Wie beeinflusst die Zugehörigkeit zu Gruppen die Kommunikation? Oder: Warum die Sache mit der oft beschworenen kollektiven Intelligenz nur manchmal stimmt. Oder: Warum Minderheiten wichtig sind.

Die Zuge­hö­rig­keit zu Grup­pen erscheint als ein para­do­xes Phä­no­men: Auf der einen Sei­te ste­hen das Zuge­hö­rig­keits­mo­tiv des Indi­vi­du­ums und die gene­rel­le Ver­hei­ßung von Grup­pen, für bestimm­te Bedürf­nis­se des Indi­vi­du­ums zu sor­gen. Grup­pen gehö­ren zu den urtüm­lichs­ten und unab­ding­bars­ten Erschei­nungs­for­men mensch­li­chen Lebens, was ins­be­son­de­re dar­an deut­lich wird, dass jeder Mensch (a) stän­dig in Bezie­hung mit Grup­pen steht und (b) die Ein­stel­lun­gen die­ser Grup­pen ihm gegen­über – zumeist mehr unbe­wusst als bewusst – ein­schätzt. Ande­rer­seits wei­sen Grup­pen ein star­kes Eigen­le­ben auf, was sich dadurch äußert, dass Grup­pen vor allem dazu ten­die­ren, sich selbst zu erhal­ten. Die­se Selbst­er­hal­tung geht aller­dings zu Las­ten der indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se der Grup­pen­mit­glie­der. Inso­fern ste­hen indi­vi­du­el­le Inter­es­sen (Zuge­hö­rig­keit, Bedürf­nis­be­frie­di­gung) und Grup­pen­be­lan­ge (mög­lichst span­nungs­frei­er Selbst­er­halt, Ver­mei­dung von Ver­än­de­run­gen) im Gegen­satz zuein­an­der. Es ist das Wesen von Grup­pen, eini­ge Bedürf­nis­se zu befrie­di­gen und ande­re nicht, wor­in der spe­zi­fisch „kon­ser­va­ti­ve“ Cha­rak­ter des Phä­no­mens Grup­pe liegt. Der kol­lek­tiv nor­mie­ren­de und das Indi­vi­du­um zur Anpas­sung zwin­gen­de Cha­rak­ter wird beson­ders am Begriff der Grup­pen­men­ta­li­tät deut­lich. Dem­nach ver­hin­dern Grup­pen das dif­fe­ren­zier­te Den­ken ein­zel­ner Per­so­nen (und damit auch das Ler­nen von Indi­vi­du­en aus den Bezie­hun­gen zur Grup­pe) durch eine spe­zi­fi­sche Form anony­men Drucks. Man­che Äuße­run­gen kön­nen offen vor­ge­bracht wer­den, ande­re wer­den ver­deckt geäu­ßert. Es ent­ste­hen plötz­lich Stim­mun­gen und Ver­hal­tens­wei­sen, die nicht direkt ein­zel­nen Per­so­nen zuge­ord­net wer­den kön­nen. Auf die­ser anony­men Ebe­ne der Grup­pen­men­ta­li­tät fin­det die Selbst­er­hal­tung von Grup­pen statt: Das Den­ken des Ein­zel­nen tritt hin­ter das genorm­te Den­ken der „Grup­pe als Gan­zes“ zurück. Dabei ist die Akzep­tanz der Grup­pen­men­ta­li­tät durch das Indi­vi­du­um impli­zi­ter Natur – man trägt ja anonym und groß­teils unbe­wusst zur Grup­pen­men­ta­li­tät bei. Expli­zit danach gefragt, wer­den Men­schen meist behaup­ten, die Grup­pe habe kei­nen oder allen­falls einen sehr gerin­gen Ein­fluss auf ihr Den­ken. (Vgl. Bion 2001, S. 31ff.; Lazar 2004, S. 48ff.)

Grup­pen kön­nen als mensch­heits­ge­schicht­lich sehr alte For­men der Daseins­vor­sor­ge ver­stan­den wer­den. Kom­men Men­schen zu einer Grup­pe oder einem Team zusam­men, bil­den sich sehr schnell (oft unaus­ge­spro­che­ne) Grup­pen­re­geln. Die Belan­ge der Grup­pe wer­den wich­ti­ger als die des ein­zel­nen Grup­pen­mit­glieds. Prak­tisch bedeu­tet das, dass Grup­pen die Akti­vi­tä­ten Ein­zel­ner nur dann beloh­nen, wenn sie der Grup­pe als Gan­zer nut­zen. Die Bedürf­nis­se nach Wert­schät­zung und Sta­tus der ein­zel­nen Grup­pen­mit­glie­der wer­den also nur dann befrie­digt, wenn die­se sich der Grup­pen­men­ta­li­tät fügen, was auf Dau­er zu einer – psy­cho­lo­gisch gespro­chen – Ver­en­gung des Fokus der Grup­pe füh­ren kann. Prak­tisch heißt das, dass in Grup­pen nicht mehr alles sag­bar ist, son­dern sich eine unbe­wuss­te Selbst­zen­sur der Grup­pen­mit­glie­der ent­wi­ckelt. Damit sind eine Rei­he von die Viel­falt der ver­füg­ba­ren Infor­ma­tio­nen und zum Aus­druck gebrach­ten Mei­nun­gen ein­schrän­ken­den Effek­ten ver­bun­den, deren bekann­tes­ter das so genann­te „Grup­pen­den­ken“ ist.

Falls Sie ein Team über­neh­men, dass Ihnen, aus wel­chen Grün­den auch immer, zunächst feind­lich gegen­über­steht, wer­den Sie die­sen Grup­pen­druck zunächst als Wider­stand zu spü­ren bekom­men. Mit Wider­stand kön­nen Sie dann nicht anders umge­hen, als ihn zu akzep­tie­ren. Ober­hand­tech­ni­ken oder Dro­hun­gen wür­den das Pro­blem nur ver­schär­fen. Die betref­fen­den Men­schen sind dann durch Fra­gen und Dia­log lang­sam in einen Ver­än­de­rungs- und Erkennt­nis­pro­zess zu zie­hen. Das kann zunächst dau­ern. Ande­rer­seits führt es in der Regel zu einer Ver­stär­kung der Ableh­nung, wenn man ver­sucht, dem Wider­stand mit eige­nen Argu­men­ten ent­ge­gen­zu­tre­ten (etwa: „Was Sie da sagen, ist ein Gerücht. Das stimmt nicht. Es ist so und so.“; bes­ser funk­tio­niert: „Ich ver­ste­he Ihre Beden­ken, und auch wenn nicht alles ganz genau stim­men mag, was Sie gesagt haben, möch­te ich Sie ein­la­den, sich selbst ein Bild zu machen.“). Die bes­te Stra­te­gie, die star­re Homo­ge­ni­tät von Grup­pen­mei­nun­gen zu ver­än­dern, ist das geziel­te Erfra­gen und För­dern von Min­der­hei­ten­mei­nun­gen. Wenn Sie Beob­ach­tun­gen anstel­len und fra­gen, wer­den Sie bemer­ken, dass die Land­schaft in einem kei­nes­wegs so homo­gen ist, wie es Ihnen zunächst vor­ge­kom­men sein mag. Ein Rat an Team­lei­ter: Küm­mern Sie sich um Min­der­hei­ten! Sie sichern die Mei­nungs­viel­falt – auch wenn die Min­der­hei­ten­mei­nung in der Sache sogar „falsch“ sein soll­te. Psy­cho­lo­gi­sche Expe­ri­men­te haben ein­drucks­voll gezeigt, dass die aller­meis­ten Men­schen – wir reden von rund 90 Pro­zent – vor anony­mem Grup­pen­druck kapi­tu­lie­ren. Gibt es aber bereits eine Min­der­heit, steigt die Wahr­schein­lich­keit enorm, dass Ein­zel­ne eine von der Grup­pen­mei­nung abwei­chen­de Sicht vor­tra­gen. Wich­tig dabei ist nur die Exis­tenz einer Min­der­heit, unab­hän­gig davon, wie objek­tiv kom­pe­tent oder inkom­pe­tent (bis hin zu offen­sicht­lich falsch) der Stand­punkt der Min­der­heit ist. Schlie­ßen Sie also Bünd­nis­se mit den­je­ni­gen, die offen für Ver­än­de­run­gen sind, aber auch mit allen ande­ren, die nach „Min­der­heit“ aus­se­hen. Das hilft Ihnen, im Bedarfs­fall den Lern­pro­zess schnel­ler vor­an­zu­brin­gen. Ein gro­ßer Teil der prak­ti­schen Arbeit in Tea­ment­wick­lun­gen besteht im (Wieder-)Herstellen von Mei­nungs­viel­falt und im Ermu­ti­gen von Min­der­hei­ten. Für die betrof­fe­nen Akteu­re ist es eine har­te Erfah­rung – für die Per­so­nen mit abwei­chen­den Mei­nun­gen ist es alles ande­re als ein­fach, ange­fein­det zu wer­den, und für die Grup­pen­mit­glie­der ist es schmerz­haft, die Erfah­rung zu machen, dass sie die Anony­mi­tät und Sicher­heit der Grup­pe einer wirk­lich offe­nen Suche nach Lösun­gen vor­zie­hen. Schaf­fen die Betei­lig­ten die­se Hür­de, fin­den sie fort­an zu bes­se­ren Ent­schei­dun­gen und kön­nen aus Erfah­run­gen lernen.

Lesen Sie zu Fra­gen der Team­füh­rung und ‑ent­wick­lung auch die­sen Bei­trag: Har­mo­nie ver­sus Klar­heit.

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.