Wie beeinflusst die Zugehörigkeit zu Gruppen die Kommunikation? Oder: Warum die Sache mit der oft beschworenen kollektiven Intelligenz nur manchmal stimmt. Oder: Warum Minderheiten wichtig sind.

Die Zuge­hö­rig­keit zu Grup­pen erscheint als ein para­do­xes Phä­no­men: Auf der einen Sei­te ste­hen das Zuge­hö­rig­keits­mo­tiv des Indi­vi­du­ums und die gene­rel­le Ver­hei­ßung von Grup­pen, für bestimm­te Bedürf­nis­se des Indi­vi­du­ums zu sor­gen. Grup­pen gehö­ren zu den urtüm­lichs­ten und unab­ding­bars­ten Erschei­nungs­for­men mensch­li­chen Lebens, was ins­be­son­de­re dar­an deut­lich wird, dass jeder Mensch (a) stän­dig in Bezie­hung mit Grup­pen steht und (b) die Ein­stel­lun­gen die­ser Grup­pen ihm gegen­über – zumeist mehr unbe­wusst als bewusst – ein­schätzt. Ande­rer­seits wei­sen Grup­pen ein star­kes Eigen­le­ben auf, was sich dadurch äußert, dass Grup­pen vor allem dazu ten­die­ren, sich selbst zu erhal­ten. Die­se Selbst­er­hal­tung geht aller­dings zu Las­ten der indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se der Grup­pen­mit­glie­der. Inso­fern ste­hen indi­vi­du­el­le Inter­es­sen (Zuge­hö­rig­keit, Bedürf­nis­be­frie­di­gung) und Grup­pen­be­lan­ge (mög­lichst span­nungs­frei­er Selbst­er­halt, Ver­mei­dung von Ver­än­de­run­gen) im Gegen­satz zuein­an­der. Es ist das Wesen von Grup­pen, eini­ge Bedürf­nis­se zu befrie­di­gen und ande­re nicht, wor­in der spe­zi­fisch „kon­ser­va­ti­ve“ Cha­rak­ter des Phä­no­mens Grup­pe liegt. Der kol­lek­tiv nor­mie­ren­de und das Indi­vi­du­um zur Anpas­sung zwin­gen­de Cha­rak­ter wird beson­ders am Begriff der Grup­pen­men­ta­li­tät deut­lich. Dem­nach ver­hin­dern Grup­pen das dif­fe­ren­zier­te Den­ken ein­zel­ner Per­so­nen (und damit auch das Ler­nen von Indi­vi­du­en aus den Bezie­hun­gen zur Grup­pe) durch eine spe­zi­fi­sche Form anony­men Drucks. Man­che Äuße­run­gen kön­nen offen vor­ge­bracht wer­den, ande­re wer­den ver­deckt geäu­ßert. Es ent­ste­hen plötz­lich Stim­mun­gen und Ver­hal­tens­wei­sen, die nicht direkt ein­zel­nen Per­so­nen zuge­ord­net wer­den kön­nen. Auf die­ser anony­men Ebe­ne der Grup­pen­men­ta­li­tät fin­det die Selbst­er­hal­tung von Grup­pen statt: Das Den­ken des Ein­zel­nen tritt hin­ter das genorm­te Den­ken der „Grup­pe als Gan­zes“ zurück. Dabei ist die Akzep­tanz der Grup­pen­men­ta­li­tät durch das Indi­vi­du­um impli­zi­ter Natur – man trägt ja anonym und groß­teils unbe­wusst zur Grup­pen­men­ta­li­tät bei. Expli­zit danach gefragt, wer­den Men­schen meist behaup­ten, die Grup­pe habe kei­nen oder allen­falls einen sehr gerin­gen Ein­fluss auf ihr Den­ken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)

Grup­pen kön­nen als mensch­heits­ge­schicht­lich sehr alte For­men der Daseins­vor­sor­ge ver­stan­den wer­den. Kom­men Men­schen zu einer Grup­pe oder einem Team zusam­men, bil­den sich sehr schnell (oft unaus­ge­spro­che­ne) Grup­pen­re­geln. Die Belan­ge der Grup­pe wer­den wich­ti­ger als die des ein­zel­nen Grup­pen­mit­glieds. Prak­tisch bedeu­tet das, dass Grup­pen die Akti­vi­tä­ten Ein­zel­ner nur dann beloh­nen, wenn sie der Grup­pe als Gan­zer nut­zen. Die Bedürf­nis­se nach Wert­schät­zung und Sta­tus der ein­zel­nen Grup­pen­mit­glie­der wer­den also nur dann befrie­digt, wenn die­se sich der Grup­pen­men­ta­li­tät fügen, was auf Dau­er zu einer – psy­cho­lo­gisch gespro­chen – Ver­en­gung des Fokus der Grup­pe füh­ren kann. Prak­tisch heißt das, dass in Grup­pen nicht mehr alles sag­bar ist, son­dern sich eine unbe­wuss­te Selbst­zen­sur der Grup­pen­mit­glie­der ent­wi­ckelt. Damit sind eine Rei­he von die Viel­falt der ver­füg­ba­ren Infor­ma­tio­nen und zum Aus­druck gebrach­ten Mei­nun­gen ein­schrän­ken­den Effek­ten ver­bun­den, deren bekann­tes­ter das so genann­te „Grup­pen­den­ken“ ist.

Falls Sie ein Team über­neh­men, dass Ihnen, aus wel­chen Grün­den auch immer, zunächst feind­lich gegen­über­steht, wer­den Sie die­sen Grup­pen­druck zunächst als Wider­stand zu spü­ren bekom­men. Mit Wider­stand kön­nen Sie dann nicht anders umge­hen, als ihn zu akzep­tie­ren. Ober­hand­tech­ni­ken oder Dro­hun­gen wür­den das Pro­blem nur ver­schär­fen. Die betref­fen­den Men­schen sind dann durch Fra­gen und Dia­log lang­sam in einen Ver­än­de­rungs- und Erkennt­nis­pro­zess zu zie­hen. Das kann zunächst dau­ern. Ande­rer­seits führt es in der Regel zu einer Ver­stär­kung der Ableh­nung, wenn man ver­sucht, dem Wider­stand mit eige­nen Argu­men­ten ent­ge­gen­zu­tre­ten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; bes­ser funk­tio­niert: „Ich ver­ste­he Ihre Beden­ken, und auch wenn nicht alles ganz genau stim­men mag, was Sie gesagt haben, möch­te ich Sie ein­la­den, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die bes­te Stra­te­gie, die star­re Homo­ge­ni­tät von Grup­pen­mei­nun­gen zu ver­än­dern, ist das geziel­te Erfra­gen und För­dern von Min­der­hei­ten­mei­nun­gen. Wenn Sie Beob­ach­tun­gen anstel­len und fra­gen, wer­den Sie bemer­ken, dass die Land­schaft in einem kei­nes­wegs so homo­gen ist, wie es Ihnen zunächst vor­ge­kom­men sein mag. Ein Rat an Team­lei­ter: Küm­mern Sie sich um Min­der­hei­ten! Sie sichern die Mei­nungs­viel­falt – auch wenn die Min­der­hei­ten­mei­nung in der Sache sogar „falsch“ sein soll­te. Psy­cho­lo­gi­sche Expe­ri­men­te haben ein­drucks­voll gezeigt, dass die aller­meis­ten Men­schen – wir reden von rund 90 Pro­zent – vor anony­mem Grup­pen­druck kapi­tu­lie­ren. Gibt es aber bereits eine Min­der­heit, steigt die Wahr­schein­lich­keit enorm, dass Ein­zel­ne eine von der Grup­pen­mei­nung abwei­chen­de Sicht vor­tra­gen. Wich­tig dabei ist nur die Exis­tenz einer Min­der­heit, unab­hän­gig davon, wie objek­tiv kom­pe­tent oder inkom­pe­tent (bis hin zu offen­sicht­lich falsch) der Stand­punkt der Min­der­heit ist. Schlie­ßen Sie also Bünd­nis­se mit den­je­ni­gen, die offen für Ver­än­de­run­gen sind, aber auch mit allen ande­ren, die nach „Min­der­heit“ aus­se­hen. Das hilft Ihnen, im Bedarfs­fall den Lern­pro­zess schnel­ler vor­an­zu­brin­gen. Ein gro­ßer Teil der prak­ti­schen Arbeit in Teament­wick­lun­gen besteht im (Wieder-)Herstellen von Mei­nungs­viel­falt und im Ermu­ti­gen von Min­der­hei­ten. Für die betrof­fe­nen Akteu­re ist es eine har­te Erfah­rung – für die Per­so­nen mit abwei­chen­den Mei­nun­gen ist es alles ande­re als ein­fach, ange­fein­det zu wer­den, und für die Grup­pen­mit­glie­der ist es schmerz­haft, die Erfah­rung zu machen, dass sie die Anony­mi­tät und Sicher­heit der Grup­pe einer wirk­lich offe­nen Suche nach Lösun­gen vor­zie­hen. Schaf­fen die Betei­lig­ten die­se Hür­de, fin­den sie fort­an zu bes­se­ren Ent­schei­dun­gen und kön­nen aus Erfah­run­gen ler­nen.

Lesen Sie zu Fra­gen der Team­füh­rung und -ent­wick­lung auch die­sen Bei­trag: Har­mo­nie ver­sus Klar­heit.