Konflikte zwischen zwei Personen folgen fast immer einem Muster: Am Anfang steht selten ein großer Streit, eher beginnt es im Kleinen: mit einer Bemerkung, einem Tonfall, einem „Spruch“, einer Entscheidung, die als unfair empfunden wird. Zunächst versuchen die Beteiligten vielleicht noch, die Situation zu entschärfen — man relativiert vielleicht etwas, geht einen Schritt zurück, versucht, sich zu rechtfertigen. Doch wenn das nicht funktioniert, bilden sich Positionen. Die Beteiligten wiederholen ihre Sichtweise — sie rechtfertigen sich immer wieder oder „kritisieren zurück“. „Ja, aber…“ wird zur immer häufiger verwendeten Floskel. Die Beteiligten reden noch miteinander – aber sie verstehen sich nicht mehr. Mit der Zeit entsteht eine gewisse Hilflosigkeit — man wird „miteinander hilflos“. Beide Seiten merken, dass sie nicht weiterkommen. Der Konflikt fährt sich fest. An diesem Punkt passiert etwas sehr Typisches: Eine der beiden Personen geht zur Führungskraft. Der Konflikt wird nun nicht mehr mit der beteiligten Person besprochen, sondern es wird über die beteiligte Person gesprochen — oft genug wechselseitig. Die Führungskraft wird zur dritten Instanz. Sie soll klären, vermitteln oder entscheiden. Das wirkt zunächst naheliegend. In der Praxis ist es jedoch häufig der Moment, in dem Konflikte „konserviert“ werden. Denn was jetzt passiert, ist — oft genug — folgendes: Die Führungskraft hört sich die Schilderung an und geht anschließend zur anderen Person, um „die Sache zu klären“. Das ist zwar verständlich, denn es geschieht aus guter Absicht, aber es ist oft genug nicht hilfreich, denn damit entsteht eine Art Stellvertreterkommunikation:
- Person A spricht mit der Führungskraft.
- Die Führungskraft spricht mit Person B.
- Die Beteiligten sprechen nicht mehr miteinander.
- Die Führungskraft versucht zu vermitteln, aber beide Seiten bleiben bei ihren Positionen und ihren damit verbundenen Forderungen.
Manchmal beruhigt sich der Konflikt dadurch zunächst. Aber die Ruhe ist trügerisch: Der Konflikt wird dadurch nicht gelöst, sondern lediglich verlagert — und gleichzeitig „verfestigt“ bzw. „konserviert“. Die Führungskraft sollte deshalb genau das nicht tun. Die Aufgabe besteht nicht darin, den Beteiligten den Konflikt „abzunehmen“, sondern darin, eine direkte Klärung zu ermöglichen. Die Führungskraft sollte keineswegs zwischen den Konfliktparteien „hin und her rennen“, sondern beide Beteiligte zu einer Aussprache bitten.
Man kann vor so einer Aussprache Einzelgespräche führen. Das gewährleistet eine genaue Kenntnis des Konfliktes bzw. der Belange der einzelnen Beteiligten und erhöht die Erfolgschancen. In so einem Einzelgespräch kann man sich den Hergang schildern lassen und fragen, was die jeweils beteiligte Person möchte, was sie von der jeweils anderen Person erwartet, ob sie einen ggf. „eigenen Anteil“ sieht, ob die Person bereit wäre, auf die andere Seite zuzugehen — man kann fragen, was passiert, wenn sich nichts ändert, oder was die Person anstelle der vorgesetzten Person tun würde. Ziel solcher Einzelgespräche ist einerseits ein besseres Verständnis von der Situation, andererseits aber auch die Anregung einer gewissen Selbstreflexion („Wozu wären Sie ggf. bereit?“ oder: „Wenn Sie erwarten, dass sich die andere Seite entschuldigt — wozu wären andererseits ggf. Sie selbst bereit?“ oder: „Darf ich mal eine spitze Frage stellen? Wenn Sie sich ggf. an die sprichwörtliche ‚eigene Nase‘ fassen müssten, was würden Sie da sehen? Gibt es einen ‚eigenen Anteil‘?“ oder: „Was würden Sie in dieser Situation an meiner Stelle machen? Wie würden Sie mit der Situation umgehen?“).
In diesem Beitrag geht es darum, mit welchen Fragen und in welcher Reihenfolge der Fragen es möglich ist, einen Konflikt zwischen zwei Personen zu bearbeiten.
Der entscheidende erste Schritt
Der erste Schritt ist einfach: Die Führungskraft lädt (ggf. nach Einzelgesprächen, wie gesagt: vorbereitende Einzelgespräche erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit) beide Personen zu einem gemeinsamen Gespräch ein. Es geht in so einem Gespräch zunächst nicht so sehr darum, den Konflikt zu analysieren oder sofort nach Lösungen zu suchen. Zunächst geht es darum, eine Gesprächssituation zu schaffen, in der beide Seiten überhaupt wieder miteinander sprechen können. Ein kleines Detail ist dabei oft erstaunlich wichtig: Die beiden Personen sollten nicht gegenüber sitzen, sondern nebeneinander. Der Grund dafür ist simpel: In Konflikten wird Blickkontakt schnell zum Eskalationsanlass. Augen werden, wenn man sich gegenübersitzt, im Konfliktfall zu „Waffenkammern“. Körpersprache, Blicke und kleine Gesten können die Spannung sofort wieder erhöhen. Wenn Menschen nebeneinander sitzen, richtet sich ihr Blick in dieselbe Richtung. Das reduziert die direkte Konfrontation und schafft eine ruhigere Gesprächsatmosphäre.
Was ist eigentlich passiert?
Die Moderation beginnt mit einer einfachen Frage: „Was ist eigentlich passiert?“ (Wenn man vorher Einzelgespräche geführt hat, kann man diese Phase ggf. weglassen.) Zunächst muss geklärt werden, wer beginnt. Das ist kein nebensächliches Detail — es sollte nicht „entschieden“, sondern „vereinbart“ werden. Zum Beispiel so: „Wäre es für Sie beide in Ordnung, wenn Frau X beginnt?“ Erst wenn beide zustimmen, beginnt die Schilderung. Die erste Person beschreibt dann ihre Sicht der Situation. Wichtig ist dabei: Die zweite Person darf zunächst nicht reagieren: keine Rechtfertigung, kein Gegenangriff, keine eigene Darstellung. Stattdessen folgt eine andere Frage: „Was von dem, was Sie gehört haben, können Sie nachvollziehen?“ Diese Frage kann die Dynamik des Gesprächs verändern. Sie zwingt die zweite Person nicht zuzustimmen, aber die Frage zwingt die zweite Person zuzuhören. Die Aufgabe besteht nicht darin, sich zu verteidigen, sondern zu zeigen, was man verstanden hat. Die zweite Person paraphrasiert also die Schilderung der ersten. Danach wird gewechselt. Jetzt schildert die zweite Person ihre Sicht der Situation. Und wieder folgt dieselbe Frage, diesmal an die erste Person: „Was davon können Sie nachvollziehen?“ Diese erste Phase dient ausschließlich dazu, dass beide Seiten ihre jeweilige Perspektive darstellen — und erleben, dass sie zumindest gehört und verstanden werden. Noch geht es nicht um Emotionen, noch geht es nicht um Lösungen. Es geht zunächst um ein (gewisses) Verständnis der Situation.
Was hat Sie verletzt?
Konflikte entstehen selten nur aus Sachfragen; Sachfragen sind meistens nur ein Anlass. Es gibt in der Regel auch und vor allem eine emotionale Ebene. Deshalb folgt im zweiten Schritt eine ganz andere Frage: „Was hat Sie verletzt?“ Hier beginnt nun die Person, die in der ersten Runde nicht begonnen hat. Der Ablauf an und für sich bleibt gleich: Eine Person beschreibt, was sie verletzt hat. Der anderen Person wird nun die gleiche Frage gestellt wie zuerst der einen Person in der ersten Runde: „Was davon können Sie nachvollziehen?“ Keine Verteidigung, keine Gegenargumente, nur das Bemühen zu zeigen, was man verstanden hat. Dann wird wieder gewechselt. Die zweite Person beschreibt ihre Verletzung; im Anschluss sagt die erste Person, was sie verstanden hat. Dieser Schritt ist entscheidend. Er bringt den Konflikt auf die Ebene, auf der er tatsächlich entstanden ist: die Ebene von Kränkungen oder Enttäuschungen. Manche Konflikte lösen sich bereits hier teilweise auf, weil beide Seiten erstmals merken, was die Situation für die andere Person bedeutet hat.
Was müsste jetzt passieren?
Erst danach folgt die Frage nach der Zukunft: „Was müsste passieren, damit Sie wieder gut miteinander arbeiten können?“ Die Antwort enthält meist Erwartungen an die andere Person. Zum Beispiel:
- eine Entschuldigung,
- eine andere Form der Kommunikation,
- klarere Absprachen oder besserer Informationsfluss oder
- mehr Rücksicht oder Transparenz.
An dieser Stelle folgt eine zweite, sehr wichtige Frage: „Was könnten Sie selbst dazu beitragen?“ Hier beginnt oft ein Moment der Selbstreflexion. Manchmal erkennen Menschen plötzlich, dass sie selbst ebenfalls einen Schritt machen könnten. Wenn das passiert, kann die Moderation noch einen Schritt weitergehen: „Wenn Sie sagen, dass Sie sich ebenfalls entschuldigen könnten – wären Sie bereit, das jetzt zu tun?“ In manchen Situationen ist es genau dann sinnvoll, als Moderator kurz den Raum zu verlassen — denn dieser Moment gehört, wenn die Bereitschaft, so direkt zu handeln, vorhanden ist, den Beteiligten. Wenn es gelingt, ist das der Moment, in dem der Konflikt tatsächlich wieder in die Verantwortung der Beteiligten zurückkehrt.
Warum diese Struktur oft funktioniert
Mediation besteht nicht aus cleveren Formulierungen oder psychologischen Tricks. Der entscheidende Punkt ist immer derselbe: Beide Seiten müssen einen Schritt aufeinander zugehen. Das geschieht meist nicht durch Argumente. Es geschieht durch kleine Gesten — eine Entschuldigung, eine Anerkennung, ein Eingeständnis, ein Angebot. Wenn solche Gesten stattfinden, ist der größte Teil der Konfliktklärung „gemacht“ oder „erreicht“. Am Ende des Gesprächs geht es darum, die Ergebnisse festzuhalten. Die Frage lautet dann: „Was wollen wir jetzt konkret miteinander vereinbaren?“ Dabei werden die zuvor genannten Erwartungen in konkrete Absprachen übersetzt. Zum Beispiel:
- wie man künftig miteinander kommuniziert,
- welche Informationen weitergegeben werden müssen,
- welche Entscheidungen abgestimmt werden sollen oder/und
- wie man mit neuen Konflikten umgehen will.
Diese Vereinbarungen bilden einen vielleicht „kleinen“, aber wichtigen Rahmen für die zukünftige Zusammenarbeit.
Die dargestellte Moderationsstruktur wirkt aus mehreren Gründen: Erstens verhindert sie Stellvertreterkonflikte. Die Führungskraft übernimmt nicht die Verantwortung für den Konflikt, sondern bringt die Beteiligten wieder ins Gespräch. Zweitens zwingt sie beide Seiten zum Zuhören. Die Frage „Was können Sie nachvollziehen?“ verhindert, dass das Gespräch sofort wieder in Rechtfertigungen oder Gegenangriffe kippt. Drittens verbindet diese Vorgehensweise die Sach- und Beziehungsebene. Der Konflikt wird zunächst beschrieben, dann emotional eingeordnet und erst danach auf die Zukunft gerichtet. Viertens bleibt die Verantwortung dort, wo sie hingehört: bei den Beteiligten selbst. Die Aufgabe der Führungskraft besteht nicht darin, Konflikte selbst zu lösen — ihre Aufgabe besteht darin, einen Rahmen zu schaffen, in dem Menschen ihre Konflikte selbst klären können. Genau dafür ist die hier beschriebene Struktur gedacht.
PS: Wer sich statt für Konflikte zwischen Einzelpersonen eher für den Umgang mit Grüppchenbildung interessiert, wird u.a. hier fündig. Das Beitragsbild wurde mit Hilfe einer künstlichen Intelligenz generiert.