Wie können Vorgesetzte Vertrauen aufbauen?

Ange­nom­men, Sie über­neh­men als jun­ge Füh­rungs­kraft einen neu­en Arbeits­be­reich mit einem Ihnen bis­her unbe­kann­ten Team. Sie bemer­ken als ers­tes, dass das Durch­schnitts­al­ter der Mann­schaft weit über dem Ihren liegt. Da geht es Ihnen im Grun­de wie vie­len Haupt­leu­ten in der Bun­des­wehr: frisch „fer­tig­stu­diert“ kom­men sie in eine Füh­rungs­ver­wen­dung und tref­fen auf Feld­we­bel, die viel län­ger dabei sind, den „Laden“ und die betref­fen­de Posi­ti­on schon viel län­ger ken­nen, vie­le Tricks und Knif­fe beherr­schen und so wei­ter. Es zeugt nur von gesun­dem Men­schen­ver­stand, wenn man in einer sol­chen Kon­stel­la­ti­on nicht ver­sucht, mit direk­ti­ven Ansa­gen zu füh­ren. Oder gar ver­sucht, sich durch Beto­nung der eige­nen Posi­ti­on durch­zu­set­zen. For­mal mag das funk­tio­nie­ren, aber es führt zu „Dienst nach Vor­schrift“, ja mehr noch zu einer defen­si­ven, gleich­sam „mau­ern­den“ Vari­an­te von Dienst nach Vor­schrift.

Das klingt dann etwa so: „Ja, also wenn der Herr Vor­ge­setz­te sich von mir hel­fen lässt, dann brin­ge ich mich ein und sage ihm, wie der Hase läuft. Wenn er das aber nicht macht und sagt, ich bin hier der Vor­ge­setz­te und ich weiß, wie es geht, dann sage ich mir, er weiß es ja, und mache dann, was er mir sagt. Wenn er dann aber kommt und sagt: Das und das hät­ten Sie mir aber sagen müs­sen, dann sage ich, dass er mir sagen muss, wenn ich ihm etwas sagen soll, weil ich ja nur mache, was er mir gesagt hat. Man­che ler­nen es dann und man­che nicht.“

So erzie­hen Men­schen auf nach­ge­ord­ne­ten Posi­tio­nen nicht sel­ten ihre Vor­ge­setz­ten – was letz­te­re spä­ter, wenn sie „es“ dann gelernt haben, in Momen­ten der Offen­heit nicht sel­ten als mehr oder weni­ger schmerz­li­chen Lern­pro­zess beschrei­ben.

Die­ser Text han­delt davon, wie Sie sol­che Kon­stel­la­tio­nen ver­hin­dern kön­nen, wie sie qua­si Ihre „Lern­kur­ve“ bes­ser meis­tern kön­nen. Denn eine Lern­kur­ve – oder viel­mehr ein Lern­pro­zess mit man­chen Aufs und Abs – bleibt es so oder so.

Begin­nen wir mit einer Beschrei­bung der heu­ti­gen Arbeits­um­ge­bun­gen. All­ge­mein wird da von der Ver­dich­tung von Auf­ga­ben, der Beschleu­ni­gung von Abläu­fen und der Zunah­me von Belas­tun­gen gespro­chen. Ob die Belas­tun­gen und vor allem Belas­tungs­fol­gen wie Bur­nout tat­säch­lich zuge­nom­men haben, wird kon­tro­vers dis­ku­tiert. Was jedoch außer Fra­ge steht, ist, dass die Auf­ga­ben­ver­dich­tung und die all­ge­mei­ne Beschleu­ni­gung Her­aus­for­de­run­gen mit sich brin­gen, die bewäl­tigt wer­den müs­sen. Will man die gegen­wär­ti­gen Her­aus­for­de­run­gen und den Weg zu ihrer Bewäl­ti­gung in eine ein­fa­che For­mel brin­gen, so wird man bei Edgar Schein (2013) fün­dig (Abbil­dung in Anleh­nung an Pich­ler 2013, S. 19f.; Text­fel­der der Abbil­dung sind Zita­te):

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Erhöh­te Kom­ple­xi­tät (die Fol­ge von Ver­dich­tung und Beschleu­ni­gung) erfor­dert mehr und bes­se­re Kom­mu­ni­ka­ti­on. Gelin­gen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on wie­der­um hat eine Men­ge mit trag­fä­hi­gen Bezie­hun­gen zu tun. Damit Infor­ma­tio­nen – etwa von Mit­ar­bei­tern zu ihren Vor­ge­setz­ten – tat­säch­lich zur rich­ti­gen Zeit wei­ter­ge­ge­ben wer­den, bedarf es der Bereit­schaft dazu. In die­sem Sin­ne haben die Men­schen auf nach­ge­ord­ne­ten Posi­tio­nen oft eine gewis­se Macht über ihre Vor­ge­setz­ten – indem sie Infor­ma­tio­nen zurück­hal­ten oder wei­ter­ge­ben, Abläu­fe ver­zö­gern oder beschleu­ni­gen, defen­siv vor­ge­hen oder pro­ak­tiv han­deln. Frei­lich ist ihre Macht in der Regel nicht grö­ßer als die der Vor­ge­setz­ten, aber was bit­te soll ein Vor­ge­setz­ter tun, wenn sich die Mit­glie­der sei­nes Teams – schein­bar schwei­gend – einig sind und Infor­ma­tio­nen zurück­hal­ten? Was also müs­sen Vor­ge­setz­te tun, um nicht an eine sol­che „Mau­er des Schwei­gens“ zu gera­ten.

Es geht dar­um, sich das Ver­trau­en der Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen zu erar­bei­ten. Die Fra­ge ist also, wie Ver­trau­en ent­steht. Bevor ich die Metho­den dar­stel­le, die für die Schaf­fung von Ver­trau­en nötig sind, möch­te ich Ihnen aber eini­ge Fra­ge stel­len. Mei­nes Erach­tens sind die­se Fra­gen wich­ti­ger als alle Metho­den – inso­fern bleibt immer die Hal­tung immer wich­ti­ger als die Tech­nik.

Die Fra­gen lau­ten: War­um möch­ten Sie füh­ren? Was treibt Sie an? Wel­ches ist Ihr Bild vom Men­schen? Auf was rich­tet sich Ihr Inter­es­se? Auf Macht? Auf Men­schen? Auf Zie­le?

Ver­trau­en ent­steht durch ehr­li­ches Inter­es­se. Inter­es­se zeigt sich am Ehes­ten durch die Fähig­keit, offe­ne und inter­es­sier­te Fra­gen zu stel­len (und weni­ger selbst mit­zu­tei­len). Das klingt erst ein­mal ganz ein­fach, ist es aber nicht. Wir sind der­art gewohnt, uns gegen­sei­tig etwas mit­zu­tei­len, dass wir dies nicht hin­ter­fra­gen – und auch gar nicht mer­ken. „Klar habe ich Inter­es­se an mei­nen Mit­ar­bei­tern.“ sage ich mir und mer­ke gar nicht, dass ich eben nicht fra­ge, son­dern eher auf die Erwar­tung mei­ner Mit­ar­bei­ter reagie­re. Ich sei doch der Vor­ge­setz­te, sagen sie, und was ich jetzt auf die Agen­da für die Bespre­chung set­zen möch­te, fra­gen sie. Ich könn­te den Spieß her­um­dre­hen und Fra­gen stel­len – fra­gen, wie man hier in die­sem Team bis­her an Auf­ga­ben her­an­ge­gan­gen ist, was lehr­rei­che Ereig­nis­se waren, wie hier frü­her geführt wur­de, wie man Abspra­chen getrof­fen hat, was man bei­be­hal­ten möch­te, was viel­leicht ver­än­dern, was man von mir als Vor­ge­setz­tem erwar­tet usw. Und wenn man die­se Fra­gen nicht nur am Anfang stellt, son­dern auch spä­ter, und wenn man auch „neben dem Dienst“ (in den Pau­sen, beim pri­va­ten Bier) Inter­es­se zeigt, dann wer­den sich die Mit­ar­bei­ter die­sem Inter­es­se kaum ent­zie­hen kön­nen.

Durch Inter­es­se öff­nen sich Men­schen aber nicht nur, son­dern eine inter­es­sens­ge­lei­te­te, fra­gen­de Hal­tung dient auch der Lösung von kom­ple­xen Pro­ble­men. In der Regel sind Pro­ble­me – zumin­dest die nicht-tri­via­len, ein­fach lös­ba­ren – so beschaf­fen, dass sie sich zunächst ein­mal sper­rig und unzu­gäng­lich zei­gen. Druck oder „kla­re Ansa­gen“ sind in der Regel nicht beson­ders hilf­reich. Was hin­ge­gen hilft, sind Ände­run­gen des Blick­win­kels, Ide­en, Lösungs­ver­su­che. Man­che gehen sogar soweit zu sagen, dass es ange­sichts vie­ler kom­ple­xer Lagen gar nicht anders geht, als aus­zu­pro­bie­ren und Feh­ler zu machen. Man sol­le des­halb sei­ne Feh­ler lie­ber schnell machen 😉 Was ist nun aber bes­ser zum Wech­sel des Blick­win­kels und zur Ent­wick­lung von Ide­en geeig­net als ein gutes Gespräch? Und wie beginnt ein gutes Gespräch? Ganz bestimmt nicht mit der Suche nach einem Schul­di­gen. Ganz bestimmt auch nicht mit einer Ansa­ge, wie „es“ denn nun zu machen sei. Son­dern mit ein paar offe­nen Fra­gen.

Nie­mand hat sich mei­nes Erach­tens mit dem The­ma Fra­ge­tech­ni­ken bes­ser und hilf­rei­cher aus­ein­an­der­ge­setzt als Edgar Schein in sei­nem Buch „Hum­ble Inqui­ry“. Lesen Sie des­halb wei­ter­füh­rend die Zusam­men­fas­sung des genann­ten Buchs hier (S. 18ff.).

Jörg Hei­dig