Wie lassen sich Veränderungen bewirken und wie kann man Mitarbeiter dabei mitnehmen?

Einer­seits stre­ben Men­schen nach Sicher­heit. Für vie­le Mit­ar­bei­ter sind Kon­ti­nui­tät und sta­bi­le Abläu­fe des­halb wich­ti­ge, Halt geben­de Fak­to­ren. Ande­rer­seits müs­sen sich Orga­ni­sa­tio­nen immer wie­der anpas­sen und wei­ter­ent­wi­ckeln. Stan­dards, Kun­den­wün­sche und Vor­ga­ben durch Kos­ten­trä­ger ändern sich fort­wäh­rend. Für Füh­rungs­kräf­te bedeu­tet das eine stän­di­ge Grat­wan­de­rung zwi­schen Sta­bi­li­tät und Ver­än­de­rung. Einer­seits sol­len sie Ver­läss­lich­keit und Sicher­heit signa­li­sie­ren, ande­rer­seits Ver­än­de­run­gen umset­zen. Das bringt gro­ße Her­aus­for­de­run­gen mit sich, vor allem, was die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit Mit­ar­bei­tern betrifft.

Bei Ver­än­de­run­gen geht es zunächst um drei Fra­gen:

  1. Was soll ver­än­dert wer­den?
  2. Was ist der Grund für die Ver­än­de­run­gen?
  3. Was wird durch die Ver­än­de­run­gen bewirkt? Was wird dadurch anders bzw. leich­ter oder bes­ser?

Es ist hilf­reich, Mit­ar­bei­ter bereits von Anfang an in die Ver­än­de­rung ein­zu­be­zie­hen. In sehr klei­nen Ein­rich­tun­gen kann man not­wen­di­ge Ver­än­de­run­gen mit dem gesam­ten Team erar­bei­ten. In grö­ße­ren Ein­rich­tun­gen oder Orga­ni­sa­tio­nen ist es hilf­reich, eine bereichs- und hier­ar­chie­über­grei­fend zusam­men­ge­setz­te Arbeits­grup­pe zu bil­den. Hier­zu soll­te man Mit­ar­bei­ter nach Eig­nung aus­wäh­len und ihre Bereit­schaft abfra­gen. Frei­wil­lig­keit ist wich­tig. Es geht nicht so sehr dar­um, eine „voll­stän­dig reprä­sen­ta­ti­ve“ Aus­wahl zu bil­den, son­dern vor allem dar­um, sol­che Mit­ar­bei­ter ein­zu­be­zie­hen, die für wich­ti­ge Schnitt­stel­len ver­ant­wort­lich sind oder einen beson­de­ren Ein­fluss in wich­ti­gen Arbeits­be­rei­chen haben oder eine wich­ti­ge Schlüs­sel­qua­li­fi­ka­ti­on mit­brin­gen. Wich­tig ist, dass die Grup­pen­mit­glie­der Ver­än­de­run­gen nicht von vorn­her­ein ableh­nen. Ziel ist, dass nicht nur die Füh­rungs­kräf­te an der Spit­ze der Orga­ni­sa­ti­on, son­dern eine Grup­pe aus Ver­tre­tern aller wich­ti­gen Berei­che und Hier­ar­chie­ebe­nen zum „Besit­zer des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses“ wird. Die Arbeit einer sol­chen Grup­pe ähnelt einem PDCA-Zyklus (plan, do, check, act).

Vor­pha­se:

  • Vor­über­le­gun­gen, in wel­chen Berei­chen und zu wel­chen Pro­zes­sen, Struk­tu­ren oder The­men Ver­än­de­run­gen anste­hen oder ange­strebt wer­den soll­ten
  • Vor­auswahl der Grup­pen­mit­glie­der
  • Indi­vi­du­el­le Anfra­gen bezüg­lich der Bereit­schaft mit­zu­wir­ken durch die (Top-)Führungskräfte

Ers­tes Tref­fen der Grup­pe:

  • Anspra­che durch die Top-Füh­rungs­kräf­te zur Not­wen­dig­keit und zu den „gro­ßen Zie­len“ der Ver­än­de­run­gen
  • Ana­ly­se der Ist-Situa­ti­on (bspw. auf der Grund­la­ge einer Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung oder aktu­el­ler Unter­neh­mens­zah­len) durch die Grup­pe (frei mode­riert durch eine Stabs­stel­le oder durch einen exter­nen Mode­ra­tor, bei klei­ne­ren Ein­rich­tun­gen durch eine Füh­rungs­kraft, aber nicht unbe­dingt die Haus­spit­ze)
  • Zusam­men­fas­sen­de Visua­li­sie­rung der Ist-Situa­ti­on
  • Ablei­tung von Hand­lungs­fel­dern, Prio­ri­sie­rung die­ser Hand­lungs­fel­der

Wei­te­re Tref­fen der Grup­pe:

  • Genaue­re Ana­ly­se des ers­ten Hand­lungs­fel­der
  • For­mu­lie­rung von Zie­len
  • Ablei­tung von Maß­nah­men oder Pro­jek­ten
  • Erar­bei­tung von Work­pa­cka­ges
  • Umset­zungs­pla­nung (Wer macht was bis wann?)

Wenn sich die Mit­glie­der der Grup­pe noch nicht mit Pro­jekt­ma­nage­ment aus­ken­nen, ist es wich­tig, dies zu schu­len (Pro­jekt­zie­le, Pro­jekt­rol­len, Mei­len­stei­ne, Maß­nah­men, Ziel­er­rei­chungs­kon­trol­le usw.). Von Bedeu­tung ist zudem, dass die Pro­jekt­grup­pe einen mög­lichst weit­ge­hen­den Hand­lungs­spiel­raum erhält — also tat­säch­lich Zie­le und Maß­nah­men fest­le­gen, ent­schei­den und umset­zen sowie kon­trol­lie­ren kann. Wenn Top-Füh­rungs­kräf­te die Akti­vi­tä­ten einer sol­chen Ver­än­de­rungs­grup­pe immer wie­der durch eige­ne Ent­schei­dun­gen durch­kreu­zen, las­sen Moti­va­ti­on und Enga­ge­ment schnell nach und die Ver­än­de­run­gen gera­ten ins Sto­cken. Ent­we­der die Top-Füh­rungs­kräf­te neh­men selbst an die­ser Grup­pe teil (was Vor­tei­le hat, aber bei zu direk­ti­ven Füh­rungs­kräf­ten auch zu Blo­cka­den in der Grup­pen füh­ren kann) oder sie über­las­sen der Grup­pe (ggf. vor­her defi­nier­te) Hand­lungs­spiel­räu­me, sonst besteht die Gefahr, dass der Ver­än­de­rungs­pro­zess endet, bevor er ange­fan­gen hat. Es ist hilf­reich, die Grup­pe durch eine mög­lichst neu­tra­le orga­ni­sa­ti­ons­in­ter­ne Per­son (ggf. eine Stabs­stel­len­in­ha­be­rin, die kei­ne Kern­in­ter­es­sen im Ver­än­de­rungs­pro­zess hat und gut mode­rie­ren kann) oder durch eine exter­ne Mode­ra­ti­on beglei­ten zu las­sen. Das bewirkt, dass sich die Dis­kus­sio­nen nicht in den aus ande­ren Bespre­chun­gen bekann­ten „All­tags­kon­flik­ten“ oder „Dau­er­the­men“ fest­fah­ren. Ziel ist, dass die Grup­pe in jeder Sit­zung (am bes­ten monat­lich; vier­tel­jähr­lich ist in vie­len Fäl­len zu sel­ten, weil dann die not­wen­di­ge Ver­bind­lich­keit bzw. das „Zusam­men­rü­cken“ der Füh­rungs­kräf­te kaum gelingt) eva­lu­iert, was seit der letz­ten Sit­zung kon­kret pas­siert und nicht pas­siert ist, wor­an es gele­gen hat, dass etwas nicht umge­setzt wur­de oder gelun­gen ist und sich wei­te­re kon­kre­te Zie­le setzt, Maß­nah­men und Schrit­te plant usw.

Fol­gen­de Fra­gen kön­nen bei den Arbeits­grup­pen­tref­fen hilf­reich sein:

  • Was wur­de seit dem letz­ten Mal umge­setzt, was nicht? Idea­ler­wei­se notie­ren alle Betei­lig­ten am Ende der Sit­zun­gen kon­kret und, was sie bis wann umset­zen wol­len. Die­se Noti­zen wer­den dann beim nächs­ten Mee­ting der Grup­pe her­an­ge­zo­gen.
  • Was ist gelun­gen, was nicht? Wenn nicht, war­um ist es nicht gelun­gen und was kön­nen wir dar­aus ler­nen? (Man lernt immer nur, wenn etwas zum ers­ten Mal gelingt oder nicht gelingt. Bei­des soll­te man reflek­tie­ren.)
  • Wo ste­hen wir in den ver­schie­de­nen Hand­lungs­fel­dern? Was wur­de schon erreicht? Was sind die wich­ti­gen nächs­ten Schrit­te?
  • Wel­che Zie­le und Maß­nah­men lei­ten wir dar­aus ab?
  • Was sind die kon­kre­ten Schrit­te bis zum nächs­ten Mal?

Die­se Vor­ge­hens­wei­se gleicht einer Flug­bahn: Man star­tet im Kon­kre­ten, ana­ly­siert die Erfol­ge und Miss­erfol­ge, zieht Schluss­fol­ge­run­gen dar­aus und lernt dadurch. Dann nimmt man Bezug zu den all­ge­mei­ne­ren Hand­lungs­fel­dern (Drauf­sicht: Wo ste­hen wir? Was sind die Prio­ri­tä­ten? Was haben wir schon erreicht? Sind wir noch in der rich­ti­gen Rich­tung unter­wegs? Müs­sen wir die Prio­ri­tä­ten, die Rich­tung oder die Geschwin­dig­keit anpas­sen?). Die Hand­lungs­fel­der wur­den zwar zu Beginn prio­ri­siert, aber zumeist wer­den Maß­nah­men aus zwei bis drei Hand­lungs­fel­dern bear­bei­tet, es sei denn, man hat für die ein­zel­nen Fel­der spe­zi­el­le Unter­grup­pen gebil­det, was aber nur in grö­ße­ren Orga­ni­sa­tio­nen not­wen­dig ist. In Ein­rich­tun­gen oder Unter­neh­men bis 150 Mit­ar­bei­tern ist es nicht rat­sam, mit meh­re­ren Grup­pen zu arbei­ten. Zum Schluss geht man wie­der ins Kon­kre­te: Zie­le, Maß­nah­men, wer macht was bis wann?

Hilf­reich sind zudem fol­gen­de Regeln:

  1. Nicht mit den kom­pli­zier­tes­ten Pro­jek­ten begin­nen, son­dern mit klei­nen Schrit­ten für kurz­fris­ti­ge Erfol­ge sor­gen.
  2. In der Regel sind die­je­ni­gen, die sich an einem sol­chen „Ver­än­de­rungs­team“ betei­li­gen sol­len und wol­len, rela­tiv enga­gier­te Mit­ar­bei­ter, die wenig Zeit haben. Wenn sich eine gewis­se Unver­bind­lich­keit bei der Teil­nah­me an den Grup­pen­tref­fen oder der Umset­zung ver­ein­bar­ter Schrit­te ein­stellt, sind die Top-Füh­rungs­kräf­te gefragt, ggf. immer wie­der die Not­wen­dig­keit zu beto­nen.
  3. Den Erfolg nicht zu früh fest­stel­len: Ver­än­de­rungs­pro­zes­se fah­ren sich immer wie­der fest, die alten Gewohn­hei­ten kom­men oft durch die Hin­ter­tür wie­der her­ein. Kon­ti­nui­tät und Ver­bind­lich­keit sind wich­ti­ger als die Schnel­lig­keit der Maß­nah­men­um­set­zung. Wich­tig ist, dass nicht „schnell alles“ pas­siert, son­dern dass „dau­ernd etwas“ pas­siert und der Ver­än­de­rungs­pro­zess selbst zur Gewohn­heit wird. Wenn es gelingt, die Grup­pe zur Besit­ze­rin des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses zu machen, ent­steht eine gewis­se Ver­bind­lich­keit zwi­schen den Grup­pen­mit­glie­dern und die Kom­mu­ni­ka­ti­on der Ver­än­de­run­gen in die Berei­che hin­ein fällt leich­ter.
  4. Man kann nicht genug über die Ver­än­de­rungs­zie­le, deren Not­wen­dig­keit und die Schrit­te zur Errei­chung der Zie­le reden. Auch wenn es nervt — das ist wirk­lich not­wen­dig!

Jörg Hei­dig


Category: Organisation Prozesspsychologie Vorlesung Organisationsentwicklung (Masterprogramm Business Ethics)

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