Warum es oft nichts bringt zu psychologisieren, selbst wenn man quasi darum gebeten wird

In Super­vi­si­ons­sit­zun­gen mit Teams ist häu­fig von Kon­flik­ten die Rede. Eine Mög­lich­keit wäre, die­se Kon­flik­te mit Media­ti­ons­me­tho­den zu bear­bei­ten. Dabei wür­de man die Kon­flik­te erst ein­mal für „gege­ben“ hin­neh­men. Je nach Media­ti­ons­stil wür­de man dann zunächst ent­we­der an den Gefüh­len oder an Erwar­tun­gen und Zie­len (oder an bei­dem) ansetzen:

  1. Bei der stär­ker „gefühls­ori­en­tier­ten“ Media­ti­on wür­de man dar­auf hin­ar­bei­ten, dass die betei­lig­ten Sei­ten ver­ste­hen, dass die Gefühls­la­gen recht ähn­lich sind und sich wech­sel­sei­tig bedin­gen und ver­stär­ken. Man könn­te als dann die Fra­ge nach dem „worst case“ stel­len, etwa: „Was pas­siert, wenn Sie so wei­ter­ma­chen, wenn alles so bleibt?“ oder: „Was ist der schlimmst­mög­li­che Aus­gang?“ Auf der Grund­la­ge der Ant­wor­ten auf die­se Fra­ge kann man oft den (gemein­sa­men) Wunsch ablei­ten, dass der „schlimms­te anzu­neh­men­de Ver­lauf“ ver­mie­den wer­den soll. Die­ser Wunsch nach Ver­mei­dung des schlimmst­mög­li­chen Ver­laufs bil­det dann eine Art „Rück­fal­l­e­be­ne“ oder „Sicher­heits­netz“ für die Media­ti­on: wenn sich die Media­ti­on fest­fährt, erin­nert die Media­to­rin – oder erin­nern sich die Betei­lig­ten – an den gemein­sa­men Wunsch der Ver­mei­dung des „worst case“. Die Betei­lig­ten fin­den dann leich­ter zurück in den Pro­zess bzw. in den Modus des (idea­ler­wei­se) lösungs- oder ver­ein­ba­rungs­ori­en­tier­ten Austauschs.
  2. Bei der „ziel­ori­en­tier­ten“ Art der Media­ti­on wür­de man die jewei­li­gen The­men, Erwar­tun­gen und Zie­le auf­neh­men, gemein­sam prio­ri­sie­ren und dann nach­ein­an­der „durch­ver­han­deln“. Ziel ist dabei, dass durch die Ver­hand­lung Kom­pro­mis­se und Kon­zes­sio­nen ent­ste­hen, die dann ver­trag­lich fest­ge­hal­ten wer­den. Im Ide­al­fall fin­det man so genann­te „win-win-Lösun­gen“. Wir geben aller­dings gern zu, dass uns die so häu­fig beschwo­re­ne „win-win-Kon­stel­la­ti­on“ bis­her nicht begeg­net ist. Was wir tat­säch­lich gefun­den haben, sind alle For­men von ehr­lich gemein­ten Bemü­hun­gen und vor­ge­täusch­ten Manö­vern, Ober­hand­stra­te­gien und Kom­pro­mis­sen. Nur die rei­ne Leh­re des tat­säch­lich gemein­sa­men Gewin­nens will sich uns in der Pra­xis nicht so recht zei­gen. Die Hart­nä­ckig­keit, mit der sich der Begriff den­noch in der Welt hält, erklärt sich viel­leicht aus dem Umstand, dass win-win-Lösun­gen in der Rück­schau ent­ste­hen, so wie man eben – um es mit Kier­ke­gaard aus­zu­drü­cken – die Welt vor­wärts lebt und rück­wärts ver­steht. Ein­fach aus­ge­drückt: ein kaum zufrie­den­stel­len­der Kom­pro­miss wird mit ein biß­chen Zeit und kogni­ti­ver Dis­so­nanz­re­duk­ti­on doch noch zum Erfolg.

Soweit zum Ansatz bei den Konflikten.

Wir machen immer wie­der die Erfah­rung, dass Kon­flik­te in Teams in vie­len Fäl­len wenig mit unter­schied­li­chen Zie­len oder den ver­schie­de­nen Per­sön­lich­kei­ten der Betei­lig­ten zu tun haben, son­dern schlicht mit dem Umstand, dass sich die Team­mit­glie­der nicht sehen bzw. zu wenig Zeit haben, mit­ein­an­der zu arbei­ten und sich abzu­stim­men. Grob aus­ge­drückt: wer sich nicht sieht und nicht mit­ein­an­der arbei­tet, kann sich auch nicht lei­den. So gese­hen liegt die Ursa­che nicht in den Per­sön­lich­kei­ten oder in der Ver­schie­den­heit der Zie­le oder Prio­ri­tä­ten, son­dern in der Abwe­sen­heit von belast­ba­ren Bezie­hun­gen und in dem Feh­len von Zeit für die gemein­sa­me Koordination.

Ein Bei­spiel

Ein Team von Sozi­al­ar­bei­te­rin­nen ist gewach­sen. Zwei Kol­le­gin­nen machen die Arbeit schon sehr lan­ge, weil aber neue Kli­en­ten hin­zu­ge­kom­men sind, wur­den zwei neue Kol­le­gin­nen ein­ge­stellt, bei­de recht jung. Im Zuge einer Team­klau­sur kom­men Kon­flik­te zur Spra­che, die erst ein­mal aus­se­hen wie Genera­ti­ons­kon­flik­te. Die jün­ge­ren Kol­le­gin­nen berich­ten von „ein­ge­fah­re­nen Glei­sen“ und vom „Ver­san­den von neu­en Ideen“. Die älte­ren Kol­le­gin­nen berich­ten von „Infra­ge­stel­lung unse­rer Arbeit“ und davon, dass „wir frü­her nicht alles falsch gemacht haben“. Man könn­te nun an den Kon­flik­ten anset­zen, mit gegen­sei­ti­gen Wahr­neh­mun­gen und Feed­back arbei­ten und so wei­ter. Wir haben uns aber zunächst nach den Arbeits­ab­läu­fen erkun­digt. Uns inter­es­sier­te, wie die Team­mit­glie­der ihre all­täg­li­che Arbeit koor­di­nie­ren. Her­aus kam, dass die bei­den Team­mit­glie­der, die schon lan­ge zusam­men­ar­bei­ten, eine Rei­he von Gewohn­hei­ten ent­wi­ckelt haben, wel­che die jun­gen Kol­le­gin­nen zunächst ganz selbst­ver­ständ­lich über­nom­men haben. Das Pro­blem die­ser Gewohn­hei­ten war, dass sie für eine Zwei­er-Kon­stel­la­ti­on wun­der­bar funk­tio­nie­ren, in einem Vie­rer-Team aber zu Pro­ble­men füh­ren. Zwei Per­so­nen kön­nen sich leicht im Pro­zess abstim­men, selbst wenn sie nicht die gan­ze Zeit zusam­men arbei­ten. Eine oder zwei gemein­sa­me Pau­sen und der täg­li­che infor­mel­le Aus­tausch „zwi­schen Tür und Angel“ rei­chen aus. Man kom­mu­ni­ziert „neben­bei“, Kom­mu­ni­ka­ti­on und Koor­di­na­ti­on lau­fen gleich­sam unbe­ach­tet und ohne gro­ße Feh­ler. Anders wird es, wenn sich die Zahl der Team­mit­glie­der ver­dop­pelt, und man kei­ne gemein­sa­men Pau­sen hat, son­dern ver­setzt arbei­tet. Zwar sieht man sich, aber in wech­seln­den Kon­stel­la­tio­nen. Die „Tür-und-Angel-Koor­di­na­ti­on“ müss­te eigent­lich einem struk­tu­rier­te­ren Aus­tausch wei­chen, aber genau das bemerkt man nicht, weil die jün­ge­ren Kol­le­gin­nen unbe­wusst und unbe­merkt die Gewohn­hei­ten der älte­ren Kol­le­gin­nen über­nom­men haben. Man reicht sich das schnur­lo­se Tele­fon wei­ter, ruft sich beim Schicht­wech­sel etwas zu, isst in wech­seln­den Kon­stel­la­tio­nen gemein­sam (oder nicht), schreibt manch­mal etwas in die Doku­men­ta­ti­on. Aber man hat kei­ne über­grei­fen­de, tat­säch­lich gemein­sa­me Ebe­ne außer einem – zwar pro­fes­sio­nell geführ­ten, aber nicht alle Arbeits­ko­or­di­na­ti­ons­be­dar­fe abde­cken­den – Über­ga­be­buch. Auf die Fra­ge, wann das Team sich bespricht, lau­te­te die Ant­wort: wir bespre­chen, was anliegt, wenn wir uns sehen. Sehen wer­den sich aber in der Regel jeweils nur zwei Per­so­nen. Münd­li­che Über­ga­ben pas­sie­ren bei­läu­fig und wenn es jeman­dem ein­fällt. Am Ende der ers­ten Befra­gung durch uns sag­te ein Team­mit­glied plötz­lich: „Wir machen alle alles.“ Das war ein tref­fen­der Aus­druck für das tat­säch­li­che Gesche­hen: wie in der Zwei­er-Kon­stel­la­ti­on eta­bliert, mach­ten alle Kol­le­gin­nen, was gera­de anlag. Eine gemein­sa­me Bespre­chung gab es nicht – mit Aus­nah­me einer Super­vi­si­ons­sit­zung alle zwei Mona­te. Wenn Struk­tur fehlt, wach­sen Miss­ver­ständ­nis­se, weil es zu wenig Gele­gen­heit gibt, die­se zu klä­ren. Die Ent­ste­hung von Miss­ver­ständ­nis­sen kann man sich in etwas wie folgt vor­stel­len: jemand tut etwas, wovon jemand ande­res irri­tiert ist. Ein­mal wird dies tole­riert, auch zwei­mal oder drei­mal. Aber man wird zuse­hends sen­si­bler, beginnt, Hypo­the­sen zu bil­den, die man dann aber – zunächst aus Höf­lich­keit, dann auf­grund man­geln­der Gele­gen­heit und zum Schluss, weil man MIT DENEN nicht mehr reden will – nicht hinterfragt.

Was in die­ser Situa­ti­on half, war eine Dar­stel­lung des Wochen­ab­laufs, wie er zu jener Zeit typi­scher­wei­se statt­fand. Anschlie­ßend wur­de die­ser Wochen­ab­lauf reflek­tiert. Es wur­den Mög­lich­kei­ten für eine wöchent­li­che Team­be­spre­chung und gele­gent­li­che gemein­sa­me Pau­sen bzw. Mahl­zei­ten gesucht und ver­ein­bart. In der Fol­ge gin­gen die Kon­flik­te zurück, die Rol­len wur­den kla­rer, man begann, sich gegen­sei­tig zu befra­gen, wel­che Arbeits­an­tei­le leich­ter fie­len und wel­che schwe­rer. Es wur­de respek­tiert, dass die Älte­ren man­che Din­ge nicht mehr machen woll­ten, weil sie ihnen zuneh­mend schwe­rer fie­len, und es fand sich Raum für die Ideen der jun­gen Leu­te. Sim­pel for­mu­liert: man bau­te Bezie­hun­gen auf, für die man – ohne es zu mer­ken oder das gar zu beab­sich­ti­gen – vor­her kei­ne Zeit hat­te.

Die Kon­flik­te waren also nur eine Aus­wir­kung, deren „psy­cho­lo­gi­sie­ren­de“ Bear­bei­tung mög­li­cher­wei­se nicht zum Ziel geführt hät­te. Manch­mal lohnt es sich, den Blick schlicht dar­auf zu rich­ten, was die jewei­li­gen Akteu­re kon­kret tun, wie sie ihre Arbeit koor­di­nie­ren (oder nicht), wann und wie sie sich sehen und so weiter.

Ein wei­te­res Beispiel

Jüngst schil­der­ten die Mit­glie­der eines Teams in einer Super­vi­si­ons­sit­zung, dass sie zwar gute Bezie­hun­gen hät­ten und dass das Kli­ma gut sei, dass man aber in der letz­ten Zeit einen stei­gen­den Pegel schlech­ter Lau­ne und län­ger und zäher wer­den­de Dis­kus­sio­nen beob­ach­te. Das mache den Team­mit­glie­dern Sor­gen und müs­se the­ma­ti­siert wer­den. Gleich­zei­tig berich­te­ten die Team­mit­glie­der von einer gro­ßen Viel­falt ver­schie­de­ner Auf­ga­ben, die unter einen Hut zu bekom­men oft eine Her­aus­for­de­rung sei. Manch­mal kom­me es zu Miss­ver­ständ­nis­sen in der Kom­mu­ni­ka­ti­on oder wich­ti­ge Auf­ga­ben wür­den vergessen.

Zum Ende der ers­ten Run­de stan­den zwei The­men im Raum: ein eher „har­tes“ The­ma (Arbeits­ab­läu­fe, Auf­ga­ben­ko­or­di­na­ti­on) und ein eher „wei­ches“ The­ma (Kon­flik­te, „Befind­lich­kei­ten“, „emo­tio­na­le Din­ge“). Unser Vor­schlag lau­te­te, zunächst das „har­te“ The­ma zu bear­bei­ten. Aus dem Team kam aber immer wie­der der Wunsch, doch lie­ber die emo­tio­na­len Belan­ge zuerst zu the­ma­ti­sie­ren. Nun sind bei­de The­men­be­rei­che ohne­hin eng ver­wo­ben, und bei Tho­mann & Schulz von Thun und in zahl­lo­sen ande­ren Büchern und Semi­na­ren ler­nen wir, dass Stö­run­gen Vor­rang haben. Den­noch kamen wir in einer kur­zen Zwi­schen­re­fle­xi­on wäh­rend einer Pau­se zu dem Schluss, zunächst bei den Arbeits­ab­läu­fen und vor allem bei den im Team momen­tan vor­han­de­nen Prak­ti­ken der gemein­sa­men Auf­ga­ben­ko­or­di­na­ti­on zu blei­ben. Unse­re Fra­gen rich­te­ten sich immer wie­der dar­auf, wie die Abspra­chen eigent­lich genau statt­fin­den. Die Schil­de­rung und Ana­ly­se meh­re­rer Bei­spie­le für Miss­ver­ständ­nis­se und Koor­di­na­ti­ons­feh­ler brach­te dann zuta­ge, dass die „gro­be“ Koor­di­na­ti­on (mit­tel­fris­ti­ge Dienst­pla­nung, Rol­len­ver­tei­lung) gut klapp­te. Die Pro­ble­me erga­ben sich eher durch kurz­fris­ti­ge, spon­tan ent­ste­hen­de Koor­di­na­ti­ons­er­for­der­nis­se in der täg­li­chen Arbeit.

Als die Dis­kus­si­on dann wie­der in Rich­tung der emo­tio­na­len The­men umschwang, wur­den wir zuneh­mend unsi­che­rer – soll­ten wir bei unse­rer Intui­ti­on blei­ben und wei­ter die Koor­di­na­ti­ons­the­men in den Fokus stel­len oder den Impul­sen der Team­mit­glie­der fol­gen und die emo­tio­na­le Ebe­ne the­ma­ti­sie­ren? In die­ser Situa­ti­on half die Fra­ge, wo wir nach Mei­nung der Team­mit­glie­der gera­de in der Dis­kus­si­on ste­hen und wel­che Vor­schlä­ge und Wün­sche sie auf der Grund­la­ge des bis­her Bespro­che­nen haben. Erstaun­li­cher­wei­se ver­lief die­ser Teil der Dis­kus­si­on nun sehr ziel­ge­rich­tet, und es ent­stan­den inner­halb kur­zer Zeit vier Grup­pen von Vor­schlä­gen, die alle­samt am The­ma Arbeits­ko­or­di­na­ti­on ansetzten.

Mit eini­gem Abstand betrach­tet ent­sprach unse­re Vor­ge­hens­wei­se einer Mischung aus Behar­ren auf der eige­nen Intui­ti­on und „sich-in-den-Pro­zess-kip­pen-Las­sen“: einer­seits blie­ben wir intui­tiv bei der – eben nicht psy­cho­lo­gi­sie­ren­den, son­dern auf die kon­kre­ten Arbeits­ab­läu­fe, auf die kon­kre­ten Koor­di­na­ti­ons­pro­zes­se fokus­sie­ren­den – Aus­rich­tung unse­rer Inter­ven­ti­on. Gleich­zei­tig behaup­te­ten wir dies nicht, son­dern stell­ten Fra­gen und über­lie­ßen die Refle­xi­on dem Pro­zess, bis sich am Ende zeig­te, dass die Vor­schlä­ge der Betei­lig­ten bei­na­he alle­samt an der Ver­bes­se­rung der Mög­lich­kei­ten der Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on ansetzten.

Es gab in die­sem Pro­zess für uns die Her­aus­for­de­run­gen, mit unse­rer eige­nen Unsi­cher­heit umzu­ge­hen: ein­s­er­seits war da der Wunsch des Teams, an Emo­tio­nen zu arbei­ten. Wir mein­ten jedoch, dass die geschil­der­te Qua­li­tät der Bezie­hun­gen im Kern gut war, und dass die Kon­flik­te eher aus der gegen­wär­ti­gen Pra­xis der Koor­di­na­ti­on her­rühr­ten. Unser „Fest­hal­ten“ an der Ablauf­fra­ge – ohne sie zu for­cie­ren – hat sich in die­sem Fall aus­ge­zahlt. Es war eine „Grat­wan­de­rung“ zwi­schen den von der Grup­pe genann­ten The­men und der eige­nen Intui­ti­on. Unser Weg lau­te­te: nicht dia­gnos­ti­zie­ren und kon­fron­tie­ren, son­dern sich in den Pro­zess kip­pen las­sen, indem man fragt, was die Betei­lig­ten kon­kret machen, um anste­hen­de Auf­ga­ben zu koor­di­nie­ren. Aus den Schil­de­run­gen mög­lichst kon­kre­ter Bei­spie­le konn­ten wir dann kon­kre­te Anhalts­punk­te her­aus­ar­bei­ten und Vor­schlä­ge ent­wi­ckeln lassen.

Fazit

In metho­di­scher Hin­sicht haben wir es hier mit einem „dop­pel­ten Pro­zess­fo­kus“ zu tun: ers­tens haben wir uns dar­auf kon­zen­triert, was die Betei­lig­ten kon­kret tun – und zwar sowohl auf der Basis der indi­vi­du­el­len Arbeit als auch der gemein­sa­men Koor­di­na­ti­on. Zwei­tens haben wir, nach­dem Schwie­rig­kei­ten auf­tra­ten und sich die emo­tio­na­le Ebe­ne immer wie­der in der Vor­der­grund schob, dar­auf beharrt, dass die Kon­flikt­the­men aus der – auf der Grund­la­ge von Bezie­hun­gen statt­fin­den­den – Koor­di­na­ti­on resul­tie­ren und nicht etwa umge­kehrt. Die ansich als posi­tiv und trag­fä­hig geschil­der­ten Bezie­hun­gen und die ansich vor­han­de­ne Offen­heit im Team hin­ter­lie­ßen bei uns den Ein­druck, dass eini­ge der Betei­lig­ten zwar dach­ten, man müs­se die Bezie­hun­gen the­ma­ti­sie­ren, dass die Pro­ble­me aber nicht tat­säch­lich daher rühr­ten. Die­sem Gedan­ken fol­gend, haben wir dies aber nicht geäu­ßert wie eine Art Dia­gno­se, son­dern haben uns wei­ter nach den Abläu­fen erkun­digt. Das führ­te zur Schil­de­rung und Ana­ly­se eini­ger Miss­ver­ständ­nis­se und Koor­di­na­ti­ons­feh­ler. Auf die­ser Grund­la­ge haben wir – wie­der­um ohne unse­rer­seits zu viel zu ana­ly­sie­ren – die Fra­ge gestellt, wel­che Vor­schlä­ge die Betei­lig­ten haben. Was folg­te, waren kon­struk­ti­ve, auf Metho­den der gemein­sa­men Auf­ga­ben­ko­or­di­na­ti­on gerich­te­te Vor­schlä­ge. Von Kon­flik­ten oder Emo­tio­nen war kei­ne Rede mehr. Viel­mehr war man plötz­lich opti­mis­tisch, dass sich die Kon­flik­te mit den bespro­che­nen Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men bzgl. Koor­di­na­ti­on und Kom­mu­ni­ka­ti­on auf­lö­sen würden.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.