­tung, (3) Pro­be­läu­fe mit dem gesam­ten Team und (4) kon­ti­nu­ier­li­che Refle­xi­on und Pro­zess­ver­bes­se­rung.

Jörg Hei­dig