Implizites Erfahrungswissen als „Zauberkugel“ für Innovationen

Die „guten alten Zei­ten“ der tech­ni­schen Vor­rei­ter­rol­le deut­scher Unter­neh­men auf dem Welt­markt sind in vie­len Bran­chen vor­bei. Sol­len noch vor­han­de­ne Vor­sprün­ge gehal­ten oder aus­ge­baut wer­den, sind nicht mehr allein die rich­ti­gen Paten­te aus­schlag­ge­bend. Viel­mehr gilt es, die gesam­te Wert­schöp­fungs­ket­te zu opti­mie­ren und das rich­ti­ge Kli­ma für Inno­va­tio­nen zu schaf­fen. Aus Sicht des Wis­sens­ma­nage­ments ist es dafür weni­ger wich­tig, Struk­tu­ren zu ver­än­dern als viel­mehr geeig­ne­te Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­se bzw. den Rah­men dafür zu ermög­li­chen. Ziel ist es, im Unter­neh­men eine Art kom­mu­ni­ka­ti­ver „Zau­ber­ku­gel“ zu schaf­fen, die sich frei dre­hen kann. Kurz gesagt soll­ten auch die­je­ni­gen, die sich inhalt­lich etwas zu sagen haben, mit­ein­an­der reden kön­nen, und nicht nur jene, die laut Lini­en- oder Pro­jekt­struk­tu­ren dafür zustän­dig sind.

Im Grun­de geht es beim Wis­sens­ma­nage­ment um Kon­zep­te orga­ni­sa­tio­na­len Ler­nens und damit im wei­tes­ten Sin­ne um Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung. Paw­low­sky (1998) legt sei­nen Dar­stel­lun­gen die Über­le­gung zugrun­de, dass sich Wert­schöp­fungs­pro­zes­se zuneh­mend „ent­ma­te­ria­li­sie­ren“, was bedeu­tet, dass Maschi­nen und mate­ri­el­le Pro­duk­te zuneh­mend durch Wis­sen bzw. Gedan­ken ersetzt wer­den. Aus die­ser Per­spek­ti­ve sei­en Orga­ni­sa­tio­nen als „ver­netz­te Sys­te­me von Wis­sen“ (Paw­low­sky 1998, S. 15) zu ver­ste­hen und zu betrachten.

In Zei­ten hoher Fluk­tua­tio­nen in Unter­neh­men – bspw. unter Bedin­gun­gen schnel­len Wachs­tums oder ange­sichts eines hohen Anteils von Ren­ten­ein­trit­ten inner­halb kur­zer Zeit, erscheint eine ange­mes­se­ne Pfle­ge oder Wei­ter­ga­be von Wis­sen schwie­rig bis unmög­lich. An die Stel­le des Begrif­fes Wis­sens­ma­nage­ment tritt des­halb in der Ter­mi­no­lo­gie eini­ger Unter­neh­men der Begriff des Wis­sens­netz­werks. Sol­che Wis­sens­netz­wer­ke umfas­sen die Ange­hö­ri­gen des Unter­neh­mens eben­so wie Kun­den und Lie­fe­ran­ten. Als Königs­weg des Wis­sens­netz­wer­kes gel­ten vie­ler­orts so genann­te Com­mu­nities of Prac­ti­ce. In die­sen Wis­sens­ge­mein­schaf­ten kom­men Per­so­nen mit einem gemein­sa­men Inter­es­se zusam­men, um Wis­sen aus­zu­tau­schen und Lösun­gen zu entwickeln.

„Hin­ter den Com­mu­nities of Prac­ti­ce steht die Erkennt­nis, dass kom­ple­xes Wis­sen nur im Dia­log aus­ge­tauscht wer­den kann und zudem ein nach­hal­ti­ges Inter­es­se vor­aus­setzt. Genau an die­sem Punkt schei­tern aber vie­le euro­päi­sche Ansät­ze zum Wis­sens­ma­nage­ment. Statt inter­ak­ti­ve Ver­fah­ren zu wäh­len, wer­den Daten­ban­ken mit Best-Prac­ti­ce-Daten und Pro­jekt­pro­to­kol­len voll­ge­stopft. Die­ser schrift­li­che Pfad des Wis­sens­trans­fers eig­net sich bes­ten­falls für gut struk­tu­rier­te und ein­fa­che Pro­ble­me. Die meis­ten betrieb­li­chen Pro­ble­me aber sind schwie­ri­ger. Sie mit­tels Patent­re­zep­ten lösen zu wol­len, klappt sel­ten.“ (Schütz 2001)

Wenn älte­re Mit­ar­bei­ter aus­schei­den, ver­liert die Orga­ni­sa­ti­on neben der rei­nen Arbeits­kraft auch die Erfah­run­gen (impli­zi­tes Pro­zess­wis­sen) die­ser Mit­ar­bei­ter. So genann­te Wis­sen­stan­dems bie­ten eine Mög­lich­keit, die­ses Wis­sen für die Orga­ni­sa­ti­on nicht gänz­lich ver­lo­ren gehen zu las­sen. Der nach­fol­gen­de Mit­ar­bei­ter erhält die Mög­lich­keit, einen Teil sei­ner Arbeits­zeit mit dem aus­schei­den­den Mit­ar­bei­ter zu tei­len, um so einen Wis­sens­trans­fer sicher­zu­stel­len. Wis­sen­stan­dems eig­nen sich beson­ders für den Trans­fer von Best-Prac­ti­ce-Bei­spie­len. Ein Wis­sen­stan­dem funk­tio­niert am bes­ten, wenn die Mit­ar­bei­ter der glei­chen Hier­ar­chie­ebe­ne angehören.

Für den Fall einer Neu­ein­stel­lung bie­tet sich ein wei­te­res Kon­zept des Wis­sens­trans­fers bzw. der Unter­stüt­zung an. Ursprüng­lich aus dem Bereich der Kar­rie­re­för­de­rung für Füh­rungs­kräf­te stam­mend, bie­tet das Paten­kon­zept als abge­wan­del­te Form des mehr auf Kar­rie­re fokus­sier­ten Men­to­rings eine Mög­lich­keit der Unter­stüt­zung neu ein­ge­stell­ter Mit­ar­bei­ter durch bereits in der Orga­ni­sa­ti­on eta­blier­te Personen.

Das Erzäh­len von Geschich­ten (Sto­ry­tel­ling) gehört zu den ältes­ten Arten und Wei­sen mensch­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on und eig­net sich im Unter­neh­mens­kon­text beson­ders zur Erfas­sung und Wei­ter­ga­be von hoch kom­ple­xem und zumeist impli­zi­tem Exper­ten­wis­sen („So und so haben wir das gemacht…“), das ansons­ten nur sehr schwer zu kodi­fi­zie­ren und zu spei­chern wäre. So kön­nen nicht nur im Sin­ne von Les­sons Lear­ned abge­schlos­se­ne Pro­jek­te hin­sicht­lich ihrer posi­ti­ven und nega­ti­ven Ergeb­nis­se und Erfah­run­gen beleuch­tet wer­den. Viel­mehr kann auch ein direkt erfah­rungs­be­zo­ge­ner (und damit schwer spei­cher- oder stan­dar­di­sier­ba­rer) Bei­trag zur Wei­ter­ent­wick­lung der unter­neh­mens­in­ter­nen Abläu­fe geleis­tet wer­den. Beim Zuhö­rer wer­den durch die Erzäh­lung zudem Emo­tio­nen indu­ziert, was den Lern­er­folg stei­gert. Das Tra­die­ren des Aus­tau­sches posi­ti­ven wie nega­ti­ven Erfah­rungs­wis­sens för­dert dar­über hin­aus die Ent­wick­lung einer offe­nen Unternehmenskultur.

Lite­ra­tur:
Ger­hards, S. & Trau­ner, B. (2007): Wis­sens­ma­nage­ment. 7 Bau­stei­ne für die Umset­zung in der Pra­xis. Mün­chen: Carl Hanser
North. K. (2005): Wis­sens­ori­en­tier­te Unter­neh­mens­füh­rung. 4. Auf­la­ge. Wies­ba­den: Gabler
Paw­low­sky, P. (Hrsg.) (1998): Wis­sens­ma­nage­ment: Erfah­run­gen und Per­spek­ti­ven. Wies­ba­den: Gabler
Por­schen, S. (2008): Aus­tausch impli­zi­ten Erfah­rungs­wis­sens: Neue Per­spek­ti­ven für das Wis­sens­ma­nage­ment. VS Verlag
Schütz, P. (2001): Mensch geht vor Tech­nik. In: Han­dels­blatt. Wochen­end­aus­ga­be vom 30./31.03.2001; Sei­te Kar­rie­re 1

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.