Der Widerspruch zwischen Veränderungsdruck und zur Verfügung stehender Zeit

Es gibt wenig, was Füh­rungs­kräf­te schnel­ler an Gren­zen füh­ren kann als der Ver­such, Men­schen direkt zu ver­än­dern. Zwar blei­ben die jeweils han­deln­den Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten und das Aus­maß des (äuße­ren) Ver­än­de­rungs­drucks die wohl maß­geb­lichs­ten Fak­to­ren für gelin­gen­de Ver­än­de­run­gen. Die mensch­li­che Natur wird jedoch gra­vie­rend unter­schätzt, wenn man meint, allein durch Über­zeu­gung oder gar Mani­pu­la­ti­on dau­er­haf­te Ver­än­de­run­gen bewir­ken zu kön­nen. So müs­sen eine vor­bild­haf­te Hal­tung, Trans­pa­renz und ein guter Füh­rungs­stil eher als not­wen­di­ge Vor­aus­set­zun­gen für einen gelin­gen­den Ver­än­de­rungs­pro­zess ange­se­hen wer­den, aus­rei­chend sind sie allein kei­nes­falls. Denn nach­hal­ti­ge Ver­än­de­rung erfor­dert neben der Ein­sicht vor allem auch die Ver­ar­bei­tung der teil­wei­se sehr hef­ti­gen emo­tio­na­len Reak­tio­nen, wofür es Zeit braucht. Die aber gibt es kaum, wenn der Ver­än­de­rungs­druck tat­säch­lich groß genug gewor­den ist. So bewe­gen sich Ver­än­de­run­gen auf einem wider­sprüch­li­chen Spek­trum – gibt es noch genug Zeit, ist der Ver­än­de­rungs­druck zu nied­rig, und ist der Ver­än­de­rungs­druck hoch genug, bleibt zu wenig Zeit.




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