Warum es oft nichts bringt zu psychologisieren, selbst wenn man quasi darum gebeten wird

In Super­vi­si­ons­sit­zun­gen mit Teams ist häu­fig von Kon­flik­ten die Rede. Eine Mög­lich­keit wäre, die­se Kon­flik­te mit Media­ti­ons­me­tho­den zu bear­bei­ten. Dabei wür­de man die Kon­flik­te erst ein­mal für „gege­ben“ hin­neh­men. Je nach Media­ti­ons­stil wür­de man dann zunächst ent­we­der an den Gefüh­len oder an Erwar­tun­gen und Zie­len (oder an bei­dem) anset­zen:

  1. Bei der stär­ker „gefühls­ori­en­tier­ten“ Media­ti­on wür­de man dar­auf hin­ar­bei­ten, dass die betei­lig­ten Sei­ten ver­ste­hen, dass die Gefühls­la­gen recht ähn­lich sind und sich wech­sel­sei­tig bedin­gen und ver­stär­ken. Man könn­te als dann die Fra­ge nach dem „worst case“ stel­len, etwa: „Was pas­siert, wenn Sie so wei­ter­ma­chen, wenn alles so bleibt?“ oder: „Was ist der schlimmstmög­li­che Aus­gang?“ Auf der Grund­la­ge der Ant­wor­ten auf die­se Fra­ge kann man oft den (gemein­sa­men) Wunsch ablei­ten, dass der „schlimms­te anzu­neh­men­de Ver­lauf“ ver­mie­den wer­den soll. Die­ser Wunsch nach Ver­mei­dung des schlimmstmög­li­chen Ver­laufs bil­det dann eine Art „Rück­fal­l­e­be­ne“ oder „Sicher­heits­netz“ für die Media­ti­on: wenn sich die Media­ti­on fest­fährt, erin­nert die Media­to­rin – oder erin­nern sich die Betei­lig­ten – an den gemein­sa­men Wunsch der Ver­mei­dung des „worst case“. Die Betei­lig­ten fin­den dann leich­ter zurück in den Pro­zess bzw. in den Modus des (idea­ler­wei­se) lösungs- oder ver­ein­ba­rungs­ori­en­tier­ten Aus­tauschs.
  2. Bei der „ziel­ori­en­tier­ten“ Art der Media­ti­on wür­de man die jewei­li­gen The­men, Erwar­tun­gen und Zie­le auf­neh­men, gemein­sam prio­ri­sie­ren und dann nach­ein­an­der „durch­ver­han­deln“. Ziel ist dabei, dass durch die Ver­hand­lung Kom­pro­mis­se und Kon­zes­sio­nen ent­ste­hen, die dann ver­trag­lich fest­ge­hal­ten wer­den. Im Ide­al­fall fin­det man so genann­te „win-win-Lösun­gen“. Wir geben aller­dings gern zu, dass uns die so häu­fig beschwo­re­ne „win-win-Kon­stel­la­ti­on“ bis­her nicht begeg­net ist. Was wir tat­säch­lich gefun­den haben, sind alle For­men von ehr­lich gemein­ten Bemü­hun­gen und vor­ge­täusch­ten Manö­vern, Ober­hand­stra­te­gi­en und Kom­pro­mis­sen. Nur die rei­ne Leh­re des tat­säch­lich gemein­sa­men Gewin­nens will sich uns in der Pra­xis nicht so recht zei­gen. Die Hart­nä­ckig­keit, mit der sich der Begriff den­noch in der Welt hält, erklärt sich viel­leicht aus dem Umstand, dass win-win-Lösun­gen in der Rück­schau ent­ste­hen, so wie man eben – um es mit Kier­ke­gaard aus­zu­drü­cken – die Welt vor­wärts lebt und rück­wärts ver­steht. Ein­fach aus­ge­drückt: ein kaum zufrie­den­stel­len­der Kom­pro­miss wird mit ein biß­chen Zeit und kogni­ti­ver Dis­so­nanz­re­duk­ti­on doch noch zum Erfolg.

Soweit zum Ansatz bei den Kon­flik­ten.

Wir machen immer wie­der die Erfah­rung, dass Kon­flik­te in Teams in vie­len Fäl­len wenig mit unter­schied­li­chen Zie­len oder den ver­schie­de­nen Per­sön­lich­kei­ten der Betei­lig­ten zu tun haben, son­dern schlicht mit dem Umstand, dass sich die Team­mit­glie­der nicht sehen bzw. zu wenig Zeit haben, mit­ein­an­der zu arbei­ten und sich abzu­stim­men. Grob aus­ge­drückt: wer sich nicht sieht und nicht mit­ein­an­der arbei­tet, kann sich auch nicht lei­den. So gese­hen liegt die Ursa­che nicht in den Per­sön­lich­kei­ten oder in der Ver­schie­den­heit der Zie­le oder Prio­ri­tä­ten, son­dern in der Abwe­sen­heit von belast­ba­ren Bezie­hun­gen und in dem Feh­len von Zeit für die gemein­sa­me Koor­di­na­ti­on.

Ein Bei­spiel

Ein Team von Sozi­al­ar­bei­te­rin­nen ist gewach­sen. Zwei Kol­le­gin­nen machen die Arbeit schon sehr lan­ge, weil aber neue Kli­en­ten hin­zu­ge­kom­men sind, wur­den zwei neue Kol­le­gin­nen ein­ge­stellt, bei­de recht jung. Im Zuge einer Team­klau­sur kom­men Kon­flik­te zur Spra­che, die erst ein­mal aus­se­hen wie Genera­ti­ons­kon­flik­te. Die jün­ge­ren Kol­le­gin­nen berich­ten von „ein­ge­fah­re­nen Glei­sen“ und vom „Ver­san­den von neu­en Ide­en“. Die älte­ren Kol­le­gin­nen berich­ten von „Infra­ge­stel­lung unse­rer Arbeit“ und davon, dass „wir frü­her nicht alles falsch gemacht haben“. Man könn­te nun an den Kon­flik­ten anset­zen, mit gegen­sei­ti­gen Wahr­neh­mun­gen und Feed­back arbei­ten und so wei­ter. Wir haben uns aber zunächst nach den Arbeits­ab­läu­fen erkun­digt. Uns inter­es­sier­te, wie die Team­mit­glie­der ihre all­täg­li­che Arbeit koor­di­nie­ren. Her­aus kam, dass die bei­den Team­mit­glie­der, die schon lan­ge zusam­men­ar­bei­ten, eine Rei­he von Gewohn­hei­ten ent­wi­ckelt haben, wel­che die jun­gen Kol­le­gin­nen zunächst ganz selbst­ver­ständ­lich über­nom­men haben. Das Pro­blem die­ser Gewohn­hei­ten war, dass sie für eine Zwei­er-Kon­stel­la­ti­on wun­der­bar funk­tio­nie­ren, in einem Vie­rer-Team aber zu Pro­ble­men füh­ren. Zwei Per­so­nen kön­nen sich leicht im Pro­zess abstim­men, selbst wenn sie nicht die gan­ze Zeit zusam­men arbei­ten. Eine oder zwei gemein­sa­me Pau­sen und der täg­li­che infor­mel­le Aus­tausch „zwi­schen Tür und Angel“ rei­chen aus. Man kom­mu­ni­ziert „neben­bei“, Kom­mu­ni­ka­ti­on und Koor­di­na­ti­on lau­fen gleich­sam unbe­ach­tet und ohne gro­ße Feh­ler. Anders wird es, wenn sich die Zahl der Team­mit­glie­der ver­dop­pelt, und man kei­ne gemein­sa­men Pau­sen hat, son­dern ver­setzt arbei­tet. Zwar sieht man sich, aber in wech­seln­den Kon­stel­la­tio­nen. Die „Tür-und-Angel-Koor­di­na­ti­on“ müss­te eigent­lich einem struk­tu­rier­te­ren Aus­tausch wei­chen, aber genau das bemerkt man nicht, weil die jün­ge­ren Kol­le­gin­nen unbe­wusst und unbe­merkt die Gewohn­hei­ten der älte­ren Kol­le­gin­nen über­nom­men haben. Man reicht sich das schnur­lo­se Tele­fon wei­ter, ruft sich beim Schicht­wech­sel etwas zu, isst in wech­seln­den Kon­stel­la­tio­nen gemein­sam (oder nicht), schreibt manch­mal etwas in die Doku­men­ta­ti­on. Aber man hat kei­ne über­grei­fen­de, tat­säch­lich gemein­sa­me Ebe­ne außer einem – zwar pro­fes­sio­nell geführ­ten, aber nicht alle Arbeits­ko­or­di­na­ti­ons­be­dar­fe abde­cken­den – Über­ga­be­buch. Auf die Fra­ge, wann das Team sich bespricht, lau­te­te die Ant­wort: wir bespre­chen, was anliegt, wenn wir uns sehen. Sehen wer­den sich aber in der Regel jeweils nur zwei Per­so­nen. Münd­li­che Über­ga­ben pas­sie­ren bei­läu­fig und wenn es jeman­dem ein­fällt. Am Ende der ers­ten Befra­gung durch uns sag­te ein Team­mit­glied plötz­lich: „Wir machen alle alles.“ Das war ein tref­fen­der Aus­druck für das tat­säch­li­che Gesche­hen: wie in der Zwei­er-Kon­stel­la­ti­on eta­bliert, mach­ten alle Kol­le­gin­nen, was gera­de anlag. Eine gemein­sa­me Bespre­chung gab es nicht – mit Aus­nah­me einer Super­vi­si­ons­sit­zung alle zwei Mona­te. Wenn Struk­tur fehlt, wach­sen Miss­ver­ständ­nis­se, weil es zu wenig Gele­gen­heit gibt, die­se zu klä­ren. Die Ent­ste­hung von Miss­ver­ständ­nis­sen kann man sich in etwas wie folgt vor­stel­len: jemand tut etwas, wovon jemand ande­res irri­tiert ist. Ein­mal wird dies tole­riert, auch zwei­mal oder drei­mal. Aber man wird zuse­hends sen­si­bler, beginnt, Hypo­the­sen zu bil­den, die man dann aber – zunächst aus Höf­lich­keit, dann auf­grund man­geln­der Gele­gen­heit und zum Schluss, weil man MIT DENEN nicht mehr reden will – nicht hin­ter­fragt.

Was in die­ser Situa­ti­on half, war eine Dar­stel­lung des Wochen­ab­laufs, wie er zu jener Zeit typi­scher­wei­se statt­fand. Anschlie­ßend wur­de die­ser Wochen­ab­lauf reflek­tiert. Es wur­den Mög­lich­kei­ten für eine wöchent­li­che Team­be­spre­chung und gele­gent­li­che gemein­sa­me Pau­sen bzw. Mahl­zei­ten gesucht und ver­ein­bart. In der Fol­ge gin­gen die Kon­flik­te zurück, die Rol­len wur­den kla­rer, man begann, sich gegen­sei­tig zu befra­gen, wel­che Arbeits­an­tei­le leich­ter fie­len und wel­che schwe­rer. Es wur­de respek­tiert, dass die Älte­ren man­che Din­ge nicht mehr machen woll­ten, weil sie ihnen zuneh­mend schwe­rer fie­len, und es fand sich Raum für die Ide­en der jun­gen Leu­te. Sim­pel for­mu­liert: man bau­te Bezie­hun­gen auf, für die man – ohne es zu mer­ken oder das gar zu beab­sich­ti­gen – vor­her kei­ne Zeit hat­te.

Die Kon­flik­te waren also nur eine Aus­wir­kung, deren „psy­cho­lo­gi­sie­ren­de“ Bear­bei­tung mög­li­cher­wei­se nicht zum Ziel geführt hät­te. Manch­mal lohnt es sich, den Blick schlicht dar­auf zu rich­ten, was die jewei­li­gen Akteu­re kon­kret tun, wie sie ihre Arbeit koor­di­nie­ren (oder nicht), wann und wie sie sich sehen und so wei­ter.

Ein wei­te­res Bei­spiel

Jüngst schil­der­ten die Mit­glie­der eines Teams in einer Super­vi­si­ons­sit­zung, dass sie zwar gute Bezie­hun­gen hät­ten und dass das Kli­ma gut sei, dass man aber in der letz­ten Zeit einen stei­gen­den Pegel schlech­ter Lau­ne und län­ger und zäher wer­den­de Dis­kus­sio­nen beob­ach­te. Das mache den Team­mit­glie­dern Sor­gen und müs­se the­ma­ti­siert wer­den. Gleich­zei­tig berich­te­ten die Team­mit­glie­der von einer gro­ßen Viel­falt ver­schie­de­ner Auf­ga­ben, die unter einen Hut zu bekom­men oft eine Her­aus­for­de­rung sei. Manch­mal kom­me es zu Miss­ver­ständ­nis­sen in der Kom­mu­ni­ka­ti­on oder wich­ti­ge Auf­ga­ben wür­den ver­ges­sen.

Zum Ende der ers­ten Run­de stan­den zwei The­men im Raum: ein eher „har­tes“ The­ma (Arbeits­ab­läu­fe, Auf­ga­ben­ko­or­di­na­ti­on) und ein eher „wei­ches“ The­ma (Kon­flik­te, „Befind­lich­kei­ten“, „emo­tio­na­le Din­ge“). Unser Vor­schlag lau­te­te, zunächst das „har­te“ The­ma zu bear­bei­ten. Aus dem Team kam aber immer wie­der der Wunsch, doch lie­ber die emo­tio­na­len Belan­ge zuerst zu the­ma­ti­sie­ren. Nun sind bei­de The­men­be­rei­che ohne­hin eng ver­wo­ben, und bei Tho­mann & Schulz von Thun und in zahl­lo­sen ande­ren Büchern und Semi­na­ren ler­nen wir, dass Stö­run­gen Vor­rang haben. Den­noch kamen wir in einer kur­zen Zwi­schen­re­fle­xi­on wäh­rend einer Pau­se zu dem Schluss, zunächst bei den Arbeits­ab­läu­fen und vor allem bei den im Team momen­tan vor­han­de­nen Prak­ti­ken der gemein­sa­men Auf­ga­ben­ko­or­di­na­ti­on zu blei­ben. Unse­re Fra­gen rich­te­ten sich immer wie­der dar­auf, wie die Abspra­chen eigent­lich genau statt­fin­den. Die Schil­de­rung und Ana­ly­se meh­re­rer Bei­spie­le für Miss­ver­ständ­nis­se und Koor­di­na­ti­ons­feh­ler brach­te dann zuta­ge, dass die „gro­be“ Koor­di­na­ti­on (mit­tel­fris­ti­ge Dienst­pla­nung, Rol­len­ver­tei­lung) gut klapp­te. Die Pro­ble­me erga­ben sich eher durch kurz­fris­ti­ge, spon­tan ent­ste­hen­de Koor­di­na­ti­ons­er­for­der­nis­se in der täg­li­chen Arbeit.

Als die Dis­kus­si­on dann wie­der in Rich­tung der emo­tio­na­len The­men umschwang, wur­den wir zuneh­mend unsi­che­rer – soll­ten wir bei unse­rer Intui­ti­on blei­ben und wei­ter die Koor­di­na­ti­ons­the­men in den Fokus stel­len oder den Impul­sen der Team­mit­glie­der fol­gen und die emo­tio­na­le Ebe­ne the­ma­ti­sie­ren? In die­ser Situa­ti­on half die Fra­ge, wo wir nach Mei­nung der Team­mit­glie­der gera­de in der Dis­kus­si­on ste­hen und wel­che Vor­schlä­ge und Wün­sche sie auf der Grund­la­ge des bis­her Bespro­che­nen haben. Erstaun­li­cher­wei­se ver­lief die­ser Teil der Dis­kus­si­on nun sehr ziel­ge­rich­tet, und es ent­stan­den inner­halb kur­zer Zeit vier Grup­pen von Vor­schlä­gen, die alle­samt am The­ma Arbeits­ko­or­di­na­ti­on ansetz­ten.

Mit eini­gem Abstand betrach­tet ent­sprach unse­re Vor­ge­hens­wei­se einer Mischung aus Behar­ren auf der eige­nen Intui­ti­on und „sich-in-den-Pro­zess-kip­pen-Las­sen“: einer­seits blie­ben wir intui­tiv bei der – eben nicht psy­cho­lo­gi­sie­ren­den, son­dern auf die kon­kre­ten Arbeits­ab­läu­fe, auf die kon­kre­ten Koor­di­na­ti­ons­pro­zes­se fokus­sie­ren­den – Aus­rich­tung unse­rer Inter­ven­ti­on. Gleich­zei­tig behaup­te­ten wir dies nicht, son­dern stell­ten Fra­gen und über­lie­ßen die Refle­xi­on dem Pro­zess, bis sich am Ende zeig­te, dass die Vor­schlä­ge der Betei­lig­ten bei­na­he alle­samt an der Ver­bes­se­rung der Mög­lich­kei­ten der Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on ansetz­ten.

Es gab in die­sem Pro­zess für uns die Her­aus­for­de­run­gen, mit unse­rer eige­nen Unsi­cher­heit umzu­ge­hen: ein­ser­seits war da der Wunsch des Teams, an Emo­tio­nen zu arbei­ten. Wir mein­ten jedoch, dass die geschil­der­te Qua­li­tät der Bezie­hun­gen im Kern gut war, und dass die Kon­flik­te eher aus der gegen­wär­ti­gen Pra­xis der Koor­di­na­ti­on her­rühr­ten. Unser „Fest­hal­ten“ an der Ablauf­fra­ge – ohne sie zu for­cie­ren – hat sich in die­sem Fall aus­ge­zahlt. Es war eine „Grat­wan­de­rung“ zwi­schen den von der Grup­pe genann­ten The­men und der eige­nen Intui­ti­on. Unser Weg lau­te­te: nicht dia­gnos­ti­zie­ren und kon­fron­tie­ren, son­dern sich in den Pro­zess kip­pen las­sen, indem man fragt, was die Betei­lig­ten kon­kret machen, um anste­hen­de Auf­ga­ben zu koor­di­nie­ren. Aus den Schil­de­run­gen mög­lichst kon­kre­ter Bei­spie­le konn­ten wir dann kon­kre­te Anhalts­punk­te her­aus­ar­bei­ten und Vor­schlä­ge ent­wi­ckeln las­sen.

Fazit

In metho­di­scher Hin­sicht haben wir es hier mit einem „dop­pel­ten Pro­zess­fo­kus“ zu tun: ers­tens haben wir uns dar­auf kon­zen­triert, was die Betei­lig­ten kon­kret tun – und zwar sowohl auf der Basis der indi­vi­du­el­len Arbeit als auch der gemein­sa­men Koor­di­na­ti­on. Zwei­tens haben wir, nach­dem Schwie­rig­kei­ten auf­tra­ten und sich die emo­tio­na­le Ebe­ne immer wie­der in der Vor­der­grund schob, dar­auf beharrt, dass die Kon­flikt­the­men aus der – auf der Grund­la­ge von Bezie­hun­gen statt­fin­den­den – Koor­di­na­ti­on resul­tie­ren und nicht etwa umge­kehrt. Die ansich als posi­tiv und trag­fä­hig geschil­der­ten Bezie­hun­gen und die ansich vor­han­de­ne Offen­heit im Team hin­ter­lie­ßen bei uns den Ein­druck, dass eini­ge der Betei­lig­ten zwar dach­ten, man müs­se die Bezie­hun­gen the­ma­ti­sie­ren, dass die Pro­ble­me aber nicht tat­säch­lich daher rühr­ten. Die­sem Gedan­ken fol­gend, haben wir dies aber nicht geäu­ßert wie eine Art Dia­gno­se, son­dern haben uns wei­ter nach den Abläu­fen erkun­digt. Das führ­te zur Schil­de­rung und Ana­ly­se eini­ger Miss­ver­ständ­nis­se und Koor­di­na­ti­ons­feh­ler. Auf die­ser Grund­la­ge haben wir – wie­der­um ohne unse­rer­seits zu viel zu ana­ly­sie­ren – die Fra­ge gestellt, wel­che Vor­schlä­ge die Betei­lig­ten haben. Was folg­te, waren kon­struk­ti­ve, auf Metho­den der gemein­sa­men Auf­ga­ben­ko­or­di­na­ti­on gerich­te­te Vor­schlä­ge. Von Kon­flik­ten oder Emo­tio­nen war kei­ne Rede mehr. Viel­mehr war man plötz­lich opti­mis­tisch, dass sich die Kon­flik­te mit den bespro­che­nen Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men bzgl. Koor­di­na­ti­on und Kom­mu­ni­ka­ti­on auf­lö­sen wür­den.




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