Unlösbare Teamkonflikte: woran sie sich erkennen lassen

Manch­mal habe ich nach einer Inter­ven­ti­on – oder bes­ser: dem Ver­such einer Inter­ven­ti­on – ein ungu­tes Gefühl. Mein Ver­stand sagt mir dann: Die­ser Kon­flikt scheint nicht lös­bar zu sein. Und ich fra­ge mich: Hät­te ich etwas anders machen kön­nen? Hät­ten ande­re Fra­gen gehol­fen? Bin ich viel­leicht zu kon­fron­ta­tiv vor­ge­gan­gen? Hät­te ich, anstel­le zu fra­gen: „Wie ist Ihre Bereit­schaft, die­sen Kon­flikt zu lösen bzw. selbst etwas für die Lösung des Kon­flik­tes bei­zu­tra­gen?“, lie­ber fra­gen sol­len: „Was pas­siert, wenn sich nichts ändert?“ Die letz­te­re Fra­ge führt oft zur Schil­de­rung des „schlimms­ten mög­li­chen Ver­laufs“, den die Kon­flikt­par­tei­en in der Regel ver­mei­den wol­len. Über die Ver­mei­dung des „schlimms­ten mög­li­chen Ver­laufs“ kön­nen die Betei­lig­ten eine Art ers­tes Bünd­nis schlie­ßen oder eine ers­te gemein­sa­me Grund­la­ge fin­den. In der spä­te­ren Dis­kus­si­on kann man dann in gewis­ser Wei­se immer wie­der „zurück auf Los“ gehen, indem man die Teil­neh­mer an ihr Bünd­nis zur Ver­mei­dung des schlimms­ten mög­li­chen Ver­laufs erin­nert. Was pas­siert aber, wenn die Anwe­sen­den die­sen Fall mög­li­cher­wei­se sogar in Kauf neh­men würden?

Dann gibt es kei­ne Grund­la­ge für eine Inter­ven­ti­on. Die­se Ein­sicht ist für Inter­ven­tio­nis­ten – und jüngst auch wie­der ein­mal für mich – nicht ein­fach zu finden.

Wenn ich inter­ve­nie­re, betre­te ich ein bestehen­des Sys­tem aus Bezie­hun­gen mit dem Ziel zu hel­fen (Chris Argy­ris). Ich begin­ne Inter­ven­tio­nen dem­entspre­chend mit der Fra­ge, wie ich hilf­reich sein kann. In der Regel lau­ten die Ant­wor­ten dann: „Klä­rung“, „Din­ge aus­spre­chen“, „Sachen auf den Tisch legen“ oder „in den Tea­ment­wick­lungs­pro­zess ein­stei­gen“. Die Auf­ga­be bei der Mode­ra­ti­on von Klä­rungs­pro­zes­sen ist mei­nes Erach­tens, zunächst eini­ge offe­ne Fra­gen zu stel­len und durch Nach­fra­gen und Rück­for­mu­lie­run­gen für tie­fer gehen­de Schil­de­run­gen der Ent­ste­hung der aktu­el­len Situa­ti­on (auch der posi­ti­ven Aspek­te des Her­gangs) und der Wün­sche für die Zukunft zu sor­gen. Kom­bi­na­tio­nen aus Vari­an­ten der fol­gen­den drei Fra­gen haben sich dabei als beson­ders hilf­reich erwiesen:

  • Wie sind die letz­ten Mona­te ver­lau­fen? Was ist in den letz­ten Mona­ten gut gelaufen?
  • Wie beschrei­ben Sie die aktu­el­le Situation?
  • Was wün­schen Sie sich für die Zukunft des Teams?

Eine Mög­lich­keit ist, dass die Teil­neh­mer nach­ein­an­der alle drei Fra­gen beant­wor­ten. Bleibt man gedul­dig, füh­ren die­se Fra­gen in Ver­bin­dung mit jeweils indi­vi­du­el­len Ver­tie­fungs­fra­gen zu tat­säch­lich offe­nen Schil­de­run­gen. Eine Her­aus­for­de­rung ist hier, die Dis­kus­si­on nicht in Recht­fer­ti­gun­gen abglei­ten zu las­sen, son­dern zunächst nur für Offen­heit und gegen­sei­ti­ges Nach­voll­zie­hen-Kön­nen der Schil­de­run­gen zu sor­gen. Beinhal­ten die Schil­de­run­gen jedoch star­ke Emo­tio­nen (ggf. ver­bun­den mit Feed­back), führt dies zwangs­läu­fig zum Bedürf­nis, sich zu recht­fer­ti­gen. Mode­ra­ti­on bedeu­tet hier eine Grat­wan­de­rung zwi­schen bezie­hungs­ori­en­tier­tem Ver­ständ­nis für alle betei­lig­ten Sei­ten und einem ver­gleichs­wei­se strin­gen­ten Bei­be­hal­ten der Linie der Schil­de­rung bzw. der Ver­hin­de­rung von recht­fer­ti­gen­den Bei­trä­gen. Ver­strickt sich ein Team hier in Ver­su­chen, die Ver­gan­gen­heit gleich­sam zu „bügeln“, ver­ebbt die Inter­ven­ti­on ent­we­der im gemein­sa­men Ruf nach Har­mo­nie (was die harm­lo­se Vari­an­te wäre) oder in end­lo­sem Aus­dis­ku­tie­ren irgend­wel­cher Ereig­nis­se „da und dort“, anstatt sich dar­auf zu kon­zen­trie­ren, was „hier und jetzt“ rele­vant ist. Bei­des kann im nega­ti­ven Sinn auf die inter­ve­nie­ren­de Per­son zurückfallen.

Ange­nom­men, die Schil­de­run­gen gelin­gen und das gegen­sei­ti­ge Nach­voll­zie­hen – es geht hier nur um Ver­ständ­nis, nicht um Zustim­mung; Ziel ist ja zunächst Klä­rung, was aber auf der emo­tio­na­len Ebe­ne häu­fig mit Har­mo­nie über­setzt wird; gelun­ge­ne Klä­rung führt zu einem oft als selt­sam emp­fun­de­nen Gefühl der Erleich­te­rung – ist mög­lich gewor­den. Nun kommt es auf die Fra­ge an, wie sich die Betei­lig­ten eine Eini­gung vor­stel­len kön­nen. Die Annah­me, dass die Betei­lig­ten ihre Kon­flik­te bei­le­gen wol­len und kön­nen, ist mei­nes Erach­tens die unter Inter­ven­tio­nis­ten häu­fig schon fast auto­ma­tisch vor­han­de­ne „Stan­dard­ein­stel­lung“ – nach dem Mot­to: „Wenn die Leu­te den Media­tor rufen, wol­len sie sich auch eini­gen.“ Aber die­se Stan­dard-Annah­me stimmt nicht immer. Was, wenn den Betei­lig­ten deut­lich wird, wel­chen Preis sie für ein Auf­ein­an­der-Zuge­hen tat­säch­lich bezah­len müss­ten, was sie tat­säch­lich „inves­tie­ren“ müss­ten? Es kann sein, dass Men­schen lie­ber bei ihrer per­sön­li­chen Ver­si­on der Din­ge blei­ben, als dass sie ihre Sicht­wei­se ändern. Häu­fig gehen die­se jeweils eige­nen Ver­sio­nen der Din­ge mit einer mani­fes­ten und lan­ge ein­ge­üb­ten, nicht mehr zwin­gend bewuss­ten nega­ti­ven Bewer­tung der jeweils ande­ren Sei­te ein­her. Selbst­schutz-Mecha­nis­men sit­zen tief. Ziel einer Inter­ven­ti­on wäre ja, die Bewer­tun­gen der ein­zel­nen Par­tei­en durch eine kon­sens­fä­hi­ge gemein­sa­me Annah­me zu erset­zen. Es gibt aber immer wie­der Fäl­le, in denen dies nicht gelingt, weil die Betei­lig­ten an ihren mit­ge­brach­ten Vor­ein­stel­lun­gen fest­hal­ten. Oft­mals sagen sie dann, dass sie die Situa­ti­on gern ändern wür­den, tun auch vor­geb­lich etwas dafür, sor­gen aber impli­zit dafür, dass die Eini­gung nicht gelingt. Eine hilf­rei­che Refle­xi­ons­fra­ge für Inter­ven­tio­nis­ten lau­tet also: „Was haben die Betei­lig­ten davon, wenn sich nichts ändert?“ Eine ande­re sol­che Fra­ge könn­te lau­ten: „Wel­che guten Grün­de könn­ten die Betei­lig­ten haben, sich nicht zu eini­gen?“ In eini­gen Fäl­len führt mich die letz­te­re Fra­ge zu der Ant­wort, dass es manch­mal „gesichts­wah­ren­der“ sein kann, bei einer bestimm­ten Bewer­tung zu blei­ben und sich nicht zu eini­gen. Gesichts­wah­rend bedeu­tet hier ent­we­der, dass es dar­um geht, Angst zu ver­mei­den, oder dass es dar­um geht, nicht zuguns­ten der Kon­flikt­lö­sung mit sich selbst in Kon­flikt zu gera­ten. Dann wäre die Kon­flikt­lö­sung für ein­zel­ne Betei­lig­te auf eine sehr per­sön­li­che Wei­se „teu­rer“ als die Eini­gung. In sol­chen Fäl­len haben die Betei­lig­ten also tat­säch­lich etwas davon, sich nicht zu eini­gen – sie bewah­ren damit ihren inne­ren Frie­den bzw. wah­ren ihr Gesicht.

Die Fra­ge nach der Bereit­schaft, sich zu eini­gen, oder die Bit­te um eine Ein­schät­zung, wie hoch die Betei­lig­ten ihre Bereit­schaft, sich zu eini­gen, auf einer Ska­la von 1 bis 10 ein­schät­zen oder die Fra­ge, was für eine Eini­gung pas­sie­ren müss­te etc. sind also durch­aus hilf­reich, um her­aus­zu­fin­den, ob sich die Betei­lig­ten über­haupt eini­gen wol­len. Manch­mal ist es nach einer ers­ten Klä­rung auch hilf­reich, den Betei­lig­ten eini­ge Tage oder Wochen Zeit ein­zu­räu­men, sich dar­über klar zu werden.

Wor­an lässt sich nun aber erken­nen, ob eine Situa­ti­on tat­säch­lich so fest­ge­fah­ren ist, dass eine Lösung kaum mehr mög­lich erscheint?

Nach mei­nen Erfah­run­gen ver­lau­fen Kon­flik­te in Teams etwa nach dem fol­gen­den Mus­ter: Zunächst han­delt eine betei­lig­te Per­son so, dass eine ande­re Per­son irri­tiert ist oder sich ange­grif­fen fühlt. Bei­spiels­wei­se kann jemand eines Mor­gens – etwa auf­grund eige­ner Anspan­nung – schlicht ver­ges­sen, ein ande­res Team­mit­glied zu grü­ßen. Oder die das Team lei­ten­de Per­son ord­net etwas an, das sie selbst für selbst­ver­ständ­lich hält und dem­entspre­chend davon aus­geht, dass man ihrer Anord­nung Fol­ge leis­tet. Die Emp­fän­ger der ent­spre­chen­den Anord­nungt müs­sen das aber nicht zwin­gend für so selbst­ver­ständ­lich hal­ten wie die anord­nen­de Per­son. Sie kön­nen sich über­rannt, ange­grif­fen, nicht akzep­tiert füh­len. Machen nun die Per­so­nen, auf deren Sei­te die Irri­ta­ti­on statt­ge­fun­den hat, ihr Befin­den nicht öffent­lich bzw. spre­chen das nicht direkt an, kön­nen die „Ver­ur­sa­cher“, die die Irri­ta­tio­nen in aller Regel nicht bewusst her­vor­ge­ru­fen haben, nichts aus der Situa­ti­on ler­nen bzw. ihre Hand­lun­gen nicht kor­ri­gie­ren – selbst wenn sie woll­ten: sie wis­sen ja nichts davon. Was nun folgt, ist ein wech­sel­sei­ti­ges Mus­ter aus Irri­ta­tio­nen und Unter­stel­lun­gen. A hat etwas ange­ord­net, was im Wer­te­sys­tem oder Selbst­ver­ständ­nis von B so nicht funk­tio­niert. Ein ein­fa­ches Bei­spiel: Ein Vor­ge­setz­ter ord­net eine Dienst­plan­än­de­rung an. Die betrof­fe­ne Mit­ar­bei­te­rin geht aber davon aus, dass so etwas mit ihr abge­stimmt wer­den soll­te. Sie reagiert ent­spre­chend irri­tiert. Weil sie aber neu ist und nicht weiß, ob sie das offen anspre­chen kann, schil­dert sie die Situa­ti­on einem Kol­le­gen. Der sagt: „Das ist nor­mal. Der ist so. Kann man nichts machen.“ Die Betrof­fe­ne nimmt das zunächst hin. Sie beob­ach­tet ihren Vor­ge­setz­ten nun aber mit ande­ren Augen und sieht mehr direk­ti­ve Füh­rungs­hand­lun­gen. Sie unter­stellt ihm zuneh­mend immer mehr Domi­nanz, Ich-Bezo­gen­heit und man­geln­des Inter­es­se für die Belan­ge des Teams bzw. der Mit­ar­bei­ter. Vie­le Beob­ach­tun­gen pas­sen zu die­sen Annah­men, was dazu führt, dass die Wahr­schein­lich­keit, dass sie jemals das direk­te Gespräch suchen wird, immer wei­ter sinkt. Der Vor­ge­setz­te sei­ner­seits bemerkt den Rück­zug der neu­en Mit­ar­bei­te­rin, weiß aber nichts über die Grün­de. Also bleibt ihm nur, sei­ne Beob­ach­tun­gen zu inter­pre­tie­ren, was wie­der­um zu Unter­stel­lun­gen sei­ner­seits führt – z. B.: „Die bleibt auf Distanz, die will sich hier gar nicht so rich­tig ein­brin­gen. Die fängt auch schon an zu mau­scheln wie die anderen.“

So geht es dann wei­ter: Auf Irri­ta­tio­nen fol­gen Inter­pre­ta­tio­nen und Unter­stel­lun­gen, die nicht durch direk­te Kom­mu­ni­ka­ti­on über­prüft wer­den. Die Eska­la­ti­ons­spi­ra­le aus Unter­stel­lun­gen und immer neu­en Irri­ta­tio­nen ist vor­pro­gram­miert. Man sucht sich dann bila­te­ral ver­ständ­nis­vol­le Zuhö­rer, was zur „Frak­ti­ons­bil­dung“ führt.

Wenn sich die­se Mecha­nis­men gefes­tigt haben, füh­ren sie zu einer Distan­zie­rung von­ein­an­der, ver­bun­den mit gegen­sei­ti­ger Beob­ach­tung und Bewer­tung. Man distan­ziert sich inner­lich, steigt gleich­sam auf einen „inne­ren Hügel“, betrach­tet von dort oben die Hand­lun­gen der ande­ren Sei­te, inter­pre­tiert sie nicht mehr ver­nünf­tig – Ver­nunft ist die Fähig­keit, sich zu sich selbst ohne Affek­te zu ver­hal­ten. (Geor­ge Her­bert Mead) -, son­dern immer vor dem Hin­ter­grund der eige­nen emo­tio­na­len Lage, also bei­spiels­wei­se aus dem Gefühl des Ange­grif­fen-Seins oder Ver­letzt-Seins her­aus. Kom­men hier auf der Ebe­ne der (wenig bewuss­ten) hand­lungs­lei­ten­den Mus­ter noch eher kon­kur­renz­ori­en­tier­te Grund­hal­tun­gen dazu – etwa: es geht um Gewin­nen und Ver­lie­ren; beto­ne die Sach­ebe­ne; unter­drü­cke Gefüh­le (Argy­ris (1993) oder die­ser Bei­trag) -, dann wird es sehr schwie­rig, die Situa­ti­on zu ver­ste­hen bzw. die Dyna­mik des Kon­flikts über­haupt anzu­spre­chen. Argy­ris meint hier­zu, als Bera­ter müs­se man den Betei­lig­ten regel­recht bei­brin­gen, neue Infor­ma­tio­nen und Sicht­wei­sen zuzulassen.

Am kon­kre­ten Bei­spiel des oben genann­ten, eher direk­tiv han­deln­den Vor­ge­setz­ten und der sich durch die Dienst­plan­än­de­rung „ver­don­nert“ füh­len­den Mit­ar­bei­te­rin kann sich das eini­ge Wochen nach dem aus­lö­sen­den Ereig­nis etwa so anhören:

Die Mit­ar­bei­te­rin über ihren Vor­ge­setz­ten: „Ich weiß nicht mehr genau, wann das ange­fan­gen hat. Am Anfang war alles gut, aber dann kamen die­se Sachen. Und ich konn­te mit ihm nicht reden. Er hat mich ein­fach immer wie­der respekt­los behan­delt. Da ist kei­ne Wert­schät­zung. Ich füh­le mich nicht für voll genom­men. Des­halb habe ich ihm mein Ver­trau­en ent­zo­gen. Ich mache mei­ne Arbeit gern, und ich möch­te gern hier blei­ben. Aber ich habe die Hoff­nung ver­lo­ren, dass es mit ihm als Chef etwas wird.“ Spä­ter im Kon­flikt­ver­lauf kom­men dann gern direk­te fach­li­che Zwei­fel hin­zu: „Ich weiß gar nicht, ob der den Job eigent­lich kann. Er hat es eigent­lich gar nicht drauf. Wie der den Job gekriegt hat, fra­ge ich mich.“

Der Vor­ge­setz­te über die Mit­ar­bei­te­rin: „Ich ver­ste­he nicht, was hier los ist. Ich mache hier nur mei­ne Arbeit. Und ich muss schon sagen, dass bestimm­te Sachen ein­fach auch mal sein müs­sen. Wir sind hier auf Arbeit und nicht bei Wün­sch­dir­was.“ Spä­ter im Kon­flikt klingt das dann etwa so: „Eigent­lich habe ich mehr erwar­tet von der Mit­ar­bei­te­rin. Ich bin sehr ent­täuscht. Es tut mir ehr­lich Leid, dass sie mich offen­sicht­lich immer falsch ver­steht. Ganz ehr­lich: wenn das so wei­ter­geht, muss ich über Kon­se­quen­zen nachdenken.“

Was hier hel­fen wür­de, wäre der Aus­tausch über die gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen und das dar­auf basie­ren­de Aus­han­deln des Konflikts.

Vor­aus­set­zung dafür wäre aber, dass sich bei­de Sei­ten von ihrem jewei­li­gen „Hügel“ der Bewer­tung der ande­ren Sei­te her­un­ter­be­ge­ben. Bei­de Sei­ten müss­ten es mit­ein­an­der ver­su­chen wol­len und die impli­zi­te Nicht-Akzep­tanz der ande­ren Sei­te auf­ge­ben. Ohne Akzep­tanz von Mit­ar­bei­ter­sei­te blei­ben Vor­ge­setz­te ins­be­son­de­re in schwie­ri­gen Situa­tio­nen weit­ge­hend hilf­los – zumin­dest in kom­ple­xen Orga­ni­sa­ti­ons­um­wel­ten. Und ohne Akzep­tanz von Vor­ge­setz­ten­sei­te wer­den Mit­ar­bei­ter das Gefühl behal­ten, dass es nicht auch um ihre, son­dern nur um die Inter­es­sen des Vor­ge­setz­ten geht.

Oft genug hal­ten die Betei­lig­ten aber lie­ber an ihren Bewer­tun­gen der ande­ren Sei­te fest. Der Grund: es ist sehr schwer, die Unsi­cher­heit zu ertra­gen, die es bedeu­tet, sich das Feed­back der jeweils ande­ren Sei­te anzu­hö­ren und sich über den eige­nen Anteil an der Ent­ste­hung der Situa­ti­on klar zu wer­den. Das ist das Pro­blem bei der Kon­flikt­lö­sung: sie macht tem­po­rär unsi­cher, und man kann sich auch bezüg­lich der Ergeb­nis­se nicht sicher sein.

Das ist ja die Funk­ti­on des Ver­spre­chens, dass man sich gemein­sam um eine Lösung oder Eini­gung bemü­hen möch­te: ein sol­ches Ver­spre­chen redu­ziert die Unsi­cher­heit, die damit ein­her­geht, sich auf gemein­sa­mes Han­deln ein­zu­las­sen. (Hand­lun­gen sei­en, so Han­nah Arendt, per se unsi­cher, und Ver­spre­chen hät­ten daher die Funk­ti­on, ange­sichts die­ser Unsi­cher­heit wenigs­tens ein grund­le­gen­des Maß an Sicher­heit zu gewährleisten.)

Oft genug kön­nen oder wol­len sich die Betei­lig­ten aber ein sol­ches Ver­spre­chen nicht geben. Dann hilft auch kei­ne noch so gut gemein­te Inter­ven­ti­on, zumin­dest nicht kurz­fris­tig. Wenn man Zeit hat, Geduld auf­brin­gen kann und nicht auf­hört, das Ziel der Inter­ven­tio­nen zu beto­nen, hat man viel­leicht doch eine (eher gerin­ge) Chan­ce. Ansons­ten ist es bes­ser, das Per­so­nal­ka­rus­sell anzuwerfen.

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.