Wie lassen sich Veränderungen bewirken und wie kann man Mitarbeiter dabei mitnehmen?

Einer­seits stre­ben Men­schen nach Sicher­heit. Für vie­le Mit­ar­bei­ter sind Kon­ti­nui­tät und sta­bi­le Abläu­fe des­halb wich­ti­ge, Halt geben­de Fak­to­ren. Ande­rer­seits müs­sen sich Orga­ni­sa­tio­nen immer wie­der anpas­sen und wei­ter­ent­wi­ckeln. Stan­dards, Kun­den­wün­sche und Vor­ga­ben durch Kos­ten­trä­ger ändern sich fort­wäh­rend. Für Füh­rungs­kräf­te bedeu­tet das eine stän­di­ge Grat­wan­de­rung zwi­schen Sta­bi­li­tät und Ver­än­de­rung. Einer­seits sol­len sie Ver­läss­lich­keit und Sicher­heit signa­li­sie­ren, ande­rer­seits Ver­än­de­run­gen umset­zen. Das bringt gro­ße Her­aus­for­de­run­gen mit sich, vor allem, was die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit Mit­ar­bei­tern betrifft.

Bei Ver­än­de­run­gen geht es zunächst um drei Fragen:

  1. Was soll ver­än­dert werden?
  2. Was ist der Grund für die Veränderungen?
  3. Was wird durch die Ver­än­de­run­gen bewirkt? Was wird dadurch anders bzw. leich­ter oder besser?

Es ist hilf­reich, Mit­ar­bei­ter bereits von Anfang an in die Ver­än­de­rung ein­zu­be­zie­hen. In sehr klei­nen Ein­rich­tun­gen kann man not­wen­di­ge Ver­än­de­run­gen mit dem gesam­ten Team erar­bei­ten. In grö­ße­ren Ein­rich­tun­gen oder Orga­ni­sa­tio­nen ist es hilf­reich, eine bereichs- und hier­ar­chie­über­grei­fend zusam­men­ge­setz­te Arbeits­grup­pe zu bil­den. Hier­zu soll­te man Mit­ar­bei­ter nach Eig­nung aus­wäh­len und ihre Bereit­schaft abfra­gen. Frei­wil­lig­keit ist wich­tig. Es geht nicht so sehr dar­um, eine „voll­stän­dig reprä­sen­ta­ti­ve“ Aus­wahl zu bil­den, son­dern vor allem dar­um, sol­che Mit­ar­bei­ter ein­zu­be­zie­hen, die für wich­ti­ge Schnitt­stel­len ver­ant­wort­lich sind oder einen beson­de­ren Ein­fluss in wich­ti­gen Arbeits­be­rei­chen haben oder eine wich­ti­ge Schlüs­sel­qua­li­fi­ka­ti­on mit­brin­gen. Wich­tig ist, dass die Grup­pen­mit­glie­der Ver­än­de­run­gen nicht von vorn­her­ein ableh­nen. Ziel ist, dass nicht nur die Füh­rungs­kräf­te an der Spit­ze der Orga­ni­sa­ti­on, son­dern eine Grup­pe aus Ver­tre­tern aller wich­ti­gen Berei­che und Hier­ar­chie­ebe­nen zum „Besit­zer des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses“ wird. Die Arbeit einer sol­chen Grup­pe ähnelt einem PDCA-Zyklus (plan, do, check, act).

Vor­pha­se:

  • Vor­über­le­gun­gen, in wel­chen Berei­chen und zu wel­chen Pro­zes­sen, Struk­tu­ren oder The­men Ver­än­de­run­gen anste­hen oder ange­strebt wer­den sollten
  • Vor­auswahl der Gruppenmitglieder
  • Indi­vi­du­el­le Anfra­gen bezüg­lich der Bereit­schaft mit­zu­wir­ken durch die (Top-)Führungskräfte

Ers­tes Tref­fen der Gruppe:

  • Anspra­che durch die Top-Füh­rungs­kräf­te zur Not­wen­dig­keit und zu den „gro­ßen Zie­len“ der Veränderungen
  • Ana­ly­se der Ist-Situa­ti­on (bspw. auf der Grund­la­ge einer Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung oder aktu­el­ler Unter­neh­mens­zah­len) durch die Grup­pe (frei mode­riert durch eine Stabs­stel­le oder durch einen exter­nen Mode­ra­tor, bei klei­ne­ren Ein­rich­tun­gen durch eine Füh­rungs­kraft, aber nicht unbe­dingt die Hausspitze)
  • Zusam­men­fas­sen­de Visua­li­sie­rung der Ist-Situation
  • Ablei­tung von Hand­lungs­fel­dern, Prio­ri­sie­rung die­ser Handlungsfelder

Wei­te­re Tref­fen der Gruppe:

  • Genaue­re Ana­ly­se des ers­ten Handlungsfelder
  • For­mu­lie­rung von Zielen
  • Ablei­tung von Maß­nah­men oder Projekten
  • Erar­bei­tung von Workpackages
  • Umset­zungs­pla­nung (Wer macht was bis wann?)

Wenn sich die Mit­glie­der der Grup­pe noch nicht mit Pro­jekt­ma­nage­ment aus­ken­nen, ist es wich­tig, dies zu schu­len (Pro­jekt­zie­le, Pro­jekt­rol­len, Mei­len­stei­ne, Maß­nah­men, Ziel­er­rei­chungs­kon­trol­le usw.). Von Bedeu­tung ist zudem, dass die Pro­jekt­grup­pe einen mög­lichst weit­ge­hen­den Hand­lungs­spiel­raum erhält — also tat­säch­lich Zie­le und Maß­nah­men fest­le­gen, ent­schei­den und umset­zen sowie kon­trol­lie­ren kann. Wenn Top-Füh­rungs­kräf­te die Akti­vi­tä­ten einer sol­chen Ver­än­de­rungs­grup­pe immer wie­der durch eige­ne Ent­schei­dun­gen durch­kreu­zen, las­sen Moti­va­ti­on und Enga­ge­ment schnell nach und die Ver­än­de­run­gen gera­ten ins Sto­cken. Ent­we­der die Top-Füh­rungs­kräf­te neh­men selbst an die­ser Grup­pe teil (was Vor­tei­le hat, aber bei zu direk­ti­ven Füh­rungs­kräf­ten auch zu Blo­cka­den in der Grup­pen füh­ren kann) oder sie über­las­sen der Grup­pe (ggf. vor­her defi­nier­te) Hand­lungs­spiel­räu­me, sonst besteht die Gefahr, dass der Ver­än­de­rungs­pro­zess endet, bevor er ange­fan­gen hat. Es ist hilf­reich, die Grup­pe durch eine mög­lichst neu­tra­le orga­ni­sa­ti­ons­in­ter­ne Per­son (ggf. eine Stabs­stel­len­in­ha­be­rin, die kei­ne Kern­in­ter­es­sen im Ver­än­de­rungs­pro­zess hat und gut mode­rie­ren kann) oder durch eine exter­ne Mode­ra­ti­on beglei­ten zu las­sen. Das bewirkt, dass sich die Dis­kus­sio­nen nicht in den aus ande­ren Bespre­chun­gen bekann­ten „All­tags­kon­flik­ten“ oder „Dau­er­the­men“ fest­fah­ren. Ziel ist, dass die Grup­pe in jeder Sit­zung (am bes­ten monat­lich; vier­tel­jähr­lich ist in vie­len Fäl­len zu sel­ten, weil dann die not­wen­di­ge Ver­bind­lich­keit bzw. das „Zusam­men­rü­cken“ der Füh­rungs­kräf­te kaum gelingt) eva­lu­iert, was seit der letz­ten Sit­zung kon­kret pas­siert und nicht pas­siert ist, wor­an es gele­gen hat, dass etwas nicht umge­setzt wur­de oder gelun­gen ist und sich wei­te­re kon­kre­te Zie­le setzt, Maß­nah­men und Schrit­te plant usw.

Fol­gen­de Fra­gen kön­nen bei den Arbeits­grup­pen­tref­fen hilf­reich sein:

  • Was wur­de seit dem letz­ten Mal umge­setzt, was nicht? Idea­ler­wei­se notie­ren alle Betei­lig­ten am Ende der Sit­zun­gen kon­kret und, was sie bis wann umset­zen wol­len. Die­se Noti­zen wer­den dann beim nächs­ten Mee­ting der Grup­pe herangezogen.
  • Was ist gelun­gen, was nicht? Wenn nicht, war­um ist es nicht gelun­gen und was kön­nen wir dar­aus ler­nen? (Man lernt immer nur, wenn etwas zum ers­ten Mal gelingt oder nicht gelingt. Bei­des soll­te man reflektieren.)
  • Wo ste­hen wir in den ver­schie­de­nen Hand­lungs­fel­dern? Was wur­de schon erreicht? Was sind die wich­ti­gen nächs­ten Schritte?
  • Wel­che Zie­le und Maß­nah­men lei­ten wir dar­aus ab?
  • Was sind die kon­kre­ten Schrit­te bis zum nächs­ten Mal?

Die­se Vor­ge­hens­wei­se gleicht einer Flug­bahn: Man star­tet im Kon­kre­ten, ana­ly­siert die Erfol­ge und Miss­erfol­ge, zieht Schluss­fol­ge­run­gen dar­aus und lernt dadurch. Dann nimmt man Bezug zu den all­ge­mei­ne­ren Hand­lungs­fel­dern (Drauf­sicht: Wo ste­hen wir? Was sind die Prio­ri­tä­ten? Was haben wir schon erreicht? Sind wir noch in der rich­ti­gen Rich­tung unter­wegs? Müs­sen wir die Prio­ri­tä­ten, die Rich­tung oder die Geschwin­dig­keit anpas­sen?). Die Hand­lungs­fel­der wur­den zwar zu Beginn prio­ri­siert, aber zumeist wer­den Maß­nah­men aus zwei bis drei Hand­lungs­fel­dern bear­bei­tet, es sei denn, man hat für die ein­zel­nen Fel­der spe­zi­el­le Unter­grup­pen gebil­det, was aber nur in grö­ße­ren Orga­ni­sa­tio­nen not­wen­dig ist. In Ein­rich­tun­gen oder Unter­neh­men bis 150 Mit­ar­bei­tern ist es nicht rat­sam, mit meh­re­ren Grup­pen zu arbei­ten. Zum Schluss geht man wie­der ins Kon­kre­te: Zie­le, Maß­nah­men, wer macht was bis wann?

Hilf­reich sind zudem fol­gen­de Regeln:

  1. Nicht mit den kom­pli­zier­tes­ten Pro­jek­ten begin­nen, son­dern mit klei­nen Schrit­ten für kurz­fris­ti­ge Erfol­ge sorgen.
  2. In der Regel sind die­je­ni­gen, die sich an einem sol­chen „Ver­än­de­rungs­team“ betei­li­gen sol­len und wol­len, rela­tiv enga­gier­te Mit­ar­bei­ter, die wenig Zeit haben. Wenn sich eine gewis­se Unver­bind­lich­keit bei der Teil­nah­me an den Grup­pen­tref­fen oder der Umset­zung ver­ein­bar­ter Schrit­te ein­stellt, sind die Top-Füh­rungs­kräf­te gefragt, ggf. immer wie­der die Not­wen­dig­keit zu betonen.
  3. Den Erfolg nicht zu früh fest­stel­len: Ver­än­de­rungs­pro­zes­se fah­ren sich immer wie­der fest, die alten Gewohn­hei­ten kom­men oft durch die Hin­ter­tür wie­der her­ein. Kon­ti­nui­tät und Ver­bind­lich­keit sind wich­ti­ger als die Schnel­lig­keit der Maß­nah­men­um­set­zung. Wich­tig ist, dass nicht „schnell alles“ pas­siert, son­dern dass „dau­ernd etwas“ pas­siert und der Ver­än­de­rungs­pro­zess selbst zur Gewohn­heit wird. Wenn es gelingt, die Grup­pe zur Besit­ze­rin des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses zu machen, ent­steht eine gewis­se Ver­bind­lich­keit zwi­schen den Grup­pen­mit­glie­dern und die Kom­mu­ni­ka­ti­on der Ver­än­de­run­gen in die Berei­che hin­ein fällt leichter.
  4. Man kann nicht genug über die Ver­än­de­rungs­zie­le, deren Not­wen­dig­keit und die Schrit­te zur Errei­chung der Zie­le reden. Auch wenn es nervt — das ist wirk­lich notwendig!

Jörg Hei­dig

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.