Wie wird ein Training wirklich hilfreich?

Mein ers­tes Trai­ning liegt nun­mehr fünf­zehn Jah­re zurück. Eine Woche Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­ning mit den Teil­neh­mern einer S7-Wei­ter­bil­dung. Ich stu­dier­te damals im sechs­ten Semes­ter Kom­mu­ni­ka­ti­ons­psy­cho­lo­gie in Gör­litz und hat­te mich etwa eine Woche lang auf die­ses Trai­ning vor­be­rei­tet. Ich hat­te einen Plan – und der funk­tio­nier­te dank der guten Men­to­ren, die ich damals hat­te, allen vor­an Pro­fes­sor Her­bert Bock und mein spä­te­rer Kol­le­ge Mario Fried­rich. Mit der Zeit und nach vie­len Ein­satz­ta­gen als Trai­ner und spä­ter als Bera­ter, Teament­wick­ler und Super­vi­sor wur­den mei­ne Kon­zep­te pass­fä­hi­ger, spe­zi­fi­scher und – nach Rück­mel­dung mei­ner Auf­trag­ge­ber – auch immer hilf­rei­cher. Die­se Ent­wick­lung soll hier nach­ge­zeich­net wer­den – immer an der Fra­ge ori­en­tiert, wie sich eine wirk­lich hilf­rei­che (oder: wirk­sa­me) Inter­ven­ti­on gestal­ten lässt.

Ers­te Ebe­ne: Struk­tu­rier­te Schu­lun­gen
Wenn jemand anfängt, als Trai­ner zu arbei­ten, sind die ers­ten Auf­trä­ge in der Regel nicht gera­de die Trai­nings mit Top-Füh­rungs­kräf­ten, von denen vie­le träu­men und von denen in vie­len Lehr­bü­chern die Rede ist. Im Gegen­teil: man kommt rela­tiv leicht an Auf­trä­ge in Berei­chen, in denen zwar Trai­nings durch­ge­führt wer­den, die Ziel­grup­pen aber nicht beson­ders moti­viert sind. Die Klas­si­ker: Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­nings im Rah­men von arbeits­markt­be­zo­ge­nen Qua­li­fi­zie­rungs­maß­nah­men oder Trai­nings mit Call­cen­ter-Mit­ar­bei­tern. Spä­ter kom­men Trai­nings an Aka­de­mi­en hin­zu, die beruf­li­che Wei­ter­bil­dun­gen anbie­ten, wel­che zwar von den Teil­neh­mern selbst oder ihren Arbeit­ge­bern bezahlt wer­den, wel­che die Teil­neh­mer aber besu­chen müs­sen, um ihre fach­li­che Qua­li­fi­ka­ti­on zu sichern. Manch­mal sind unter­neh­mens­in­ter­ne Schu­lun­gen dabei. So leicht es ist, in die­sen Bereich hin­ein­zu­kom­men, so schwer ist die Umset­zung, weil immer ein gewis­ser „Zwangs­kon­text“ gege­ben ist. Wenn man hier den Feh­ler macht, mit den Teil­neh­mern zu dis­ku­tie­ren bzw. sie vom Sinn der jewei­li­gen Ver­an­stal­tung zu über­zeu­gen, hat man bereits ver­lo­ren. Der bes­te Weg ist, sich bzgl. der Inhal­te des Trai­nings zu eini­gen. Man kann eine Struk­tur vor­be­rei­ten, und anfangs muss man das auch, bis man ein gewis­ses Reper­toire und eine gewis­se „Pro­zess­si­cher­heit“ an den Tag legt. Man lernt schnell, dass ein rigi­des Fest­hal­ten an Struk­tu­ren zu einem gewis­sen Maß an Ent­frem­dung und Teil­nahms­lo­sig­keit führt. Da die Leu­te in der Regel „ver­don­nert“ wur­den, klappt es zwar mit der Anwe­sen­heit schon irgend­wie, was man­chen Auf­trag­ge­bern wich­ti­ger zu sein scheint als die Qua­li­tät, aber es ist zähe Arbeit, die in der Regel ohne wirk­lich gute Ergeb­nis­se bleibt.

Wenn ich mich im Kol­le­gen­kreis umse­he, habe ich das Gefühl, dass nicht vie­le, aber immer­hin eini­ge auf die­ser Ebe­ne ste­hen­ge­blie­ben sind. Die­se Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen haben ihre Struk­tu­ren, und sie zie­hen die­se durch – unab­hän­gig davon, ob die Grup­pe mit­geht oder nicht: „Manch­mal hat man eben eine gute Grup­pe und manch­mal nicht.“, lau­tet die lapi­da­re Ant­wort. Ich beob­ach­te aber auch, dass man­che Grup­pen genau das wol­len – ent­we­der, weil sie es gewohnt sind, oder weil sie sich nicht invol­vie­ren wol­len, weil sie die Zeit „irgend­wie rum­brin­gen“ wol­len und dies zum Teil auch deut­lich zum Aus­druck brin­gen.

Wenn man – gera­de am Anfang – vor allem Auf­trä­ge auf die­ser Ebe­ne bekommt, die eige­nen Erwar­tun­gen aber – und auch das vor allem am Anfang – aber höher lie­gen, kann das zu Pro­ble­men füh­ren, die sich ent­we­der in einer begrenz­ten Zufrie­den­heit des Trai­ners mit sei­ner Arbeit oder in Kon­flik­ten mit Teil­neh­mern nie­der­schla­gen, weil die Trai­ne­rin oder der Trai­ner mög­li­cher­wei­se Inhal­te und Metho­den anbie­ten möch­te, die weit über dem Erwar­tungs-, womög­lich aber auch weit über dem Bereit­schafts­ho­ri­zont der Teil­neh­mer lie­gen. Letz­te­res ist viel kri­ti­scher für die Moti­va­ti­on des Trai­ners als ein nicht getrof­fe­ner Erwar­tungs­ho­ri­zont. Beson­ders moti­vier­te oder erwar­tungs­vol­le Berufs­an­fän­ger tun im Fal­le sol­cher Trai­nings gut dar­an, ihre Erwar­tun­gen an die Mög­lich­kei­ten anzu­pas­sen. Der Ver­such, es umge­kehrt zu machen, mit Teil­neh­mern sol­cher Schu­lun­gen also Inhal­te und Metho­den mit mehr Inter­ven­ti­ons- oder gar Selbst­re­fle­xi­ons­po­ten­ti­al umzu­set­zen, wird in der Regel zu noch grö­ße­ren Ent­täu­schun­gen und damit zu Selbst­zwei­feln füh­ren.

Zwei­te Ebe­ne: Trai­nings oder Schu­lun­gen mit Inter­ven­ti­ons­cha­rak­ter
Spä­ter bekam ich immer mehr Auf­trä­ge, bei denen es nicht so sehr um die Rea­li­sie­rung vor­her fest­ge­leg­ter Inhal­te ging, son­dern bei denen es um Trai­nings und ande­re For­ma­te ging, mit denen etwas Bestimm­tes bewirkt wer­den soll­te. Der Klas­si­ker die­ser Vari­an­te ist ein Team­trai­ning, bei dem bspw. der Zusam­men­halt eines Teams ver­bes­sert wer­den soll oder Team­pro­ble­me geklärt wer­den sol­len. Bei die­ser Art von Trai­nings kann es auch um Wis­sens- oder Kom­pe­tenz­ver­mitt­lung gehen, im Vor­der­grund steht aber die Errei­chung bestimm­ter Pro­zess­zie­le. Sol­che Zie­le sind weni­ger inhalt­li­cher Natur, son­dern bezie­hen sich mehr auf das Gelin­gen einer bestimm­ten Ent­wick­lung, bspw. der Öff­nung im Team und der Stei­ge­rung des Ver­trau­ens der Grup­pen­mit­glie­der unter­ein­an­der. Das heißt, die­se For­ma­te besit­zen bereits Inter­ven­ti­ons­cha­rak­ter. Inter­ven­tio­nen sind defi­ni­ti­ons­ge­mäß Ver­su­che, ein bestehen­des Netz aus Bezie­hun­gen mit dem Ziel zu „betre­ten“, hilf­reich zu sein (sinn­ge­mäß nach Chris Argy­ris). Ein­fach gesagt tun Inter­ven­tio­nis­ten das, was sie tun, um damit etwas zu ver­än­dern, und im Erfolgs­fall war das, was sie oder er getan hat, für die Betref­fen­den hilf­reich. Es ist auf die­ser Ebe­ne nur bedingt nütz­lich, zu stark an einer bestimm­ten Struk­tur fest­zu­hal­ten. Man braucht hier viel­leicht eini­ge gute Ide­en für den Anfang – man kann einen Input lie­fern und Übun­gen durch­füh­ren, soll­te aber genü­gend Raum las­sen für Dis­kus­si­on und Refle­xi­on und gut auf jene Din­ge ach­ten, die sich aus der „rela­ti­ven Unstruk­tu­riert­heit“ im so genann­ten „Hier und Jetzt“ erge­ben (zwei der wich­tigs­ten Grund­prin­zi­pi­en der Grup­pen­dy­na­mik). Die Kom­pe­tenz, Unstruk­tu­riert­heit zuzu­las­sen oder sogar zu erzeu­gen und dabei die eige­ne Unsi­cher­heit zu ertra­gen, den nächs­ten Schritt nicht zu ken­nen und die eige­ne Struk­tur zu ver­las­sen, um auf Ent­wick­lun­gen in der Grup­pe zu reagie­ren, ist mei­nes Erach­tens der Kern grup­pen­dy­na­mi­scher Inter­ven­tio­nen. Kurz gesagt: man braucht hier bereits eine gewis­se Pro­zess­kom­pe­tenz und die Fähig­keit, bis­wei­len auf den Pro­zess zu ver­trau­en, sich gar „in den Pro­zess kip­pen“ zu las­sen, man braucht aber auch den Mut, die Pro­zess­rich­tung und -geschwin­dig­keit zu kor­ri­gie­ren. Man soll­te des­halb umfang­rei­che­re Erfah­run­gen auf der ers­ten Ebe­ne gesam­melt haben und sich selbst bereits recht gut ken­nen. Pro­zess­kom­pe­tenz lässt sich nicht aus Büchern ler­nen, es ist vor allem eine Fra­ge der Hal­tung und der Erfah­rung, und Hal­tun­gen kann man nicht behaup­ten oder instruk­tiv „bei­brin­gen“, Hal­tung ist eher eine Fra­ge der Erfah­rung und der kon­ti­nu­ier­li­chen Refle­xi­on die­ser Erfah­rung.

Für „übungs­feind­li­che Umge­bun­gen“: wie sich Schu­lung und Inter­ven­ti­on zu einem bei­na­he von allein funk­tio­nie­ren­den Semi­nar­kon­zept ver­bin­den las­sen
Im Lau­fe der Jah­re habe ich ein Semi­nar­kon­zept ent­wi­ckelt, dass vom Ansatz her die bei­den bis­her beschrie­be­nen Ebe­nen ver­bin­det. Die­ses Set­ting kommt in der Regel gut bei den Teil­neh­mern an. Es ermög­licht den Erkennt­nis­ge­winn einer pro­duk­ti­ven Super­vi­si­ons­sit­zung, lässt die Teil­neh­mer aber „bei sich“. Der Inter­ven­ti­ons­cha­rak­ter ent­spricht eher der ers­ten Ebe­ne, bleibt also recht gering, der Lern­ef­fekt aber liegt in den meis­ten Fäl­len auf dem Level der zwei­ten Ebe­ne. Ein sol­ches Trai­ning hat in etwa fol­gen­de Struk­tur:

  1. Erwar­tungs­ab­fra­ge: Wich­tig ist hier, dass nicht nur all­ge­mei­ne Erwar­tun­gen abge­fragt wer­den, son­dern dass die Teil­neh­mer die Fra­ge gestellt bekom­men, was genau sie ler­nen wol­len, für wel­che kon­kre­ten Situa­tio­nen sie Hand­lungs­op­tio­nen ent­wi­ckeln wol­len, was ihnen in ihrem Orga­ni­sa­ti­ons- oder Berufs­all­tag ein Rät­sel bleibt, wel­che viel­leicht schwie­ri­gen Situa­tio­nen oder Kon­stel­la­tio­nen sie ein­mal reflek­tie­ren wol­len, um dar­aus zu ler­nen.
  2. Durch­ar­bei­ten: Die Erwar­tun­gen bzw. die geschil­der­ten Situa­tio­nen wer­den bei der Abfra­ge an einer Tafel recht detail­liert mit­ge­schrie­ben. Idea­ler­wei­se hat jeder Teil­neh­mer, der eine Erwar­tung genannt oder Situa­ti­on geschil­dert hat, eine Art „Leit­fra­ge“ für sein Pro­blem for­mu­liert. Die­se Fra­gen bil­den den Kern des Semi­nars. Nun wer­den die Teil­neh­mer gefragt, ob sie einen kom­pak­te­ren Theo­rie­teil wol­len, bevor die ein­zel­nen Fra­gen geklärt wer­den, oder ob die Theo­rie in die Klä­rung der ein­zel­nen Erwar­tun­gen und Fra­gen „ein­flie­ßen“ sol­len. Man muss sei­ne Theorien/Inputs eini­ger­ma­ßen „drauf haben“, um letz­te­re Vari­an­te zu rea­li­sie­ren. Jedoch lohnt es sich, denn die Teil­neh­mer haben dann das Gefühl, wirk­lich „etwas mit­zu­neh­men“. Zudem sind sie bei der Ana­ly­se des Pro­blems und der Ent­wick­lung von Hand­lungs­mög­lich­kei­ten betei­ligt und ler­nen so eher bei­läu­fig die theo­re­ti­schen Kon­zep­te ken­nen. Man kann je nach Bedarf auch Übun­gen ein­bau­en, das Semi­nar­kon­zept funk­tio­niert aber auch und gera­de in „übungs­feind­li­chen Umge­bun­gen“ beson­ders gut.
  3. Visua­li­sie­ren und zusam­men­fas­sen: Das Set­ting lebt von der Betei­li­gung der Teil­neh­mer. Trai­ner han­deln hier nicht nur als Mode­ra­to­ren, son­dern manch­mal auch als Dozen­ten, die Input geben, oder als Coa­ches, die Feed­back geben oder selbst Hand­lungs­mög­lich­kei­ten schil­dern, Bei­spie­le geben, im Zwei­fel auch hin­ter­fra­gen oder sogar kon­fron­tie­ren. Wich­tig ist aber, dass viel visua­li­siert und zusam­men­ge­fasst wird. Des Wei­te­ren hat es sich als hilf­reich erwie­sen, Semi­nar­un­ter­la­gen erst im Nach­hin­ein ent­spre­chend der jeweils behan­del­ten spe­zi­fi­schen Inhal­te zusam­men­zu­stel­len. In mei­nem Fall kommt es regel­mä­ßig vor, dass ich nach Trai­nings oder Schu­lun­gen ent­spre­chend spe­zi­fisch for­mu­lier­te Bei­trä­ge auf mei­nem Blog ver­öf­fent­li­che. Das ist sehr auf­wen­dig, lohnt sich aber.

Drit­te Ebe­ne: Ergeb­nis­of­fe­ne Inter­ven­ti­on
Es kam der Zeit­punkt, da ich die zwei­te Ebe­ne gemeis­tert hat­te. Das merk­te ich an zwei Din­gen: Ers­tens konn­te ich nun mit jener Unsi­cher­heit umge­hen, die es bedeu­tet, die eige­ne Struk­tur zu ver­las­sen und vor allem die eige­nen Annah­men über die Grup­pe und das jewei­li­ge Gesche­hen über Bord zu wer­fen, um sich ganz auf die Ent­wick­lun­gen in der Grup­pe und die Mode­ra­ti­on die­ser Ent­wick­lun­gen zu kon­zen­trie­ren. Zwei­tens bemerk­te ich, dass ich zuneh­mend unab­hän­gi­ger von „impli­zi­ten Auf­trä­gen“ wur­de. Frü­her, als ich unsi­che­rer war, und, wie man salopp sagt, „jung war und das Geld brauch­te“, hat­te ich mich ganz im Sin­ne der von den aller­meis­ten Bera­tern und auch mir für bedeut­sam gehal­te­nen „Auf­trags­klä­rung“ an den Vor­ga­ben und Wün­schen mei­ner Auf­trag­ge­ber ori­en­tiert und die­se nicht hin­ter­fragt. Das bedeu­te­te aber oft, dass ich in ver­wor­re­ne Situa­tio­nen kam und nicht recht wuss­te, was ich machen soll­te, weil Auf­trag und Situa­ti­ons­er­for­der­nis in unter­schied­li­che Rich­tun­gen wie­sen. Das war vor allem dann schwie­rig, wenn ich „U-Boot-Ope­ra­tio­nen“ durch­füh­ren soll­te, also impli­zi­te Auf­trä­ge bekam. Ent­we­der ich kann­te im Vor­feld nur einen Teil der Situa­ti­on, oder aber die Auf­trä­ge waren eben­so höf­lich wie vage for­mu­liert wor­den, nur um dann im Gesche­hen selbst mehr oder min­der scharf kon­kre­ti­siert zu wer­den: „Sehen Sie, der ist das Pro­blem. Das woll­te ich Ihnen vor­her nicht alles sagen. Ich woll­te, dass Sie das selbst sehen und ver­ste­hen. Machen Sie bit­te etwas. Sie sind ja der Pro­fi.“ Heu­te wür­de ich bei sol­chen Sät­zen so lan­ge nach­fra­gen, bis die Annah­men mei­nes Gegen­übers offen lie­gen und sich damit der Auf­trag kon­kre­ti­sie­ren lässt, um dann in einem zwei­ten Schritt an der Fra­ge zu arbei­ten, wel­chen Anteil die betref­fen­de Per­son (oder oft auch: die mir den Auf­trag ertei­len­de Grup­pe von Füh­rungs­kräf­ten) ihrer­seits an der jewei­li­gen Situa­ti­on hat. In eini­gen Fäl­len wür­de ich auch offen sagen, dass der Ansatz so nichts bringt. Dann erläu­te­re ich die oben beschrie­be­nen drei Ebe­nen und bit­te um ein ent­spre­chen­des Votum. „Kon­fron­ta­ti­ve Auf­trags­klä­rung“ könn­te man das nen­nen, und ich bin immer wie­der über­rascht, wie gut das (in den meis­ten Fäl­len, nicht immer) funk­tio­niert.

Ich will das am Bei­spiel einer Kon­stel­la­ti­on erläu­tern, die ich schon öfter erlebt habe: Die Füh­rungs­spit­ze eines Unter­neh­mens lässt eine Klau­sur für die Spit­ze der Orga­ni­sa­ti­on (etwa: Geschäfts­füh­rer und Abtei­lungs­lei­ter oder bei klei­ne­ren Unter­neh­men: Geschäfts­füh­rer und Bereichs- bzw. Team­lei­ter) bestel­len. In der Regel macht das der oder die Ver­ant­wort­li­che für Per­so­nal­ent­wick­lung, manch­mal einer der Abtei­lungs­lei­ter, sel­te­ner eine Per­son aus der Geschäfts­lei­tung selbst. Frü­her habe ich nach Erwar­tun­gen gefragt und um einen Vor­be­rei­tungs­ter­min gebe­ten. Da habe ich alles Mög­li­che erfah­ren, was man mit der „Stra­te­gie­klau­sur“ alles anfan­gen möch­te. Nur habe ich sel­ten die Wahr­heit gehört. Die Wahr­heit gibt es auch nicht, eher Nähe­run­gen aus meh­re­ren Rich­tun­gen. Jeden­falls hat­te ich dann oft das Erleb­nis, dass es nicht um das ging, was in der Stra­te­gierun­de bespro­chen wur­de, son­dern um etwas ande­res. Es war hilf­reich für mich, Chris Argy­ris gele­sen zu haben („Erlern­te Inkom­pe­tenz“), sonst wäre ich an die­sen Din­gen inso­fern ver­zwei­felt, als dass ich das Gefühl bekom­men hät­te, dass es mehr mit mir selbst zu tun hat­te, als der Fall war. Aber zwi­schen dem „Ver­ste­hen“, was Abwehr­me­cha­nis­men sind und wie ihre zu Rou­ti­nen gewor­de­nen Ent­spre­chun­gen auf Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne wir­ken, und dem siche­ren Umgang damit lie­gen Wel­ten – oder in mei­nem Fall: eini­ge Jah­re.

Spä­ter begann ich, die Erwar­tun­gen für sol­che „Stra­te­gierun­den“ genau­er zu eru­ie­ren, und zwar direkt mit der Orga­ni­sa­ti­ons­spit­ze. Was auch immer mir die per­so­nal­ver­ant­wort­li­che Per­son sag­te – ich frag­te nach der Mög­lich­keit für Ein­zel­ge­sprä­che mit der Füh­rungs­spit­ze. Wenn das nicht ging, begann ich die Inter­ven­tio­nen mit einem vor­weg­ge­nom­me­nen Ein­zel­ge­spräch. Im Grun­de lag das Pro­blem dann häu­fig so: Man hat­te sich in Rou­ti­nen ver­strickt und kam aus den gegen­sei­ti­gen Sicht­wei­sen nicht mehr her­aus. Frei nach dem Mot­to: „Böse über nicht anwe­sen­de Drit­te zu reden, wur­de zur bes­ten ver­trau­en­schaf­fen­den Maß­nah­me.“ Man wuss­te gleich­zei­tig, dass man etwas ändern muss­te. Bis­wei­len wur­de dies auch von außen (Gesell­schaf­ter, Kun­den, Bera­ter) ange­merkt. Also wur­den Maß­nah­men ein­ge­lei­tet, eine Per­so­nal­ent­wick­lung ange­schafft, Trai­nings initi­iert, ein Leit­bild for­mu­liert, Stra­te­gierun­den gedreht. Was man eben so macht. Aber es brach­te in der Regel nicht viel.

Wenn man nun eine sol­che Situa­ti­on vor­fin­det, hat man drei Mög­lich­kei­ten:

  1. Man macht auch eine von den vie­len unter­halt­sa­men Ver­an­stal­tun­gen, nimmt das Geld und geht.
  2. Man lässt es und lehnt den Auf­trag ab.
  3. Man ver­sucht, den­noch hilf­reich zu sein.

Die Vor­aus­set­zung für die drit­te Opti­on ist, dass man die in den Erwar­tungs­run­den vor­ge­tra­ge­nen Sicht­wei­sen hin­ter­fragt und vor allem auf star­ke Bewer­tun­gen hin abklopft. Wenn man bspw. aus den Wor­ten eines Geschäfts­füh­rers tie­fen Zynis­mus her­aus­hört und nach­fragt, und wenn dann her­aus­kommt, dass es sich um über Jah­re „kon­den­sier­ten“ Ärger han­delt, dem die betref­fen­de Per­son nur noch durch Abwer­tung ande­rer Füh­rungs­kräf­te bei­kommt, dann hilft eine Stra­te­gie­klau­sur nichts – womög­lich aber das Wag­nis einer ergeb­nis­of­fe­nen Inter­ven­ti­on.

Es han­delt sich hier­bei wie auch auf der oben geschil­der­ten zwei­ten Ebe­ne um ange­wand­te Grup­pen­dy­na­mik, aber in einer inten­si­ven Form. Vom Mode­ra­tor bzw. Refe­ren­ten oder Coach ist hier die Kunst der hilf­rei­chen Kon­fron­ta­ti­on gefragt. Es geht nicht dar­um dar­zu­stel­len, wie gute Kom­mu­ni­ka­ti­on aus­se­hen soll und ein paar Übun­gen durch­zu­füh­ren (Ebe­ne 1), und es geht auch nicht mehr nur um Mode­ra­ti­on und das Zulas­sen der aus der rela­ti­ven Unstruk­tu­riert­heit erwach­sen­den Aspek­te, die posi­tiv zur Grup­pen­ent­wick­lung bei­tra­gen kön­nen (Ebe­ne 2), son­dern es geht um Pro­zess­be­ra­tung im bes­ten Sin­ne. Die Hand­lun­gen des Inter­ven­tio­nis­ten sol­len den Betei­lig­ten direkt hel­fen, ihre Kom­mu­ni­ka­ti­on zu ver­bes­sern und neue Erfah­run­gen mit­ein­an­der zu machen. Im ein­fa­chen Fall han­delt es sich dabei um Kon­kre­ti­sie­run­gen des­sen, was eigent­lich gesagt wer­den soll: „Was heißt das genau, was Sie gesagt haben? Was möch­ten Sie, das geschieht?“ Manch­mal hel­fen auch simp­le Visua­li­sie­run­gen. Durch lang­sa­mes Nach­zeich­nen und Zusam­men­fas­sen der Dis­kus­si­on wird die Dis­kus­si­on ruhi­ger, und die Anzahl der „wei­te­ren Wie­der­ho­lungs­schlei­fen“ redu­ziert sich. Manch­mal ist aber auch Kon­fron­ta­ti­on gefragt, ins­be­son­de­re dann, wenn die Dis­kus­si­on lang­sam offe­ner wird, dann aber doch wie­der in die Wie­der­ho­lungs­schlei­fen end­lo­ser Dis­kus­sio­nen (die dem Selbst­schutz die­nen) abdrif­tet. Offen­heit ist etwas, das durch Inter­es­se und Offen­heit bewirkt wird, eine Mode­ra­to­rin oder ein Inter­ven­tio­nist ist also eine Art Kata­ly­sa­tor für Offen­heit durch eige­nes Inter­es­se und die damit ver­bun­de­nen Fra­gen, aber auch und vor allem durch die eige­ne authen­ti­sche Art, Din­ge beim Namen zu nen­nen.

Jörg Hei­dig