Wie können Vorgesetzte Vertrauen aufbauen?

Ange­nom­men, Sie über­neh­men als jun­ge Füh­rungs­kraft einen neu­en Arbeits­be­reich mit einem Ihnen bis­her unbe­kann­ten Team. Sie bemer­ken als ers­tes, dass das Durch­schnitts­al­ter der Mann­schaft weit über dem Ihren liegt. Da geht es Ihnen im Grun­de wie vie­len Haupt­leu­ten in der Bun­des­wehr: frisch „fer­tig­stu­diert“ kom­men sie in eine Füh­rungs­ver­wen­dung und tref­fen auf Feld­we­bel, die viel län­ger dabei sind, den „Laden“ und die betref­fen­de Posi­ti­on schon viel län­ger ken­nen, vie­le Tricks und Knif­fe beherr­schen und so wei­ter. Es zeugt nur von gesun­dem Men­schen­ver­stand, wenn man in einer sol­chen Kon­stel­la­ti­on nicht ver­sucht, mit direk­ti­ven Ansa­gen zu füh­ren. Oder gar ver­sucht, sich durch Beto­nung der eige­nen Posi­ti­on durch­zu­set­zen. For­mal mag das funk­tio­nie­ren, aber es führt zu „Dienst nach Vor­schrift“, ja mehr noch zu einer defen­si­ven, gleich­sam „mau­ern­den“ Vari­an­te von Dienst nach Vorschrift.

Das klingt dann etwa so: „Ja, also wenn der Herr Vor­ge­setz­te sich von mir hel­fen lässt, dann brin­ge ich mich ein und sage ihm, wie der Hase läuft. Wenn er das aber nicht macht und sagt, ich bin hier der Vor­ge­setz­te und ich weiß, wie es geht, dann sage ich mir, er weiß es ja, und mache dann, was er mir sagt. Wenn er dann aber kommt und sagt: Das und das hät­ten Sie mir aber sagen müs­sen, dann sage ich, dass er mir sagen muss, wenn ich ihm etwas sagen soll, weil ich ja nur mache, was er mir gesagt hat. Man­che ler­nen es dann und man­che nicht.“

So erzie­hen Men­schen auf nach­ge­ord­ne­ten Posi­tio­nen nicht sel­ten ihre Vor­ge­setz­ten – was letz­te­re spä­ter, wenn sie „es“ dann gelernt haben, in Momen­ten der Offen­heit nicht sel­ten als mehr oder weni­ger schmerz­li­chen Lern­pro­zess beschreiben.

Die­ser Text han­delt davon, wie Sie sol­che Kon­stel­la­tio­nen ver­hin­dern kön­nen, wie sie qua­si Ihre „Lern­kur­ve“ bes­ser meis­tern kön­nen. Denn eine Lern­kur­ve – oder viel­mehr ein Lern­pro­zess mit man­chen Aufs und Abs – bleibt es so oder so.

Begin­nen wir mit einer Beschrei­bung der heu­ti­gen Arbeits­um­ge­bun­gen. All­ge­mein wird da von der Ver­dich­tung von Auf­ga­ben, der Beschleu­ni­gung von Abläu­fen und der Zunah­me von Belas­tun­gen gespro­chen. Ob die Belas­tun­gen und vor allem Belas­tungs­fol­gen wie Bur­nout tat­säch­lich zuge­nom­men haben, wird kon­tro­vers dis­ku­tiert. Was jedoch außer Fra­ge steht, ist, dass die Auf­ga­ben­ver­dich­tung und die all­ge­mei­ne Beschleu­ni­gung Her­aus­for­de­run­gen mit sich brin­gen, die bewäl­tigt wer­den müs­sen. Will man die gegen­wär­ti­gen Her­aus­for­de­run­gen und den Weg zu ihrer Bewäl­ti­gung in eine ein­fa­che For­mel brin­gen, so wird man bei Edgar Schein (2013) fün­dig (Abbil­dung in Anleh­nung an Pich­ler 2013, S. 19f.; Text­fel­der der Abbil­dung sind Zitate):

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Erhöh­te Kom­ple­xi­tät (die Fol­ge von Ver­dich­tung und Beschleu­ni­gung) erfor­dert mehr und bes­se­re Kom­mu­ni­ka­ti­on. Gelin­gen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on wie­der­um hat eine Men­ge mit trag­fä­hi­gen Bezie­hun­gen zu tun. Damit Infor­ma­tio­nen – etwa von Mit­ar­bei­tern zu ihren Vor­ge­setz­ten – tat­säch­lich zur rich­ti­gen Zeit wei­ter­ge­ge­ben wer­den, bedarf es der Bereit­schaft dazu. In die­sem Sin­ne haben die Men­schen auf nach­ge­ord­ne­ten Posi­tio­nen oft eine gewis­se Macht über ihre Vor­ge­setz­ten – indem sie Infor­ma­tio­nen zurück­hal­ten oder wei­ter­ge­ben, Abläu­fe ver­zö­gern oder beschleu­ni­gen, defen­siv vor­ge­hen oder pro­ak­tiv han­deln. Frei­lich ist ihre Macht in der Regel nicht grö­ßer als die der Vor­ge­setz­ten, aber was bit­te soll ein Vor­ge­setz­ter tun, wenn sich die Mit­glie­der sei­nes Teams – schein­bar schwei­gend – einig sind und Infor­ma­tio­nen zurück­hal­ten? Was also müs­sen Vor­ge­setz­te tun, um nicht an eine sol­che „Mau­er des Schwei­gens“ zu geraten.

Es geht dar­um, sich das Ver­trau­en der Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen zu erar­bei­ten. Die Fra­ge ist also, wie Ver­trau­en ent­steht. Bevor ich die Metho­den dar­stel­le, die für die Schaf­fung von Ver­trau­en nötig sind, möch­te ich Ihnen aber eini­ge Fra­ge stel­len. Mei­nes Erach­tens sind die­se Fra­gen wich­ti­ger als alle Metho­den – inso­fern bleibt immer die Hal­tung immer wich­ti­ger als die Technik.

Die Fra­gen lau­ten: War­um möch­ten Sie füh­ren? Was treibt Sie an? Wel­ches ist Ihr Bild vom Men­schen? Auf was rich­tet sich Ihr Inter­es­se? Auf Macht? Auf Men­schen? Auf Ziele?

Ver­trau­en ent­steht durch ehr­li­ches Inter­es­se. Inter­es­se zeigt sich am Ehes­ten durch die Fähig­keit, offe­ne und inter­es­sier­te Fra­gen zu stel­len (und weni­ger selbst mit­zu­tei­len). Das klingt erst ein­mal ganz ein­fach, ist es aber nicht. Wir sind der­art gewohnt, uns gegen­sei­tig etwas mit­zu­tei­len, dass wir dies nicht hin­ter­fra­gen – und auch gar nicht mer­ken. „Klar habe ich Inter­es­se an mei­nen Mit­ar­bei­tern.“ sage ich mir und mer­ke gar nicht, dass ich eben nicht fra­ge, son­dern eher auf die Erwar­tung mei­ner Mit­ar­bei­ter reagie­re. Ich sei doch der Vor­ge­setz­te, sagen sie, und was ich jetzt auf die Agen­da für die Bespre­chung set­zen möch­te, fra­gen sie. Ich könn­te den Spieß her­um­dre­hen und Fra­gen stel­len – fra­gen, wie man hier in die­sem Team bis­her an Auf­ga­ben her­an­ge­gan­gen ist, was lehr­rei­che Ereig­nis­se waren, wie hier frü­her geführt wur­de, wie man Abspra­chen getrof­fen hat, was man bei­be­hal­ten möch­te, was viel­leicht ver­än­dern, was man von mir als Vor­ge­setz­tem erwar­tet usw. Und wenn man die­se Fra­gen nicht nur am Anfang stellt, son­dern auch spä­ter, und wenn man auch „neben dem Dienst“ (in den Pau­sen, beim pri­va­ten Bier) Inter­es­se zeigt, dann wer­den sich die Mit­ar­bei­ter die­sem Inter­es­se kaum ent­zie­hen können.

Durch Inter­es­se öff­nen sich Men­schen aber nicht nur, son­dern eine inter­es­sens­ge­lei­te­te, fra­gen­de Hal­tung dient auch der Lösung von kom­ple­xen Pro­ble­men. In der Regel sind Pro­ble­me – zumin­dest die nicht-tri­via­len, ein­fach lös­ba­ren – so beschaf­fen, dass sie sich zunächst ein­mal sper­rig und unzu­gäng­lich zei­gen. Druck oder „kla­re Ansa­gen“ sind in der Regel nicht beson­ders hilf­reich. Was hin­ge­gen hilft, sind Ände­run­gen des Blick­win­kels, Ideen, Lösungs­ver­su­che. Man­che gehen sogar soweit zu sagen, dass es ange­sichts vie­ler kom­ple­xer Lagen gar nicht anders geht, als aus­zu­pro­bie­ren und Feh­ler zu machen. Man sol­le des­halb sei­ne Feh­ler lie­ber schnell machen 😉 Was ist nun aber bes­ser zum Wech­sel des Blick­win­kels und zur Ent­wick­lung von Ideen geeig­net als ein gutes Gespräch? Und wie beginnt ein gutes Gespräch? Ganz bestimmt nicht mit der Suche nach einem Schul­di­gen. Ganz bestimmt auch nicht mit einer Ansa­ge, wie „es“ denn nun zu machen sei. Son­dern mit ein paar offe­nen Fragen.

Nie­mand hat sich mei­nes Erach­tens mit dem The­ma Fra­ge­tech­ni­ken bes­ser und hilf­rei­cher aus­ein­an­der­ge­setzt als Edgar Schein in sei­nem Buch „Hum­ble Inqui­ry“. Lesen Sie des­halb wei­ter­füh­rend die Zusam­men­fas­sung des genann­ten Buchs hier (S. 18ff.).

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.