Implizites Erfahrungswissen als „Zauberkugel“ für Innovationen

Die „guten alten Zei­ten“ der tech­ni­schen Vor­rei­ter­rol­le deut­scher Unter­neh­men auf dem Welt­markt sind in vie­len Bran­chen vor­bei. Sol­len noch vor­han­de­ne Vor­sprün­ge gehal­ten oder aus­ge­baut wer­den, sind nicht mehr allein die rich­ti­gen Paten­te aus­schlag­ge­bend. Viel­mehr gilt es, die gesam­te Wert­schöp­fungs­ket­te zu opti­mie­ren und das rich­ti­ge Kli­ma für Inno­va­tio­nen zu schaf­fen. Aus Sicht des Wis­sens­ma­nage­ments ist es dafür weni­ger wich­tig, Struk­tu­ren zu ver­än­dern als viel­mehr geeig­ne­te Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­se bzw. den Rah­men dafür zu ermög­li­chen. Ziel ist es, im Unter­neh­men eine Art kom­mu­ni­ka­ti­ver „Zau­ber­ku­gel“ zu schaf­fen, die sich frei dre­hen kann. Kurz gesagt soll­ten auch die­je­ni­gen, die sich inhalt­lich etwas zu sagen haben, mit­ein­an­der reden kön­nen, und nicht nur jene, die laut Lini­en- oder Pro­jekt­struk­tu­ren dafür zustän­dig sind.

Im Grun­de geht es beim Wis­sens­ma­nage­ment um Kon­zep­te orga­ni­sa­tio­na­len Ler­nens und damit im wei­tes­ten Sin­ne um Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung. Paw­low­sky (1998) legt sei­nen Dar­stel­lun­gen die Über­le­gung zugrun­de, dass sich Wert­schöp­fungs­pro­zes­se zuneh­mend „ent­ma­te­ria­li­sie­ren“, was bedeu­tet, dass Maschi­nen und mate­ri­el­le Pro­duk­te zuneh­mend durch Wis­sen bzw. Gedan­ken ersetzt wer­den. Aus die­ser Per­spek­ti­ve sei­en Orga­ni­sa­tio­nen als „ver­netz­te Sys­te­me von Wis­sen“ (Paw­low­sky 1998, S. 15) zu ver­ste­hen und zu betrach­ten.

In Zei­ten hoher Fluk­tua­tio­nen in Unter­neh­men – bspw. unter Bedin­gun­gen schnel­len Wachs­tums oder ange­sichts eines hohen Anteils von Ren­ten­ein­trit­ten inner­halb kur­zer Zeit, erscheint eine ange­mes­se­ne Pfle­ge oder Wei­ter­ga­be von Wis­sen schwie­rig bis unmög­lich. An die Stel­le des Begrif­fes Wis­sens­ma­nage­ment tritt des­halb in der Ter­mi­no­lo­gie eini­ger Unter­neh­men der Begriff des Wis­sens­netz­werks. Sol­che Wis­sens­netz­wer­ke umfas­sen die Ange­hö­ri­gen des Unter­neh­mens eben­so wie Kun­den und Lie­fe­ran­ten. Als Königs­weg des Wis­sens­netz­wer­kes gel­ten vie­ler­orts so genann­te Com­mu­nities of Prac­tice. In die­sen Wis­sens­ge­mein­schaf­ten kom­men Per­so­nen mit einem gemein­sa­men Inter­es­se zusam­men, um Wis­sen aus­zu­tau­schen und Lösun­gen zu ent­wi­ckeln.

Hin­ter den Com­mu­nities of Prac­tice steht die Erkennt­nis, dass kom­ple­xes Wis­sen nur im Dia­log aus­ge­tauscht wer­den kann und zudem ein nach­hal­ti­ges Inter­es­se vor­aus­setzt. Genau an die­sem Punkt schei­tern aber vie­le euro­päi­sche Ansät­ze zum Wis­sens­ma­nage­ment. Statt inter­ak­ti­ve Ver­fah­ren zu wäh­len, wer­den Daten­ban­ken mit Best-Prac­tice-Daten und Pro­jekt­pro­to­kol­len voll­ge­stopft. Die­ser schrift­li­che Pfad des Wis­sens­trans­fers eig­net sich bes­ten­falls für gut struk­tu­rier­te und ein­fa­che Pro­ble­me. Die meis­ten betrieb­li­chen Pro­ble­me aber sind schwie­ri­ger. Sie mit­tels Patent­re­zep­ten lösen zu wol­len, klappt sel­ten.“ (Schütz 2001)

Wenn älte­re Mit­ar­bei­ter aus­schei­den, ver­liert die Orga­ni­sa­ti­on neben der rei­nen Arbeits­kraft auch die Erfah­run­gen (impli­zi­tes Pro­zess­wis­sen) die­ser Mit­ar­bei­ter. So genann­te Wis­sen­stan­dems bie­ten eine Mög­lich­keit, die­ses Wis­sen für die Orga­ni­sa­ti­on nicht gänz­lich ver­lo­ren gehen zu las­sen. Der nach­fol­gen­de Mit­ar­bei­ter erhält die Mög­lich­keit, einen Teil sei­ner Arbeits­zeit mit dem aus­schei­den­den Mit­ar­bei­ter zu tei­len, um so einen Wis­sens­trans­fer sicher­zu­stel­len. Wis­sen­stan­dems eig­nen sich beson­ders für den Trans­fer von Best-Prac­tice-Bei­spie­len. Ein Wis­sen­stan­dem funk­tio­niert am bes­ten, wenn die Mit­ar­bei­ter der glei­chen Hier­ar­chie­ebe­ne ange­hö­ren.

Für den Fall einer Neu­ein­stel­lung bie­tet sich ein wei­te­res Kon­zept des Wis­sens­trans­fers bzw. der Unter­stüt­zung an. Ursprüng­lich aus dem Bereich der Kar­rie­re­för­de­rung für Füh­rungs­kräf­te stam­mend, bie­tet das Paten­kon­zept als abge­wan­del­te Form des mehr auf Kar­rie­re fokus­sier­ten Men­to­rings eine Mög­lich­keit der Unter­stüt­zung neu ein­ge­stell­ter Mit­ar­bei­ter durch bereits in der Orga­ni­sa­ti­on eta­blier­te Per­so­nen.

Das Erzäh­len von Geschich­ten (Sto­ry­tel­ling) gehört zu den ältes­ten Arten und Wei­sen mensch­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on und eig­net sich im Unter­neh­mens­kon­text beson­ders zur Erfas­sung und Wei­ter­ga­be von hoch kom­ple­xem und zumeist impli­zi­tem Exper­ten­wis­sen („So und so haben wir das gemacht…“), das ansons­ten nur sehr schwer zu kodi­fi­zie­ren und zu spei­chern wäre. So kön­nen nicht nur im Sin­ne von Les­sons Lear­ned abge­schlos­se­ne Pro­jek­te hin­sicht­lich ihrer posi­ti­ven und nega­ti­ven Ergeb­nis­se und Erfah­run­gen beleuch­tet wer­den. Viel­mehr kann auch ein direkt erfah­rungs­be­zo­ge­ner (und damit schwer spei­cher- oder stan­dar­di­sier­ba­rer) Bei­trag zur Wei­ter­ent­wick­lung der unter­neh­mens­in­ter­nen Abläu­fe geleis­tet wer­den. Beim Zuhö­rer wer­den durch die Erzäh­lung zudem Emo­tio­nen indu­ziert, was den Lern­er­folg stei­gert. Das Tra­die­ren des Aus­tau­sches posi­ti­ven wie nega­ti­ven Erfah­rungs­wis­sens för­dert dar­über hin­aus die Ent­wick­lung einer offe­nen Unter­neh­mens­kul­tur.

Lite­ra­tur:
Ger­hards, S. & Trau­ner, B. (2007): Wis­sens­ma­nage­ment. 7 Bau­stei­ne für die Umset­zung in der Pra­xis. Mün­chen: Carl Han­ser
North. K. (2005): Wis­sens­ori­en­tier­te Unter­neh­mens­füh­rung. 4. Auf­la­ge. Wies­ba­den: Gab­ler
Paw­low­sky, P. (Hrsg.) (1998): Wis­sens­ma­nage­ment: Erfah­run­gen und Per­spek­ti­ven. Wies­ba­den: Gab­ler
Por­schen, S. (2008): Aus­tausch impli­zi­ten Erfah­rungs­wis­sens: Neue Per­spek­ti­ven für das Wis­sens­ma­nage­ment. VS Ver­lag
Schütz, P. (2001): Mensch geht vor Tech­nik. In: Han­dels­blatt. Wochen­end­aus­ga­be vom 30./31.03.2001; Sei­te Kar­rie­re 1




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