Wenn Organisationen sterben

Seit zwei, drei Jah­ren häuft sich im Auf­trags­buch eine spe­zi­el­le Art von Mode­ra­ti­ons­auf­trä­gen. Es han­delt sich um Stra­te­gie­sit­zun­gen, bei denen es um die Exis­tenz der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on geht. Die zen­tra­len Fra­gen lau­ten: Schafft man den Weg aus der Kri­se? Mit wel­chen Inhal­ten – und vor allem: mit wel­chen Per­so­nen – wäre ein Neu­start zu schaf­fen? Oder soll man die Orga­ni­sa­ti­on lie­ber abwi­ckeln?

Doch so klar sind die Fra­gen zunächst in kaum einem Fall. Die Mode­ra­ti­ons- oder Pro­zess­be­glei­tungs­auf­trä­ge wer­den in der Regel von Per­so­nen aus­ge­löst, die sich der exis­ten­ti­el­len Situa­ti­on bewusst sind, und für die das Ende der Orga­ni­sa­ti­on durch­aus eine denk­ba­re Opti­on dar­stellt. Doch an das Ende der Orga­ni­sa­ti­on über­haupt zu den­ken, fällt vie­len Betei­lig­ten schwer. Für eini­ge ist es gar tabu. Nun machen es Kri­sen­si­tua­tio­nen aber not­wen­dig, die Betei­lig­ten zusam­men­zu­brin­gen. Die Alter­na­ti­ve wäre, den sprich­wört­li­chen „Kopf in den Sand“ zu ste­cken, was die Situa­ti­on in den aller­meis­ten Fäl­len wei­ter ver­schlech­tert und dazu führt, dass die Betei­lig­ten der Orga­ni­sa­ti­on bei ihrem lang­sa­men Ende zuse­hen. Es scheint also bes­ser, die Lage offen zu bespre­chen, ggf. das Ende bewusst ein­zu­lei­ten und in gewis­ser Wei­se auch zu zele­brie­ren. Den­je­ni­gen, die bis dato für die Orga­ni­sa­ti­on gear­bei­tet (und oft genug auch: gelebt) haben, fällt das reich­lich schwer, und das ist nur all­zu ver­ständ­lich. Beleh­run­gen über Not­wen­dig­kei­ten oder Dis­kus­sio­nen hel­fen dabei wenig; ein lang­sa­mer Frage‑, Erzähl- und Erkennt­nis­pro­zess über eini­ge Mona­te hin­weg erweist sich als das geeig­ne­te­re Instru­ment. Die Erkennt­nis, dass es eine Opti­on ist (was immer impli­ziert, dass es auch ande­re Mög­lich­kei­ten gibt), die Tore zu schlie­ßen, wächst erst lang­sam. Nach unse­ren Erfah­run­gen durch­läuft ein sol­cher Pro­zess eini­ge cha­rak­te­ris­ti­sche Pha­sen, die einem Trau­er­pro­zess oder dem in der Chan­ge-Lite­ra­tur viel bespro­che­nen „Tal der Trä­nen“ nicht unähn­lich ist.

Tal der Tränen
Ver­än­de­rungs­pro­zes­se als “Tal der Trä­nen” (Abbil­dung: Julia­ne Wed­lich; Quel­le: Hei­dig et al. (2012): Pro­zess­psy­cho­lo­gie. Köln: EHP) dar­zu­stel­len, ist eine der gän­gigs­ten Modell­va­ri­an­ten. In den letz­ten Jahr­zehn­ten sind sol­che eher linea­ren Vor­stel­lun­gen in die Kri­tik gera­ten und zu eher kreis- oder spi­ral­för­mi­gen Model­len erwei­tert wor­den, um der oft pos­tu­lier­ten Dau­er­haf­tig­keit oder Ste­tig­keit von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen Rech­nung zu tra­gen.
Durch die Einordnung des linearen Phasenmodells der Veränderung in ein Koordinatensystem zwischen "Einvernehmen in der Organisation" und "Innovation" ermöglichen Leão & Hofmann (2009: Fit for Change II. Bonn: managerSeminare, S. 17) eine kreis- oder spiralförmige Modellvorstellung von Veränderungsprozessen.
Durch die Ein­ord­nung des linea­ren Pha­sen­mo­dells der Ver­än­de­rung in ein Koor­di­na­ten­sys­tem zwi­schen “Ein­ver­neh­men in der Orga­ni­sa­ti­on” und “Inno­va­ti­on” ermög­li­chen Leão & Hof­mann (2009: Fit for Chan­ge II. Bonn: mana­ger­Se­mi­na­re, S. 17) eine kreis- oder spi­ral­för­mi­ge Modell­vor­stel­lung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. (Abbil­dung: eige­ne Dar­stel­lung in Anleh­nung an die Abbil­dung a. a. O.)

Die ers­ten Ter­mi­ne lau­fen nach dem aktu­ell gewohn­ten Mus­ter der Bespre­chun­gen in der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on. Man sam­melt etwa Ide­en für einen Weg aus der Kri­se, tut dies aber „selt­sam unbe­tei­ligt“. Es kann durch­aus pas­sie­ren, dass sich Füh­rungs­kräf­te in sol­chen Ide­en­run­den inten­siv mit ihren Smart­pho­nes beschäf­ti­gen. Man scheint sich unter­schwel­lig einig, dass man nichts tat­säch­lich anspre­chen will. Wir fas­sen das orga­ni­sa­ti­ons­theo­re­tisch als eine spä­te und lei­se Form gelern­ter Inkom­pe­tenz (Chris Argy­ris) auf: Man will nichts mehr, macht aber das gewohn­te Spiel noch mit, wenn auch zurück­hal­tend und bei­na­he traum­tän­ze­risch lang­sam und distan­ziert. Fragt man lan­ge genug und kon­fron­tiert man die Betei­lig­ten mit den eige­nen Beob­ach­tun­gen und Ein­drü­cken, folgt oft ein „Ruck durch das Estab­lish­ment“, und die kon­ser­va­ti­ven „Bewah­rer des Sta­tus quo“ tre­ten ener­gisch auf die Büh­ne, haben eini­ge kon­kre­te Ide­en und wol­len damit „durch­star­ten“. Die­se Ener­gie beflü­gelt die Stim­mung am Ende die­ser ers­ten Pha­se.

Die ers­te Pha­se ver­läuft deut­lich schnel­ler, wenn die „prag­ma­ti­sche Frak­ti­on“ (das sind die­je­ni­gen, die dich das Ende durch­aus vor­stel­len kön­nen und die Initia­ti­ve für den Klä­rungs­pro­zess ergrif­fen haben) bereits am Anfang die Mög­lich­keit des Endes oder der Auf­lö­sung als eine Opti­on in den Raum stellt. Dann wird der „kon­ser­va­ti­ve Ruck“ rela­tiv schnell dadurch aus­ge­löst.

Es soll hier nicht der Ein­druck ent­ste­hen, dass so ein „kon­ser­va­ti­ver Ruck“ nicht zum Erfolg füh­ren kann. Frei­lich kann er das – gute Ide­en und vor allem sich tat­säch­lich und kon­ti­nu­ier­lich enga­gie­ren­de Per­so­nen vor­aus­ge­setzt. Aber in den meis­ten Fäl­len bleibt die­se ers­te Pha­se der Dis­kus­si­on, in der es um das „Wie­der­be­le­ben“ geht, frucht­los, eben weil zwar viel dis­ku­tiert wird, sich aber kaum jemand kon­kret dazu ent­schei­det, die Initia­ti­ve zu über­neh­men.

In der zwei­ten Pha­se hält etwas mehr Rea­lis­mus Ein­zug. Die betei­lig­ten Füh­rungs­kräf­te begin­nen, sich zu fra­gen, was tat­säch­lich für eine gelin­gen­de Ver­än­de­rung not­wen­dig wäre. Aus die­ser rea­lis­ti­sche­ren Ana­ly­se kön­nen zwei Arten von Akti­vi­tä­ten erwach­sen – ent­we­der die sich dif­fe­ren­zie­ren­de Ein­schät­zung ver­stärkt die Opti­on des Been­dens der Orga­ni­sa­ti­on, oder, was häu­fi­ger vor­kommt, es fin­det sich eine klei­ne Grup­pe von Füh­rungs­kräf­ten, die ver­schie­de­ne Din­ge aus­pro­biert. Manch­mal sind das die „Kon­ser­va­ti­ven“ und manch­mal die „Ver­än­de­rungs­ori­en­tier­ten“ (die ja trotz­dem an der Orga­ni­sa­ti­on und ihrem Zweck hän­gen). Die­se Pha­se kann von eini­gen Wochen bis hin zu meh­re­ren Mona­ten dau­ern. Am Ende die­ser Akti­vi­tä­ten steht eine durch Erfah­rung gestärk­te Ein­schät­zung der Situa­ti­on.

Kommt man nach eini­ger Zeit wie­der zusam­men, fin­det sich ein deut­lich dif­fe­ren­zier­te­res Bild: man weiß sehr wohl um den „guten Kern“ der Orga­ni­sa­ti­on, kann die Mög­lich­keit des Wei­ter­be­stehens gut ana­ly­sie­ren und dabei vor allem ein­schät­zen, wel­che Vor­aus­set­zun­gen und Anstren­gun­gen dafür not­wen­dig wären. Oft­mals sieht die Run­de nun ein, dass man nicht mehr die Kraft oder die Mit­tel hat, auf die aktu­el­len Ent­wick­lun­gen zu reagie­ren. Man ist nun in eine Pha­se des Aner­ken­nens der eige­nen Gren­zen ein­ge­tre­ten, sieht, was gut war oder ist, sieht aber auch, wo es nicht mehr wei­ter geht. In die­ser Pha­se kön­nen die Ange­hö­ri­gen lang­sam weni­ger emo­tio­nal über ihre Situa­ti­on reden. Es wird deut­lich, wel­che Optio­nen man hat – was not­wen­dig wäre, um tat­säch­lich mit einem trag­fä­hi­gen Kon­zept wei­ter­zu­ma­chen, und was nach rea­lis­ti­scher Ein­schät­zung mög­lich ist. Es ist hilf­reich, sich hier viel Zeit in den ent­spre­chen­den Work­shops zu neh­men. Spä­tes­tens in die­ser Pha­se erwei­sen sich die nach wie vor zu hören­den „Auf­ru­fe zum Durch­hal­ten“ („Wir müs­sen doch…!“ oder „Wir kön­nen doch nicht…!“) als zu wenig kon­kret. Wenn es die Mode­ra­ti­on nun schafft, eben jene Moti­va­ti­on zum Durch­hal­ten und zum Nicht-Auf­ge­ben zu wert­schät­zen, gleich­zei­tig aber wei­ter kon­kre­ti­sie­rend nach­zu­fra­gen, ver­hilft sie den Anwe­sen­den, ihre Sicht­wei­sen zuneh­mend offe­ner aus­zu­tau­schen und in den „emo­tio­na­len Ver­ar­bei­tungs­pro­zess“ ein­zu­tre­ten.

In den spä­te­ren Pha­sen die­ses „Ver­ar­bei­tungs­pro­zes­ses“ fin­den sich dann oft neue und bis­her nicht dis­ku­tier­te Ide­en und Optio­nen, wie man zwar nicht die Orga­ni­sa­ti­on in ihrer gegen­wär­ti­gen Gestalt wei­ter­be­trei­ben, aber viel­leicht die Ide­en (und ggf. auch Mit­ar­bei­ter) der Orga­ni­sa­ti­on in klei­ne­rem Maße wei­ter­füh­ren, in eine ande­re Rechts­form über­füh­ren oder in eine befreun­de­te Orga­ni­sa­ti­on inte­grie­ren könn­te. Das ent­spricht dann der letz­ten Pha­se eines Auf­lö­sungs­pro­zes­ses: wenn er gelingt, gibt es Ide­en und Optio­nen, in deren Rich­tung man die sich auf­lö­sen­de Orga­ni­sa­ti­on führt.

Jörg Hei­dig




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