Unlösbare Teamkonflikte: woran sie sich erkennen lassen

Manch­mal habe ich nach einer Inter­ven­ti­on – oder bes­ser: dem Ver­such einer Inter­ven­ti­on – ein ungu­tes Gefühl. Mein Ver­stand sagt mir dann: Die­ser Kon­flikt scheint nicht lös­bar zu sein. Und ich fra­ge mich: Hät­te ich etwas anders machen kön­nen? Hät­ten ande­re Fra­gen gehol­fen? Bin ich viel­leicht zu kon­fron­ta­tiv vor­ge­gan­gen? Hät­te ich, anstel­le zu fra­gen: „Wie ist Ihre Bereit­schaft, die­sen Kon­flikt zu lösen bzw. selbst etwas für die Lösung des Kon­flik­tes bei­zu­tra­gen?“, lie­ber fra­gen sol­len: „Was pas­siert, wenn sich nichts ändert?“ Die letz­te­re Fra­ge führt oft zur Schil­de­rung des „schlimms­ten mög­li­chen Ver­laufs“, den die Kon­flikt­par­tei­en in der Regel ver­mei­den wol­len. Über die Ver­mei­dung des „schlimms­ten mög­li­chen Ver­laufs“ kön­nen die Betei­lig­ten eine Art ers­tes Bünd­nis schlie­ßen oder eine ers­te gemein­sa­me Grund­la­ge fin­den. In der spä­te­ren Dis­kus­si­on kann man dann in gewis­ser Wei­se immer wie­der „zurück auf Los“ gehen, indem man die Teil­neh­mer an ihr Bünd­nis zur Ver­mei­dung des schlimms­ten mög­li­chen Ver­laufs erin­nert. Was pas­siert aber, wenn die Anwe­sen­den die­sen Fall mög­li­cher­wei­se sogar in Kauf neh­men wür­den?

Dann gibt es kei­ne Grund­la­ge für eine Inter­ven­ti­on. Die­se Ein­sicht ist für Inter­ven­tio­nis­ten – und jüngst auch wie­der ein­mal für mich – nicht ein­fach zu fin­den.

Wenn ich inter­ve­nie­re, betre­te ich ein bestehen­des Sys­tem aus Bezie­hun­gen mit dem Ziel zu hel­fen (Chris Argy­ris). Ich begin­ne Inter­ven­tio­nen dem­entspre­chend mit der Fra­ge, wie ich hilf­reich sein kann. In der Regel lau­ten die Ant­wor­ten dann: „Klä­rung“, „Din­ge aus­spre­chen“, „Sachen auf den Tisch legen“ oder „in den Teament­wick­lungs­pro­zess ein­stei­gen“. Die Auf­ga­be bei der Mode­ra­ti­on von Klä­rungs­pro­zes­sen ist mei­nes Erach­tens, zunächst eini­ge offe­ne Fra­gen zu stel­len und durch Nach­fra­gen und Rück­for­mu­lie­run­gen für tie­fer gehen­de Schil­de­run­gen der Ent­ste­hung der aktu­el­len Situa­ti­on (auch der posi­ti­ven Aspek­te des Her­gangs) und der Wün­sche für die Zukunft zu sor­gen. Kom­bi­na­tio­nen aus Vari­an­ten der fol­gen­den drei Fra­gen haben sich dabei als beson­ders hilf­reich erwie­sen:

  • Wie sind die letz­ten Mona­te ver­lau­fen? Was ist in den letz­ten Mona­ten gut gelau­fen?
  • Wie beschrei­ben Sie die aktu­el­le Situa­ti­on?
  • Was wün­schen Sie sich für die Zukunft des Teams?

Eine Mög­lich­keit ist, dass die Teil­neh­mer nach­ein­an­der alle drei Fra­gen beant­wor­ten. Bleibt man gedul­dig, füh­ren die­se Fra­gen in Ver­bin­dung mit jeweils indi­vi­du­el­len Ver­tie­fungs­fra­gen zu tat­säch­lich offe­nen Schil­de­run­gen. Eine Her­aus­for­de­rung ist hier, die Dis­kus­si­on nicht in Recht­fer­ti­gun­gen abglei­ten zu las­sen, son­dern zunächst nur für Offen­heit und gegen­sei­ti­ges Nach­voll­zie­hen-Kön­nen der Schil­de­run­gen zu sor­gen. Beinhal­ten die Schil­de­run­gen jedoch star­ke Emo­tio­nen (ggf. ver­bun­den mit Feed­back), führt dies zwangs­läu­fig zum Bedürf­nis, sich zu recht­fer­ti­gen. Mode­ra­ti­on bedeu­tet hier eine Grat­wan­de­rung zwi­schen bezie­hungs­ori­en­tier­tem Ver­ständ­nis für alle betei­lig­ten Sei­ten und einem ver­gleichs­wei­se strin­gen­ten Bei­be­hal­ten der Linie der Schil­de­rung bzw. der Ver­hin­de­rung von recht­fer­ti­gen­den Bei­trä­gen. Ver­strickt sich ein Team hier in Ver­su­chen, die Ver­gan­gen­heit gleich­sam zu „bügeln“, ver­ebbt die Inter­ven­ti­on ent­we­der im gemein­sa­men Ruf nach Har­mo­nie (was die harm­lo­se Vari­an­te wäre) oder in end­lo­sem Aus­dis­ku­tie­ren irgend­wel­cher Ereig­nis­se „da und dort“, anstatt sich dar­auf zu kon­zen­trie­ren, was „hier und jetzt“ rele­vant ist. Bei­des kann im nega­ti­ven Sinn auf die inter­ve­nie­ren­de Per­son zurück­fal­len.

Ange­nom­men, die Schil­de­run­gen gelin­gen und das gegen­sei­ti­ge Nach­voll­zie­hen – es geht hier nur um Ver­ständ­nis, nicht um Zustim­mung; Ziel ist ja zunächst Klä­rung, was aber auf der emo­tio­na­len Ebe­ne häu­fig mit Har­mo­nie über­setzt wird; gelun­ge­ne Klä­rung führt zu einem oft als selt­sam emp­fun­de­nen Gefühl der Erleich­te­rung – ist mög­lich gewor­den. Nun kommt es auf die Fra­ge an, wie sich die Betei­lig­ten eine Eini­gung vor­stel­len kön­nen. Die Annah­me, dass die Betei­lig­ten ihre Kon­flik­te bei­le­gen wol­len und kön­nen, ist mei­nes Erach­tens die unter Inter­ven­tio­nis­ten häu­fig schon fast auto­ma­tisch vor­han­de­ne „Stan­dard­ein­stel­lung“ – nach dem Mot­to: „Wenn die Leu­te den Media­tor rufen, wol­len sie sich auch eini­gen.“ Aber die­se Stan­dard-Annah­me stimmt nicht immer. Was, wenn den Betei­lig­ten deut­lich wird, wel­chen Preis sie für ein Auf­ein­an­der-Zuge­hen tat­säch­lich bezah­len müss­ten, was sie tat­säch­lich „inves­tie­ren“ müss­ten? Es kann sein, dass Men­schen lie­ber bei ihrer per­sön­li­chen Ver­si­on der Din­ge blei­ben, als dass sie ihre Sicht­wei­se ändern. Häu­fig gehen die­se jeweils eige­nen Ver­sio­nen der Din­ge mit einer mani­fes­ten und lan­ge ein­ge­üb­ten, nicht mehr zwin­gend bewuss­ten nega­ti­ven Bewer­tung der jeweils ande­ren Sei­te ein­her. Selbst­schutz-Mecha­nis­men sit­zen tief. Ziel einer Inter­ven­ti­on wäre ja, die Bewer­tun­gen der ein­zel­nen Par­tei­en durch eine kon­sens­fä­hi­ge gemein­sa­me Annah­me zu erset­zen. Es gibt aber immer wie­der Fäl­le, in denen dies nicht gelingt, weil die Betei­lig­ten an ihren mit­ge­brach­ten Vor­ein­stel­lun­gen fest­hal­ten. Oft­mals sagen sie dann, dass sie die Situa­ti­on gern ändern wür­den, tun auch vor­geb­lich etwas dafür, sor­gen aber impli­zit dafür, dass die Eini­gung nicht gelingt. Eine hilf­rei­che Refle­xi­ons­fra­ge für Inter­ven­tio­nis­ten lau­tet also: „Was haben die Betei­lig­ten davon, wenn sich nichts ändert?“ Eine ande­re sol­che Fra­ge könn­te lau­ten: „Wel­che guten Grün­de könn­ten die Betei­lig­ten haben, sich nicht zu eini­gen?“ In eini­gen Fäl­len führt mich die letz­te­re Fra­ge zu der Ant­wort, dass es manch­mal „gesichts­wah­ren­der“ sein kann, bei einer bestimm­ten Bewer­tung zu blei­ben und sich nicht zu eini­gen. Gesichts­wah­rend bedeu­tet hier ent­we­der, dass es dar­um geht, Angst zu ver­mei­den, oder dass es dar­um geht, nicht zuguns­ten der Kon­flikt­lö­sung mit sich selbst in Kon­flikt zu gera­ten. Dann wäre die Kon­flikt­lö­sung für ein­zel­ne Betei­lig­te auf eine sehr per­sön­li­che Wei­se „teu­rer“ als die Eini­gung. In sol­chen Fäl­len haben die Betei­lig­ten also tat­säch­lich etwas davon, sich nicht zu eini­gen – sie bewah­ren damit ihren inne­ren Frie­den bzw. wah­ren ihr Gesicht.

Die Fra­ge nach der Bereit­schaft, sich zu eini­gen, oder die Bit­te um eine Ein­schät­zung, wie hoch die Betei­lig­ten ihre Bereit­schaft, sich zu eini­gen, auf einer Ska­la von 1 bis 10 ein­schät­zen oder die Fra­ge, was für eine Eini­gung pas­sie­ren müss­te etc. sind also durch­aus hilf­reich, um her­aus­zu­fin­den, ob sich die Betei­lig­ten über­haupt eini­gen wol­len. Manch­mal ist es nach einer ers­ten Klä­rung auch hilf­reich, den Betei­lig­ten eini­ge Tage oder Wochen Zeit ein­zu­räu­men, sich dar­über klar zu wer­den.

Wor­an lässt sich nun aber erken­nen, ob eine Situa­ti­on tat­säch­lich so fest­ge­fah­ren ist, dass eine Lösung kaum mehr mög­lich erscheint?

Nach mei­nen Erfah­run­gen ver­lau­fen Kon­flik­te in Teams etwa nach dem fol­gen­den Mus­ter: Zunächst han­delt eine betei­lig­te Per­son so, dass eine ande­re Per­son irri­tiert ist oder sich ange­grif­fen fühlt. Bei­spiels­wei­se kann jemand eines Mor­gens – etwa auf­grund eige­ner Anspan­nung – schlicht ver­ges­sen, ein ande­res Team­mit­glied zu grü­ßen. Oder die das Team lei­ten­de Per­son ord­net etwas an, das sie selbst für selbst­ver­ständ­lich hält und dem­entspre­chend davon aus­geht, dass man ihrer Anord­nung Fol­ge leis­tet. Die Emp­fän­ger der ent­spre­chen­den Anord­nungt müs­sen das aber nicht zwin­gend für so selbst­ver­ständ­lich hal­ten wie die anord­nen­de Per­son. Sie kön­nen sich über­rannt, ange­grif­fen, nicht akzep­tiert füh­len. Machen nun die Per­so­nen, auf deren Sei­te die Irri­ta­ti­on statt­ge­fun­den hat, ihr Befin­den nicht öffent­lich bzw. spre­chen das nicht direkt an, kön­nen die „Ver­ur­sa­cher“, die die Irri­ta­tio­nen in aller Regel nicht bewusst her­vor­ge­ru­fen haben, nichts aus der Situa­ti­on ler­nen bzw. ihre Hand­lun­gen nicht kor­ri­gie­ren – selbst wenn sie woll­ten: sie wis­sen ja nichts davon. Was nun folgt, ist ein wech­sel­sei­ti­ges Mus­ter aus Irri­ta­tio­nen und Unter­stel­lun­gen. A hat etwas ange­ord­net, was im Wer­te­sys­tem oder Selbst­ver­ständ­nis von B so nicht funk­tio­niert. Ein ein­fa­ches Bei­spiel: Ein Vor­ge­setz­ter ord­net eine Dienst­plan­än­de­rung an. Die betrof­fe­ne Mit­ar­bei­te­rin geht aber davon aus, dass so etwas mit ihr abge­stimmt wer­den soll­te. Sie reagiert ent­spre­chend irri­tiert. Weil sie aber neu ist und nicht weiß, ob sie das offen anspre­chen kann, schil­dert sie die Situa­ti­on einem Kol­le­gen. Der sagt: „Das ist nor­mal. Der ist so. Kann man nichts machen.“ Die Betrof­fe­ne nimmt das zunächst hin. Sie beob­ach­tet ihren Vor­ge­setz­ten nun aber mit ande­ren Augen und sieht mehr direk­ti­ve Füh­rungs­hand­lun­gen. Sie unter­stellt ihm zuneh­mend immer mehr Domi­nanz, Ich-Bezo­gen­heit und man­geln­des Inter­es­se für die Belan­ge des Teams bzw. der Mit­ar­bei­ter. Vie­le Beob­ach­tun­gen pas­sen zu die­sen Annah­men, was dazu führt, dass die Wahr­schein­lich­keit, dass sie jemals das direk­te Gespräch suchen wird, immer wei­ter sinkt. Der Vor­ge­setz­te sei­ner­seits bemerkt den Rück­zug der neu­en Mit­ar­bei­te­rin, weiß aber nichts über die Grün­de. Also bleibt ihm nur, sei­ne Beob­ach­tun­gen zu inter­pre­tie­ren, was wie­der­um zu Unter­stel­lun­gen sei­ner­seits führt – z. B.: „Die bleibt auf Distanz, die will sich hier gar nicht so rich­tig ein­brin­gen. Die fängt auch schon an zu mau­scheln wie die ande­ren.“

So geht es dann wei­ter: Auf Irri­ta­tio­nen fol­gen Inter­pre­ta­tio­nen und Unter­stel­lun­gen, die nicht durch direk­te Kom­mu­ni­ka­ti­on über­prüft wer­den. Die Eska­la­ti­ons­spi­ra­le aus Unter­stel­lun­gen und immer neu­en Irri­ta­tio­nen ist vor­pro­gram­miert. Man sucht sich dann bila­te­ral ver­ständ­nis­vol­le Zuhö­rer, was zur „Frak­ti­ons­bil­dung“ führt.

Wenn sich die­se Mecha­nis­men gefes­tigt haben, füh­ren sie zu einer Distan­zie­rung von­ein­an­der, ver­bun­den mit gegen­sei­ti­ger Beob­ach­tung und Bewer­tung. Man distan­ziert sich inner­lich, steigt gleich­sam auf einen „inne­ren Hügel“, betrach­tet von dort oben die Hand­lun­gen der ande­ren Sei­te, inter­pre­tiert sie nicht mehr ver­nünf­tig – Ver­nunft ist die Fähig­keit, sich zu sich selbst ohne Affek­te zu ver­hal­ten. (Geor­ge Her­bert Mead) -, son­dern immer vor dem Hin­ter­grund der eige­nen emo­tio­na­len Lage, also bei­spiels­wei­se aus dem Gefühl des Ange­grif­fen-Seins oder Ver­letzt-Seins her­aus. Kom­men hier auf der Ebe­ne der (wenig bewuss­ten) hand­lungs­lei­ten­den Mus­ter noch eher kon­kur­renz­ori­en­tier­te Grund­hal­tun­gen dazu – etwa: es geht um Gewin­nen und Ver­lie­ren; beto­ne die Sach­ebe­ne; unter­drü­cke Gefüh­le (Argy­ris (1993) oder die­ser Bei­trag) -, dann wird es sehr schwie­rig, die Situa­ti­on zu ver­ste­hen bzw. die Dyna­mik des Kon­flikts über­haupt anzu­spre­chen. Argy­ris meint hier­zu, als Bera­ter müs­se man den Betei­lig­ten regel­recht bei­brin­gen, neue Infor­ma­tio­nen und Sicht­wei­sen zuzu­las­sen.

Am kon­kre­ten Bei­spiel des oben genann­ten, eher direk­tiv han­deln­den Vor­ge­setz­ten und der sich durch die Dienst­plan­än­de­rung „ver­don­nert“ füh­len­den Mit­ar­bei­te­rin kann sich das eini­ge Wochen nach dem aus­lö­sen­den Ereig­nis etwa so anhö­ren:

Die Mit­ar­bei­te­rin über ihren Vor­ge­setz­ten: „Ich weiß nicht mehr genau, wann das ange­fan­gen hat. Am Anfang war alles gut, aber dann kamen die­se Sachen. Und ich konn­te mit ihm nicht reden. Er hat mich ein­fach immer wie­der respekt­los behan­delt. Da ist kei­ne Wert­schät­zung. Ich füh­le mich nicht für voll genom­men. Des­halb habe ich ihm mein Ver­trau­en ent­zo­gen. Ich mache mei­ne Arbeit gern, und ich möch­te gern hier blei­ben. Aber ich habe die Hoff­nung ver­lo­ren, dass es mit ihm als Chef etwas wird.“ Spä­ter im Kon­flikt­ver­lauf kom­men dann gern direk­te fach­li­che Zwei­fel hin­zu: „Ich weiß gar nicht, ob der den Job eigent­lich kann. Er hat es eigent­lich gar nicht drauf. Wie der den Job gekriegt hat, fra­ge ich mich.“

Der Vor­ge­setz­te über die Mit­ar­bei­te­rin: „Ich ver­ste­he nicht, was hier los ist. Ich mache hier nur mei­ne Arbeit. Und ich muss schon sagen, dass bestimm­te Sachen ein­fach auch mal sein müs­sen. Wir sind hier auf Arbeit und nicht bei Wün­sch­dir­was.“ Spä­ter im Kon­flikt klingt das dann etwa so: „Eigent­lich habe ich mehr erwar­tet von der Mit­ar­bei­te­rin. Ich bin sehr ent­täuscht. Es tut mir ehr­lich Leid, dass sie mich offen­sicht­lich immer falsch ver­steht. Ganz ehr­lich: wenn das so wei­ter­geht, muss ich über Kon­se­quen­zen nach­den­ken.“

Was hier hel­fen wür­de, wäre der Aus­tausch über die gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen und das dar­auf basie­ren­de Aus­han­deln des Kon­flikts.

Vor­aus­set­zung dafür wäre aber, dass sich bei­de Sei­ten von ihrem jewei­li­gen „Hügel“ der Bewer­tung der ande­ren Sei­te her­un­ter­be­ge­ben. Bei­de Sei­ten müss­ten es mit­ein­an­der ver­su­chen wol­len und die impli­zi­te Nicht-Akzep­tanz der ande­ren Sei­te auf­ge­ben. Ohne Akzep­tanz von Mit­ar­bei­ter­sei­te blei­ben Vor­ge­setz­te ins­be­son­de­re in schwie­ri­gen Situa­tio­nen weit­ge­hend hilf­los – zumin­dest in kom­ple­xen Orga­ni­sa­ti­ons­um­wel­ten. Und ohne Akzep­tanz von Vor­ge­setz­ten­sei­te wer­den Mit­ar­bei­ter das Gefühl behal­ten, dass es nicht auch um ihre, son­dern nur um die Inter­es­sen des Vor­ge­setz­ten geht.

Oft genug hal­ten die Betei­lig­ten aber lie­ber an ihren Bewer­tun­gen der ande­ren Sei­te fest. Der Grund: es ist sehr schwer, die Unsi­cher­heit zu ertra­gen, die es bedeu­tet, sich das Feed­back der jeweils ande­ren Sei­te anzu­hö­ren und sich über den eige­nen Anteil an der Ent­ste­hung der Situa­ti­on klar zu wer­den. Das ist das Pro­blem bei der Kon­flikt­lö­sung: sie macht tem­po­rär unsi­cher, und man kann sich auch bezüg­lich der Ergeb­nis­se nicht sicher sein.

Das ist ja die Funk­ti­on des Ver­spre­chens, dass man sich gemein­sam um eine Lösung oder Eini­gung bemü­hen möch­te: ein sol­ches Ver­spre­chen redu­ziert die Unsi­cher­heit, die damit ein­her­geht, sich auf gemein­sa­mes Han­deln ein­zu­las­sen. (Hand­lun­gen sei­en, so Han­nah Arendt, per se unsi­cher, und Ver­spre­chen hät­ten daher die Funk­ti­on, ange­sichts die­ser Unsi­cher­heit wenigs­tens ein grund­le­gen­des Maß an Sicher­heit zu gewähr­leis­ten.)

Oft genug kön­nen oder wol­len sich die Betei­lig­ten aber ein sol­ches Ver­spre­chen nicht geben. Dann hilft auch kei­ne noch so gut gemein­te Inter­ven­ti­on, zumin­dest nicht kurz­fris­tig. Wenn man Zeit hat, Geduld auf­brin­gen kann und nicht auf­hört, das Ziel der Inter­ven­tio­nen zu beto­nen, hat man viel­leicht doch eine (eher gerin­ge) Chan­ce. Ansons­ten ist es bes­ser, das Per­so­nal­ka­rus­sell anzu­wer­fen.

Jörg Hei­dig




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