Es hilft nichts, über gute Kommunikation zu reden, gute Kommunikation muss man machen.

Fan­gen wir mit einer – viel­leicht dras­ti­schen – Behaup­tung an: In vie­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­se­mi­na­ren, Füh­rungs­kräf­te­trai­nings und so wei­ter geht es nicht wirk­lich um die eige­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on, son­dern wird bes­ten­falls Schat­ten­bo­xen betrie­ben. Es wer­den zwar Übun­gen gemacht und mit­un­ter recht schlaue Ana­ly­sen ange­stellt, aber oft geht es gar nicht um die tat­säch­lich statt­fin­den­de Kom­mu­ni­ka­ti­on, son­dern es wird über Kom­mu­ni­ka­ti­on gere­det. Aber wo ist da der Unter­schied? Was ist hier der Punkt?

Kom­mu­ni­ka­ti­on hat, etwas platt gesagt, einen min­des­tens dop­pel­ten Boden: Wir sagen nur sehr sel­ten, was wir tat­säch­lich den­ken. Statt­des­sen „umschif­fen“ wir im Gespräch alle mög­li­chen – ange­nom­me­nen – Klip­pen. Um „ange­nom­me­ne Klip­pen“ han­delt es sich des­halb, weil wir die Hand­lun­gen unse­res Gegen­übers inter­pre­tie­ren – wir ver­lei­hen dem Gesag­ten eine Bedeu­tung, indem wir die Bedeu­tung unter­stel­len; in der Regel prü­fen wir unse­re Unter­stel­lun­gen dann aber nicht, son­dern handeln/reagieren auf der Grund­la­ge unse­rer unter­stell­ten Annah­men. Als dann gestal­ten wir unse­re Äuße­run­gen so, dass sie eini­ger­ma­ßen selbst­wert­dien­lich blei­ben. Wir schüt­zen uns beim Spre­chen, indem wir so reden, dass unser Gegen­über das­je­ni­ge Bild bestä­tigt, wel­ches wir von uns selbst haben – oder im pro­ble­ma­ti­sche­ren Fall: gern hät­ten.

Was wür­de auch pas­sie­ren, wenn wir voll­ends ehr­lich wären? Wenn wir alle Gedan­ken äußer­ten? Wir wür­den uns gegen­sei­tig weit stär­ker ver­let­zen, als wir es ohne­hin schon tun; es gäbe mehr Eska­la­tio­nen und Kon­flik­te. In die­sem Sin­ne scheint die Zurück­hal­tung man­cher Gedan­ken eine zivi­li­sa­to­ri­sche Errun­gen­schaft.

Chris Argy­ris hat die Eigen­hei­ten die­ser Errun­gen­schaft ein­ge­hend unter­sucht und fest­ge­stellt, dass Men­schen in der Regel gute und nach­voll­zieh­ba­re Hand­lungs­grün­de ange­ben („espou­sed theo­ries“), tat­säch­lich aber nur zwei grund­le­gen­de hand­lungs­lei­ten­de Annah­men zur Anwen­dung kom­men („theo­ries-in-use“). Wobei sich die ange­ge­be­nen von den tat­säch­lich ver­wen­de­ten Hand­lungs­grün­den maß­geb­lich unter­schei­den. Die ange­ge­be­nen Grün­de sind recht viel­fäl­tig, indi­vi­du­ell und oft sozi­al erwünscht. Die tat­säch­lich ver­wen­de­ten Hand­lungs­grün­de die­nen hin­ge­gen dem Selbst­schutz und sind kaum oder nicht bewusst. Das Schutz­be­dürf­nis ist dabei so stark aus­ge­prägt, dass wir im Prin­zip auf unse­ren eige­nen Posi­tio­nen ver­har­ren und ver­su­chen, die jeweils ande­re Sei­te zu mani­pu­lie­ren.

Es gibt nach Argy­ris wie gesagt zwei sol­cher „theo­ries-in-use“:

Vari­an­te 1: Es geht um Gewin­nen oder Ver­lie­ren. Das wird aber nicht zuge­ge­ben, son­dern man betont die Bedeu­tung der Sach­ebe­ne. Man ermahnt sich gegen­sei­tig, sach­lich zu blei­ben und ist sich qua­si „im Streit einig“. Nie­mand ver­lässt sei­nen Stand­punkt; der Streit ist sta­bil. Mot­to: „Wir grei­fen uns gegen­sei­tig an, um unse­re Posi­tio­nen nicht wirk­lich ver­las­sen zu müs­sen.“ Ergeb­nis sind die in vie­len Orga­ni­sa­tio­nen nur zu bekann­ten, immer wie­der neu ver­tag­ten, kaum zu Ergeb­nis­sen füh­ren­den Bespre­chungs­ma­ra­thons.

Vari­an­te 2: Man ver­mei­det Kon­flik­te, spricht sich aus, betont die Rol­le von Gefüh­len, bleibt dann aber ste­hen und tritt sich nicht zu nahe. Es bleibt qua­si bei der – durch­aus offe­nen – Aus­spra­che, indem man in einem falsch ver­stan­de­nen „Har­mo­ni­ei­de­al“ ver­harrt. Man spricht aus, trägt aber nicht aus.

Kurz gefasst: Wenn wir sagen, war­um wir etwas tun, fin­den wir vie­le schö­ne Wor­te. Die tat­säch­li­chen Hand­lungs­grün­de lau­fen jedoch auf Selbst­schutz hin­aus. Wir kom­mu­ni­zie­ren so, dass wir mög­lichst angst­frei und sicher durch die Welt kom­men. Die wich­tigs­te Ein­fluss­grö­ße bei der Kom­mu­ni­ka­ti­on ist dem­entspre­chend die Siche­rung der eige­nen „sozia­len Flug­hö­he“ (sozio­lo­gisch: Sta­tus; psy­cho­lo­gisch: Selbst­wert). Ein­mal nicht recht zu haben oder die Ambi­va­lenz der Sicht­wei­sen in einem Team zu ertra­gen macht unsi­cher. Wir hät­ten es aber gern siche­rer, angst­frei­er, weni­ger viel­deu­tig und ambi­va­lent.

Und so kommt es, dass wir uns bei der The­ma­ti­sie­rung von Kom­mu­ni­ka­ti­on recht gern über gute Kom­mu­ni­ka­ti­on unter­hal­ten, gute Kom­mu­ni­ka­ti­on aber nicht wirk­lich rea­li­sie­ren, denn dies wür­de ja bedeu­ten, dass wir uns – zumin­dest für die Zeit der The­ma­ti­sie­rung – mit den tat­säch­li­chen Sicht­wei­sen der jeweils ande­ren Sei­te aus­ein­an­der­set­zen müss­ten, was aber unan­ge­nehm ist und unsi­cher macht.

Die­se Wor­te sol­len nicht etwa als Votum für durch­gän­gig größt­mög­li­che Offen­heit ver­stan­den wer­den. Es ist in der Regel gut und aus­rei­chend, wie wir kom­mu­ni­zie­ren. Wol­len wir aber etwas ler­nen – als ein­zel­ne Per­son oder als Team glei­cher­ma­ßen – müs­sen Büh­ne und tat­säch­li­ches Gesche­hen für kur­ze Zeit auf eine Ebe­ne gebracht wer­den, müs­sen die tat­säch­li­chen Gedan­ken hin­ter der Fas­sa­de aus­sprech­bar wer­den, damit sich die tat­säch­lich hand­lungs­lei­ten­den Theo­ri­en ändern.

Des­halb ist es in der Regel sinn­los, von guter Kom­mu­ni­ka­ti­on zu reden. Man stel­le sich vor, wie viel Geld aus­ge­ge­ben wird für die Erar­bei­tung von Leit­bil­dern, Kom­mu­ni­ka­ti­ons­re­geln und ähn­li­chem. Man stel­le sich zudem all jene Situa­tio­nen vor, in denen Mana­ger behaup­ten: „Wir müs­sen zu einer neu­en Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur fin­den!“ Durch die „Behaup­tung“ einer „irgend­wie bes­se­ren“ Kul­tur ändert sich nichts. Kul­tur ist der Besitz einer Grup­pe (Edgar Schein) im Sin­ne einer Art kol­lek­tiv geteil­ter Hand­lungs­mus­ter oder Gewohn­hei­ten. Sol­che Hand­lungs­mus­ter ändert man, indem man ihnen etwas in den Weg stellt, sie im kon­kre­ten Hand­lungs­pro­zess ver­än­dert, indem man also etwas anders macht. Selbst. Per­sön­lich. In der kon­kre­ten Inter­ak­ti­on mit ande­ren. Regeln erge­ben sich aus den Mus­tern des Pro­zes­ses. Und wenn man Regeln (von oben, von außen…) imple­men­tie­ren will, nutzt es wenig, die Regeln an die Wand zu schrei­ben. Man muss sie im Gesche­hen anwen­den, bis sie zu (neu­en) Hand­lungs­mus­tern füh­ren. Trag­fä­hi­ge Bezie­hun­gen, Refle­xi­on, Expe­ri­men­tie­ren und Nach­fra­gen hel­fen dabei (Amy Edmond­son). Die Behaup­tung allein bringt nichts und Beleh­run­gen sor­gen in der Regel nicht für gute Lau­ne. Man muss im Pro­zess etwas ändern, etwa indem man etwas pro­biert oder im Pro­zess Fra­gen stellt, reflek­tiert usw.

Im Prin­zip geht es dar­um, dass die Betei­lig­ten ler­nen, jen­seits der eige­nen Posi­tio­nen neue Infor­ma­tio­nen zuzu­las­sen und die Unsi­cher­heit zu ertra­gen, die es bedeu­tet, mit der Anwe­sen­heit ande­rer Mei­nun­gen leben zu ler­nen, ohne end­los zu dis­ku­tie­ren oder jeg­li­che Dis­kus­si­on im besag­ten „Kon­sens­ide­al“ zu erträn­ken. Mehr Infor­ma­tio­nen (Chris Argy­ris) und das Ertra­gen von Unsi­cher­heit (Wilf­red Bion) sind die Vor­aus­set­zung für die Beweg­lich­keit der Posi­tio­nen auf­ein­an­der zu. Selbst­schutz führt in der Kom­mu­ni­ka­ti­on oft nur zur Erstar­rung der Posi­tio­nen und ent­spre­chend zum Ruf nach stra­te­gi­scher Kom­mu­ni­ka­ti­on bzw. zum Wunsch, die bes­se­ren mani­pu­la­ti­ven Waf­fen oder/und mehr Macht zu besit­zen.

Was das prak­tisch bedeu­tet, möch­ten wir abschlie­ßend an einem Bei­spiel dar­stel­len: Eine jun­ge Absol­ven­tin des Stu­di­en­gangs Busi­ness Ethics beginnt, in einem mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men als CSR-Beauf­trag­te zu arbei­ten. Sie freut sich auf ihre Auf­ga­be, zumal sie die Gele­gen­heit hat, die CSR-Kon­zep­ti­on von Grund auf zu erar­bei­ten. Der Unter­neh­mens­lei­tung und den Gesell­schaf­tern wird das The­ma CSR zuneh­mend wich­ti­ger, aller­dings haben grö­ße­re Tei­le der mitt­le­ren Füh­rungs­kräf­te bis­her kaum etwas von „Cor­po­ra­te Soci­al Respon­si­bi­li­ty“ gehört. Dem­entspre­chend stößt die Absol­ven­tin auf eine Gemenge­la­ge aus expli­zi­tem Rück­halt („Das The­ma ist für uns sehr wich­tig. Ich unter­stüt­ze Sie da. Kom­men Sie ruhig auf mich zu.“), wohl­wol­len­der Neu­tra­li­tät („Legen Sie mal los. Sie sind ja ein­schlä­gig qua­li­fi­ziert. Ich ver­traue Ihnen da und bin gespannt, was Sie da für uns erar­bei­ten.“), Unver­ständ­nis („Ich weiß gar nicht was das sein soll. Erklä­ren Sie mir das mal bit­te am prak­ti­schen Bei­spiel.“) und Ableh­nung („Wie­der so ein neu­mo­di­scher Begriff, der den Chefs ganz wich­tig ist. Sol­che Sachen kom­men und gehen auch wie­der. Schau­en wir mal. Schwim­men lernt man am bes­ten, wenn man ins kal­te Was­ser gewor­fen wird. Viel Spaß!“). Unse­res Erach­tens wäre es nun ein Feh­ler, sich zu sehr auf Unver­ständ­nis und Ableh­nung bzw. die ent­spre­chen­den Per­so­nen zu kon­zen­trie­ren. Das führ­te auto­ma­tisch in eine Art „Recht­fer­ti­gungs­mo­dus“. Bes­ser wäre es, kon­kre­ti­sie­ren­de Nach­fra­gen zu stel­len, die Inter­es­se signa­li­sie­ren. In der Akzep­tanz der anders­lau­ten­den Mei­nung, des Zwei­fels und sogar der Ableh­nung liegt der Schlüs­sel dafür, dass sich das Gegen­über öff­net. Ent­steht dann – lang­sam – eine respekt­vol­le Arbeits­be­zie­hung zwi­schen den Betei­lig­ten, wer­den auch „the­ma­ti­sche Erwei­te­run­gen“ über das bis­her Akzep­tier­te hin­aus und sogar Kon­fron­ta­tio­nen mög­lich. Was unter kei­nen Umstän­den hilft, ist der „Beleh­rungs­mo­dus“, sprich: den Zweif­lern zu erklä­ren, was CSR sei und war­um es gebraucht wer­de. Die größ­te Her­aus­for­de­rung für die Absol­ven­tin bleibt ver­mut­lich, die Unsi­cher­heit zu ertra­gen, die es bedeu­tet, wenn „ihr“ The­ma auf Skep­sis oder gar Ableh­nung stößt. Die Kunst besteht dar­in, sol­che Reak­tio­nen nicht per­sön­lich zu neh­men und die in sol­chen Fäl­len drin­gend benö­tig­te Mischung aus Hart­nä­ckig­keit und guter Lau­ne zu behal­ten. Eine nega­ti­ve emo­tio­na­le Reak­ti­on führt zu Selbst­schutz und damit wahr­schein­lich zu Recht­fer­ti­gung. Die eige­nen Gedan­ken lau­ten dann womög­lich: „Was habe ich falsch gemacht?“ „War­um sehen die Leu­te das nicht ein?“ „Wie kann ich bes­ser über­zeu­gen?“ Sol­che Gedan­ken erhö­hen den Druck, den man sich selbst macht und füh­ren – bei­na­he zwin­gend – zu wenig hilf­rei­chen Dis­kus­sio­nen. Was an sol­chen Stel­len hilft, sind an sich selbst gerich­te­te Fra­gen wie: „Was weiß ich ggf. noch nicht und wel­che Fra­gen könn­te ich stel­len?“ oder „Wel­che Optio­nen habe ich?“ oder „Was will mein Gegen­über wirk­lich, und wie könn­te ich ggf. anders als bis­her über mein Gegen­über den­ken?“

Jörg Hei­dig




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