Wenn man sich in Deutschland mit Verhandlungsführung beschäftigt oder mit der Psychologie hinter solchen Gesprächen, dann kommt man an dem Namen Schranner kaum vorbei. Es handelt sich um einen ehemaligen Polizisten, der ein Trainingsinstitut für Verhandlungsführung betreibt und mit diesem Thema sehr bekannt geworden ist.
Vor einiger Zeit tauchte sein Name in einer Reihe von Artikeln über das Ende des Widerstands gegen den Abriss des Dorfes Lützerath auf. Sie erinnern sich vielleicht: Es ging um den Abbau der Kohle unter dem Dorf; die Genehmigungen lagen vor, aber es gab Widerstand. Es kam zu Räumungen, doch die beiden letzten Protestler konnte man nicht einfach „räumen“. Sie saßen in einem sechs Meter tiefen Loch unter der Erde und nannten sich „Pinky“ und „Brain“.
RWE bestellte schließlich Schranner. Schranner kam – und kurze Zeit später waren „Pinky“ und „Brain“ aus ihrem Loch heraus. So etwas steht nicht groß in den Medien, aber immerhin gab es ein paar Artikel darüber, darunter einen von Schranner persönlich.
Wenn man allein die Verhandlungsleistung betrachtet, dann war das ein Erfolg.
Man kann diese Geschichte freilich auch aus der Perspektive der Aktivisten betrachten, dann würde man vielleicht zu einem anderen Urteil kommen. Aber darum soll es hier nicht gehen.
Es geht in diesem Beitrag — und in den beiden weiteren Teilen der Serie — um die Frage, wie solche Gespräche praktisch verlaufen können. Weder weiß ich, was Schranner dort genau gemacht hat, noch weiß ich, worauf genau „Pinky“ und „Brain“ letztlich reagiert haben. Ich weiß auch nicht, wie viel RWE für diesen Einsatz bezahlt hat. Ich weiß nur aus der Presse, dass es den Vorgang gegeben hat. Schranner wird den Teufel tun und seine Rezepte genau verraten. Er schreibt Bücher über solche Gespräche – aber diese Bücher sind im besten Sinne Annäherungen.
Ich habe, von der Aufgabe her betrachtet, manchmal ganz ähnliche Aufträge, wenn auch auf einer anderen Ebene — und sicher auch ganz anders bezahlt. Immer geht es darum, eine gewisse Verhandlung zu führen.
Es ist das eine, eine ergebnisoffene Verhandlung zu führen. Etwas völlig anderes ist es, wenn der Auftraggeber ein ganz bestimmtes Ergebnis haben möchte, und zwar im Zweifelsfall pronto. Wenn die Verhandlungsgruppen der Landeskriminalämter tätig werden, wissen alle Beteiligten eines sehr genau: Das sind die netten Leute, die für eine gewisse Frist zwischen dem Geiselnehmer und dem Spezialeinsatzkommando stehen.
Aber in meinen Fällen — und auch im Falle von „Pinky“ und „Brain“ — gibt es kein SEK. Die Verhandlung gelingt, oder die Verhandlung gelingt nicht.
Viel mehr kann kommunikativ nicht zusammenkommen: Keine Ergebnisoffenheit, Zeitdruck, potentiell Stress bei allen Beteiligten. Trotzdem soll etwas herauskommen.
Als Faustregel gilt: Je mehr Druck auf dem Kessel ist, desto weniger Druck darfst Du machen. Wenn Du auch nur ein ganz kleines Bißchen zu viel Druck machst, kann ganz schnell Schluss sein.
Ich gebe in dieser dreiteiligen Serie kürzlich geführte Gespräche wieder. Die Anlässe und die jeweiligen Kontexte verschweige ich freilich. Es geht nur darum, die verwendeten Gesprächstechniken sichtbar zu machen.
Nehmen wir einmal an, bei dem Konflikt handelt es sich um eine Sache zwischen einem Mitarbeiter und seinem Chef, die sich festgefahren hat. Beide Seiten haben vor langer Zeit miteinander diskutiert, beide Seiten meinen, mit entsprechenden Angeboten aufeinander zugekommen zu sein — was die jeweils andere Seite immer abgelehnt habe usw. Jetzt ist die Sache schon älter, die Blockadehaltungen haben sich soweit verfestigt, als dass es schon länger keine Bewegung mehr gibt.
Phase 1 – Kontakt herstellen und Interesse zeigen
Solche Verhandlungen führt man am besten als Einzelgespräch — wenn es geht. Wenn es nicht geht, kann man die Gespräche auch mit einer Gruppe führen. Aber im Einzelgespräch ist es einfacher. In der Gruppe dauert alles länger.
Das Ziel der ersten Phase besteht darin, überhaupt einen Kontakt herzustellen. Man beginnt nie mit Forderungen. Man beginnt mit Fragen, und zwar so offen wie möglich.
Zum Beispiel: Was halten Sie von dem Ansinnen dieses Gesprächs? Oder: Gibt es etwas, was in diesem Gespräch passieren könnte, das Ihnen entgegenkommen würde?
Damit beginnt man, die Perspektive der Person zu erkunden.
Dann kann man weiterfragen:
- Wie ist es für Sie, hier zu arbeiten?
- Wie gerne kommen Sie zur Arbeit?
- Wie hat sich das für Sie in den letzten Jahren entwickelt?
- Wie ist die Situation momentan?
- Wie soll es aus Ihrer Sicht weitergehen?
- Wie gut geht es Ihnen hier?
Man kann auch fragen: Haben Sie Wünsche an Ihren Arbeitgeber? … Und wenn ja, welche genau?
Wichtig ist, dass man offen beginnt, Interesse zeigt, sich herantastet. Man kommt erst sehr langsam zum Anlass des Gesprächs, oft indem man sich „vor und wieder zurück“ bewegt:
„In letzter Zeit gab es ja Dinge, aus denen der Anlass dieses Gesprächs entstanden ist. Schildern Sie bitte Ihre Sicht des Hergangs.“ … „Ich frage noch einmal: Was halten Sie eigentlich davon, dass wir dieses Gespräch führen? Und was wäre für Sie ein gutes Ergebnis?“
Es geht darum, erst einmal eine Gesprächsbasis zu schaffen. Von „Vertrauen“ würde ich nicht sprechen, aber von „Zutrauen, dass sich das Gegenüber wirklich für meine Belange interessiert“. So etwas wie dieses „Zutrauen“ wäre das Ziel von Phase 1.
Phase 2 – Verstehen, wie es dazu kam
Wenn man merkt, dass sich eine gewisse Beziehung aufgebaut hat, kann man beginnen, nach der Entstehung der Situation zu fragen: „Wie kam es denn eigentlich zu dieser Situation? Wie ist die Situation entstanden?“
Dann schildert die Person meist eine Konfliktdynamik. Am Anfang stand oft eine (geringfügige) Zuspitzung: Eine Bemerkung, eine Entscheidung. Daraus entstand ein Konflikt.
Beide Seiten begannen, ihre Positionen zu verteidigen. Mit der Zeit verhärteten sich diese Positionen. Häufig bildete sich um die beteiligten Personen ein kleines Umfeld von Unterstützern. Menschen, die vielleicht nicht jedes Detail der Position teilten, aber doch zu der Person hielten. Dann begann sich das Ganze festzufahren.
Vielleicht hat die Arbeitgeberseite schon einmal versucht, auf die Personen zuzugehen. Vielleicht wurden Angebote gemacht. Vielleicht hat man gefragt: Unter diesen Umständen – wie würden Sie das finden?
Vielleicht hat die Mitarbeiterseite weiter blockiert, weil sie irgendwann vor dem Angebot „angebrüllt“ wurde und sich deshalb mit ihrer Forderung „im Recht“ wähnt.
Dann hat der Arbeitgeber möglicherweise weitere Zugeständnisse gemacht. Vielleicht hat die Mitarbeiterseite (aus ihrer Sicht) ein Stück weit nachgegeben – und gleichzeitig ein Ultimatum gestellt.
Dann ließ die Gegenseite dieses Ultimatum verstreichen: „Seit wann lasse ich mich denn von Mitarbeitern erpressen? Wenn hier jemand Fristen setzt, dann doch ich!?!“
So oder ähnlich verlaufen viele Konfliktdynamiken.
In dieser Phase geht es zunächst darum, den Verlauf zu verstehen – nicht darum, ihn zu bewerten. Man signalisiert Verständnis. Man hört zu. Man versteht die jeweiligen Sichtweisen, kann die Geschichte des Konflikts nachvollziehen.
Erst nach dem Verständnis des Hergangs beginnt die nächste Phase.
Phase 3 – Reflexion auslösen
Wenn eine gewisse Gesprächsbasis entstanden ist und man den Hergang verstanden hat, kann man beginnen, vorsichtig eine Reflexion anzustoßen.
Hier helfen einige eher direkte Fragen, zum Beispiel:
- Was genau wird denn passieren, wenn das so weitergeht wie jetzt?
- Was glauben Sie, werden Sie tun?
- Was glauben Sie, wird die Chefetage tun?
- Und wie wahrscheinlich ist es, dass das für Sie gut ausgeht?
Irgendwann erreicht man eine Stelle, an der man merkt, dass sich die Person über die langfristigen Konsequenzen noch gar nicht so viele Gedanken gemacht hat.
Dann kann man weiterfragen:
- Darf ich noch einmal nach der Ursache und dem Hergang fragen?
- Was, glauben Sie, passiert, wenn niemand einlenkt?
- Was würden Sie an der Stelle Ihres Vorgesetzten tun?
Vielleicht stellt sich heraus, dass sich die Situation am Ende zu einer Art „Ego-Film“ entwickelt hat – eine Dynamik, in der beide Seiten ihre Position verteidigen.
Dann kann man eine andere Frage stellen: „Was wollen Sie eigentlich? Sie müssen mir nicht antworten, aber wenn Sie antworten, dann bitte ehrlich.“
…
„Wie sollte die Zukunft für Sie aussehen?“
…
„Wollen Sie weiter hier arbeiten?“
…
„Was wären realistische Voraussetzungen dafür?“
…
Oder (noch einmal) anders gefragt:
- Was passiert denn, wenn sich nichts ändert?
- Was würde Ihr Chef dann tun?
Oder:
- Was würden Sie Ihrem Chef raten?
- Was glauben Sie, was Ihr Chef jetzt machen wird?
- Und wenn Sie sich einmal in die Chefetage hineinversetzen – was glauben Sie, was dort gerade gedacht wird?
- Wie wahrscheinlich ist es, dass die Chefetage noch einmal auf Sie zukommt?
- Und was passiert, wenn Sie weiter blockieren?
- Was wären dann die realistischen Konsequenzen?
Und noch eine (Vorsicht: konfrontative) Frage: „Wie lange halten Sie das eigentlich noch durch?“
…
Und noch einmal: „Was wollen Sie eigentlich?“
…
Phase 4 – Eine Entscheidung vorbereiten
Wenn die Person sagt: „Ich möchte eigentlich weiter hier arbeiten“, dann kommt ein entscheidender Punkt.
Dann könnte man sagen: „Wenn ich das richtig sehe, haben Sie im Grunde zwei Optionen.“
Damit wird das Gespräch etwas konfrontativer.
Man könnte fragen:
- Welche Optionen sehen Sie selbst?
- Was macht dieses Gespräch bisher mit Ihnen?
- Zu welchem Schluss kommen Sie gerade?
- Welche Optionen haben Sie?
„Wenn ich das richtig sehe, bleiben im Grunde zwei Möglichkeiten. Die erste Möglichkeit wäre: Sie gehen einen Schritt auf die andere Seite zu. Können Sie sich das vorstellen?“
…
„Vielleicht entschuldigen Sie sich. Vielleicht fragen Sie Ihren Chef, wie man aus dieser Situation wieder herauskommen kann. Vielleicht überlegen Sie vorher, zu welchen Zugeständnissen Sie bereit wären. Eine Entschuldigung? Eine Frage? Vielleicht ein Angebot?“
…
„Die zweite Möglichkeit wäre: Sie ziehen Ihren Weg durch. Dann müssten Sie allerdings auch mit den Konsequenzen leben. Denn es ist eher unwahrscheinlich, dass die Chefetage von sich aus noch einmal deutlich auf Sie zugeht. Vielleicht macht sie Ihnen noch einmal ein Angebot – aber ohne eine signifikante Geste von Ihrer Seite wird das schwierig. Deshalb würde ich fragen: Wären Sie grundsätzlich bereit, sich noch einmal ein Angebot der Chefetage anzuhören? Und was wären Sie gegebenenfalls bereit, Ihrerseits anzubieten?“
…
„Schließen Sie die erste Option – also ein Entgegenkommen – komplett aus? Oder schließen Sie sie nicht aus? Und wenn Sie diese Option nicht ausschließen: Was müsste passieren, damit Sie einlenken?“
…
Und noch einmal, nur zur Sicherheit: „Was passiert, wenn Sie bei Ihrer Meinung bleiben und einfach durchhalten?“
…
„Irgendwann wird die Chefetage eine Entscheidung treffen. Realistisch betrachtet könnte das sogar beim Arbeitsgericht landen. Im Moment halten Sie das Ganze in einem Schwebezustand. Sie wollen hier weiter arbeiten – aber Sie erfüllen nicht, was die Chefetage von Ihnen erwartet. Dieser Schwebezustand ist für alle Seiten frustrierend. Und er wird nicht ewig anhalten. Irgendwann wird eine Entscheidung fallen.“
…
„Entweder Sie bleiben bei Ihrer Position und tragen die Konsequenzen. Oder Sie gehen auf Ihre Chefetage zu, entschuldigen sich vielleicht und machen ein Angebot. Dann wird Ihre Chefetage möglicherweise auch ein Angebot machen.“
…
„Aber dass die Chefetage noch einmal von sich aus kommt – nachdem das ‚drölfzigste‘ Ultimatum verstrichen ist – das halte ich für eher unrealistisch. … Deshalb würde ich Ihnen empfehlen, einmal von der Zukunft her zu denken: Wo und wie wollen Sie arbeiten?“
…
„Gefällt es Ihnen hier? Passt die Work-Life-Balance? Mögen Sie die Aufgabe? Mögen Sie die Kollegen? Mögen Sie den Vorgesetzten – oder können Sie ihn wenigstens ertragen?“
…
„Oder ist es so, dass Sie eigentlich lieber woanders arbeiten möchten?“
…
Und dann die entscheidende Frage: „Wie hoch ist eigentlich der Preis der Weigerung – langfristig – im Vergleich zu dem Preis, den Sie jetzt ‚zahlen‘ müssten, wenn Sie auf die andere Seite zugehen, sich entschuldigen und ein Angebot machen?“
Am Ende dieses Gesprächs sagte die Person, dass sie darüber noch einmal nachdenken wolle. Sie tendiere zum Einlenken – aber nicht sofort. Sie wolle, dass ich zuerst gehe — und sie danach allein zu ihrem Chef gehe.
Also sagte ich: „Gut. Dann gehe ich jetzt.“
So ungefähr ist dieses Gespräch verlaufen.
Das Ergebnis war, dass die Person zu ihrem Chef gegangen ist und sich entschuldigt hat — und gemacht hat, was von ihr erwartet wurde.
Warum solche Gespräche — nicht immer, aber oft genug — funktionieren
Interessant an solchen Gesprächen ist, dass sie in der Regel nicht oder nur sehr selten durch besonders kluge Argumente entschieden werden.
Oft entsteht Bewegung erst dann, wenn jemand beginnt, den Konflikt nicht mehr aus der Gegenwart heraus zu betrachten, sondern aus der Zukunft.
Solange ein Konflikt im Modus der Rechtfertigung geführt wird – „Ich habe recht“ gegen „Du hast recht“ – bleibt er stehen.
Erst wenn jemand beginnt zu fragen: „Was passiert eigentlich als Nächstes?“ und: „Wie wahrscheinlich ist das?“ und „Was will ich eigentlich?“ verändert sich die Perspektive.
Plötzlich geht es nicht mehr nur um Recht oder Unrecht, sondern um Konsequenzen: „Bin ich bereit, den Preis, den meine Position langfristig bedeutet, zu bezahlen?“
Und noch etwas spielt eine Rolle: Viele Konflikte verhärten sich deshalb, weil beide Seiten hoffen, dass die jeweils andere Seite irgendwann nachgibt.
Wenn man diese Hoffnung leise infrage stellt – ohne Drohung, ohne Druck – entsteht oft zum ersten Mal ein realistischer Blick auf die Situation: Man stimuliert Selbstreflexion und ggf. Einsicht.
Oft genug reicht genau dieser Moment, damit sich etwas bewegt.
PS: Das Beitragsbild wurde mit Hilfe einer künstlichen Intelligenz erstellt.