Wie lässt sich feststellen, ob es sich lohnt, in einem Konflikt zu intervenieren? 

Mein Ein­druck: Kon­flik­te wer­den viel öfter unter der Maß­ga­be ihrer „Lösung“ dis­ku­tiert, als es tat­säch­li­che „Lösun­gen“ gibt. Was häu­fi­ger vor­kommt, sind „halb bear­bei­te­te“ oder „irgend­wie ein­ge­fro­re­ne“ Kon­flik­te. Ich habe mir lan­ge die Fra­ge gestellt, wie sich die­ses Miss­ver­hält­nis zwi­schen Anspruch und Pra­xis erklä­ren lässt. 

Die Leit­fra­ge die­ses Tex­tes lau­tet, wie sich unlös­ba­re Kon­flik­te erken­nen las­sen bzw. wann es sich lohnt, in einem Kon­flikt zu inter­ve­nie­ren und wann eher nicht.

In den ver­gan­ge­nen bei­den Jah­ren habe ich drei ein­fa­che Tools ent­wi­ckelt, mit denen ich ein­schät­zen kann, ob sich die Mühe lohnt oder nicht. Anlass waren eini­ge Kon­flikt­fäl­le, die zunächst hoff­nungs­voll und mit kla­rem Auf­trag began­nen, sich dann aber schnell fest­ge­fah­ren haben. Her­kömm­li­che Gesprächs‑, Media­ti­ons- und Ver­hand­lungs­me­tho­den blie­ben wir­kungs­los. Was dann zwar im Sin­ne der ursprüng­li­chen Auf­trä­ge nicht gehol­fen, aber Klar­heit geschaf­fen hat, war eine weni­ger auf Psy­cho-Logik, als viel mehr auf ganz ratio­na­ler Vor­aus­set­zungs- und Fol­gen­be­trach­tung beru­hen­de Ana­ly­se der jewei­li­gen Kon­stel­la­tio­nen. Aus viel­fa­chem Nach­den­ken über die­se Erfah­run­gen und vie­len wei­te­ren Team- und Kon­flikt­in­ter­ven­tio­nen resul­tie­ren die fol­gen­den drei Ana­ly­se­werk­zeu­ge, die ich mitt­ler­wei­le am Anfang von Kon­flikt­ver­hand­lun­gen oder kon­flikt­be­zo­ge­nen Teament­wick­lun­gen oder Super­vi­sio­nen ein­set­ze, um mit den Betei­lig­ten Klar­heit über die Vor­aus­set­zun­gen einer Kon­flikt­be­ar­bei­tung her­zu­stel­len. 

Die­se Klar­heit hilft ent­we­der einer Inter­ven­ti­on zu ver­gleichs­wei­se schnel­lem Erfolg — oder spart viel Zeit, Mühe und Trä­nen. Kon­flikt­be­ar­bei­tung wird so ent­we­der „schnell und lei­se“ oder fin­det erst gar nicht statt. In letz­te­rem Fall kom­me ich dann — in der Regel gemein­sam mit den Betei­lig­ten — zu dem Schluss, dass es sich nicht lohnt, wei­ter zu dis­ku­tie­ren, son­dern dass der Kon­flikt durch ande­re Schrit­te (per­so­nel­le Ver­än­de­rung, Tren­nung usw.) oder auf ande­ren Ebe­nen (bspw. Vor­ge­setz­te, Jus­tiz, also „Ersatz­kom­mu­ni­ka­ti­on“) trans­for­miert wer­den muss.

Zwei der nach­fol­gend dar­ge­stell­ten Model­le bil­den prag­ma­tisch ver­ein­fach­te Anwen­dun­gen von Model­len, die ursprüng­lich von Fried­rich Glasl stam­men. Das drit­te Modell arbei­tet mit ein­fa­chen Wahr­schein­lich­keits­ska­len, wie sie nicht zuletzt aus dem Reper­toire sys­te­mi­scher Inter­ven­tio­nen bekannt sind.

 

Ana­ly­se eines Kon­flik­tes anhand sei­ner Eska­la­ti­ons­pha­sen

Von einer erfah­re­nen Media­to­rin habe ich ein­mal den fol­gen­den Satz gehört: „Media­ti­on funk­tio­niert nur bis zu einem mitt­le­ren Eska­la­ti­ons­le­vel und auch dann nur, wenn alle betei­lig­ten Sei­ten wirk­lich wol­len.“ Die­sen Satz habe ich zu Hil­fe genom­men, als ich aus Fried­rich Glasls neun­stu­fi­gem Eska­la­ti­ons­mo­dell das fol­gen­de, ledig­lich drei­stu­fi­ge Modell ent­wi­ckelt habe.

Eine Ver­ein­fa­chung des neun­stu­fi­gen Eska­la­ti­ons­mo­dells von Fried­rich Glasl

Ver­här­tung: Nor­ma­ler­wei­se regeln wir unse­re Pro­ble­me mit Kom­mu­ni­ka­ti­on. Das mag mal ein­fa­cher und mal schwie­ri­ger sein. Wenn die „nor­ma­le“ Kom­mu­ni­ka­ti­on ver­sagt, kommt es zur Eska­la­ti­on. In der ers­ten Pha­se ver­här­ten die Betei­lig­ten ihre Sicht­wei­sen, aus Mei­nun­gen wer­den Posi­tio­nen, um die gekämpft wird. Noch fin­det der Kon­flikt ledig­lich zwi­schen den Betei­lig­ten statt. 

Polarisierung/Gefahr des Gesichts­ver­lus­tes: Dau­ert der Kon­flikt an und kommt es zu einer pola­ri­sie­ren­den Dyna­mik, begin­nen die Betei­lig­ten, Frak­tio­nen zu bil­den bzw. bis­her Unbe­tei­lig­te in den Kon­flikt zu invol­vie­ren. Aus Posi­tio­nen wer­den nun zuneh­mend „spal­ten­de Pole“. Das m.E. wich­tigs­te Kenn­zei­chen ist hier, dass durch die Frak­ti­ons­bil­dung die Betei­lig­ten ihre „Gesich­ter“ öffent­lich mit ihrer jewei­li­gen Posi­ti­on ver­bin­den. Das bedeu­tet, dass eine Dees­ka­la­ti­on oder gar Eini­gung nur noch mit einer Art „Gesichts­ver­lust“ mög­lich ist und dadurch unwahr­schein­li­cher wird. Wenn ich mein Gesicht erst ein­mal öffent­lich mit mei­ner Posi­ti­on im Kon­flikt ver­bun­den habe, fällt es mir schwe­rer, mich wie­der auf die ande­re Sei­te zuzu­be­we­gen.

Bestim­mung des Eska­la­ti­ons­grads, bis zu dem her­kömm­li­che Kon­flikt­be­ar­bei­tungs­me­tho­den wirk­sam sein kön­nen

Kaum mehr umkehr­ba­re Eskalation/„Vernichtung“: Die­se letz­ten Pha­sen eines Kon­flik­tes (bei Glasl u.a. „begrenz­te Ver­nich­tungs­schlä­ge“ und „gemein­sam in den Abgrund“ genannt) sind davon gekenn­zeich­net, dass es den Betei­lig­ten mitt­ler­wei­le egal ist, was sie der Kon­flikt selbst kos­tet bzw. wel­ches Risi­ko sie beim „Kampf“ ein­ge­hen. Es geht mehr oder min­der nur noch dar­um, der ande­ren Sei­te Scha­den zuzu­fü­gen. In die­ser Pha­se noch mit her­kömm­li­chen Metho­den inter­ve­nie­ren zu wol­len, ist in der Regel aus­sichts­los. Es ist daher bes­ser, den Fall nach Mög­lich­keit gleich in die „Ersatz­kom­mu­ni­ka­ti­on“ zu über­füh­ren. Ersatz­kom­mu­ni­ka­ti­on bedeu­tet hier, dass ande­re Instan­zen die Kom­mu­ni­ka­ti­on anstel­le der Betei­lig­ten über­neh­men oder ent­spre­chen­de Ent­schei­dun­gen tref­fen (Bei­spiel häus­li­che Gewalt: zunächst die Poli­zei, spä­ter das Jugend­amt und ande­re; Bei­spiel Rosen­krieg: Anwäl­te und Gerich­te; Bei­spiel eska­lie­ren­de Kon­flik­te unter Kol­le­gen: Vor­ge­setz­te, ggf. Per­so­nal­ab­tei­lung und Betriebs­rat).

Mög­lich­keit der Dar­stel­lung der Ein­zel­mei­nun­gen von Betei­lig­ten zum Stand eines Kon­flik­tes

 

Ein­schät­zung des Gra­des der Gewöh­nung an einen Kon­flikt

Bei man­chen Auf­trä­gen, einen Kon­flikt zu bear­bei­ten, bekam ich mit der Zeit den Ein­druck, dass die Betei­lig­ten auf eine selt­sam ver­kehr­te Art und Wei­se gar nicht woll­ten, dass der Kon­flikt ver­än­dert wird oder gar ver­schwin­det. In der Psy­cho­lo­gie nennt man das einen „Sym­ptom­ge­winn“ — man lei­det (in man­chen beson­ders fie­sen Fäl­len tun die Betei­lig­ten nur so — und das mit­un­ter sehr glaub­haft), aber gleich­zei­tig „braucht“ man das Lei­den, um damit einen bestimm­ten Zweck zu errei­chen. 

Aber unab­hän­gig davon, ob ein impli­zi­ter „Sym­ptom­ge­winn“ vor­liegt oder nicht — Men­schen kön­nen sich an sehr viel gewöh­nen, auch an Kon­flik­te. Es ist also hilf­reich, nach dem Alter eines Kon­flik­tes zu fra­gen und den Grad der Gewöh­nung an den Kon­flikt ein­zu­schät­zen. Auch hier­für gibt es eine hilf­rei­che Ana­lo­gie von Fried­rich Glasl, der hei­ße von kal­ten Kon­flik­ten unter­schie­den hat. Ein hei­ßer Kon­flikt ist einer, den man sieht und hört. Die Betei­lig­ten sind ein­an­der noch so wich­tig, dass sie sich gegen­sei­tig sagen, was sie den­ken, dass sie schimp­fen, dis­ku­tie­ren, um ihre Posi­tio­nen kämp­fen usw. Kon­flik­te kön­nen aber mit der Zeit erkal­ten. Man­che Kon­flik­te frie­ren regel­recht auf ihrer jewei­li­gen Eska­la­ti­ons­ebe­ne ein — die ent­spre­chen­den Hand­lun­gen wer­den kaum mehr gezeigt oder nur noch sym­bo­lisch wie­der­holt, und mit der Zeit zieht Schwei­gen ein. Und mit dem Schwei­gen kommt die Käl­te. Die­se Kon­flik­te sind es, die mit der Zeit krank machen, denn die mit dem Kon­flikt ver­bun­de­nen Emo­tio­nen sind ja nicht „weg“. Sie wer­den nur zurück­ge­hal­ten, ver­schwie­gen, ver­drängt. Die Eska­la­ti­on fällt qua­si in einen Dorn­rös­chen­schlaf — nur mit nega­ti­ven Fol­gen für die Betei­lig­ten. Nie­mand tut etwas wirk­lich Eska­lie­ren­des, aber die Emo­tio­nen nagen wei­ter und die bösen Wor­te hin­ter vor­ge­hal­te­ner Hand wer­den zu einem lei­sen, aber immer hör­ba­ren Zischen. 

Kon­flik­te kön­nen “noch heiß” sein oder “lang­sam erkal­ten” oder auf einer Eska­la­ti­ons­stu­fe “ein­frie­ren” – je nach Kon­flikt­zu­stand ist der Inter­ven­ti­ons­er­folg wahr­schein­li­cher oder weni­ger wahr­schein­lich.

Ver­sucht man in sol­chen Fäl­len, den Kon­flikt zu bear­bei­ten, kommt es nach mei­ner Erfah­rung oft zu einer Varia­ti­on des fol­gen­den Mus­ters:

  1. Die Betei­lig­ten sagen in öffent­li­chen Ter­mi­nen, dass sie gern bereit sind, an dem Kon­flikt zu arbei­ten. 
  2. In Ein­zel­ge­sprä­chen schil­dern die Betei­lig­ten das aus ihrer jewei­li­gen Sicht „wah­re Aus­maß“ des Kon­flik­tes. Gleich­zei­tig erhe­ben alle Betei­lig­ten — mehr oder min­der impli­zit, eher sel­ten ganz offen, sodass man nicht „fest­ge­na­gelt“ wer­den kann — eine Bedin­gung für die Betei­li­gung an der Kon­flikt­be­ar­bei­tung: dass die jeweils ande­re Sei­te die­ses oder jenes zuerst tun müs­se, sonst kön­ne man sich nicht ein­las­sen, denn das oder jenes habe die Grund­re­geln mensch­li­chen Umgangs ver­letzt usw.
  3. Die Inter­ven­ti­on fährt sich nun lang­sam aber sicher fest — mit­un­ter gar­niert mit Zwei­feln an den Kom­pe­ten­zen der­je­ni­gen, die den Auf­trag haben, in dem jewei­li­gen Kon­flikt zu ver­mit­teln. Beson­ders hin­ter­häl­tig wird es, wenn sich ansons­ten heil­los ver­strit­te­ne Par­tei­en dies­be­züg­lich auf ein­mal einig sind.

Es kann also hilf­reich sein, den Kon­flikt zunächst hin­sicht­lich sei­nes Alters bzw. hin­sicht­lich der Gewöh­nung der Betei­lig­ten an den Kon­flikt zu unter­su­chen. Dafür kann die Anwen­dung der beschrie­be­nen Tem­pe­ra­tur­ana­lo­gie hilf­reich sein. Die Erfolgs­wahr­schein­lich­keit für gesprächs­ba­sier­te Inter­ven­tio­nen in lan­ge erkal­te­ten Kon­flik­ten sind mei­ner Erfah­rung nach sehr begrenzt — auch wenn die Betei­lig­ten mit­un­ter sehr glaub­haft äußern, dass sie ein gro­ßes Inter­es­se an der Lösung des Kon­flik­tes haben, weil sie per­sön­lich dar­un­ter lei­den. Aber manch­mal ist das Leid nicht groß genug bzw. sind die impli­zi­te Selbst­be­stä­ti­gung, der Sta­tus­ge­winn oder was auch immer man aus dem Kon­flikt zieht, so groß, dass man nicht los­las­sen kann. In kom­ple­xe­ren Fäl­len mit mehr als zwei Betei­lig­ten kann es auch sein, dass sich das gesam­te Gefü­ge so an den Kon­flikt gewöhnt hat, dass ein­zel­ne Per­so­nen kaum etwas ändern kön­nen. Dann ist der Kon­flikt gleich­sam zum „Besitz der Grup­pe“ gewor­den, und man könn­te nur etwas bewir­ken, indem man die Kon­stel­la­ti­on der Betei­lig­ten ver­än­dert (Ver­set­zung, Rota­ti­on usw.). In Orga­ni­sa­tio­nen, in denen sol­che Schrit­te aus recht­li­chen oder/und rol­len­tech­ni­schen Grün­den schwie­rig sind, kann man noch ver­su­chen, die Füh­rung des jewei­li­gen Berei­ches zu ver­än­dern. Wenn auch das nicht geht, bleibt nur die kon­se­quen­te Beglei­tung des Ver­laufs mit for­ma­lis­ti­schen Mit­teln (beob­ach­ten, doku­men­tie­ren, kla­re Ver­ein­ba­run­gen tref­fen, Sabo­ta­ge­ak­te ahn­den, Ermah­nun­gen aus­spre­chen, Eska­la­tio­nen for­mal kor­rekt durch­füh­ren usw.). Die­ser letz­te Weg ist lang, aber bis­wei­len der ein­zi­ge, der bleibt. Die trau­ri­ge Iro­nie in der Rea­li­tät vie­ler Orga­ni­sa­tio­nen ist, dass die „wirk­lich bösen“ Kon­stel­la­tio­nen nicht nur durch die am jewei­li­gen, in der Eska­la­ti­on ein­ge­fro­re­nen Kon­flikt betei­lig­ten Per­so­nen ent­stan­den sind, son­dern auch durch die nicht erfolg­ten Hand­lun­gen der ver­ant­wort­li­chen Füh­rungs­kräf­te, bei­spiels­wei­se durch Inkon­se­quenz (Auf­ge­ben nach ein bis zwei Gesprächs­ver­su­chen), Weg­se­hen bei Sabo­ta­ge, per­sön­li­che Hilf­lo­sig­keit im Umgang mit Kon­flik­ten, Ableh­nung der ent­spre­chen­den Füh­rungs­ver­ant­wor­tung („Wir sind hier nicht im Kin­der­gar­ten, die sind doch alle erwach­sen!“) o.ä.

Auch hier kann es hilf­reich sein, die Ein­zel­mei­nun­gen der Betei­lig­ten als Gesamt­bild zu visua­li­sie­ren.

 

Ein­schät­zung der Bereit­schaft der Betei­lig­ten, sich tat­säch­lich in die­ser Kon­stel­la­ti­on noch ein­mal auf­ein­an­der ein­zu­las­sen

Zu den soeben beschrie­be­nen lan­gen Kon­flikt­ver­läu­fen mit einem mehr oder min­der „ein­ge­fro­re­nen“ Ist-Stand kann erschwe­rend hin­zu­kom­men, dass die Dyna­mik des Kon­flik­tes bzw. des­sen Ursa­chen den Betei­lig­ten nicht bewusst sind. Das lässt sich bspw. dar­an erken­nen, dass sich eine bestimm­te Kon­flikt­kon­stel­la­ti­on trotz teil­wei­ser Fluk­tua­ti­on der Betei­lig­ten wie­der­holt. Wenn dann aus­ge­schlos­sen wer­den kann, dass die kon­flikt­haf­te Kon­stel­la­ti­on durch die Orga­ni­sa­ti­on oder die Füh­rung her­vor­ge­ru­fen wird (bspw. durch gegen­läu­fi­ge Rol­len­kon­stel­la­tio­nen oder in den Kon­flikt füh­ren­de Anwei­sun­gen durch Vor­ge­setz­te), muss es ande­re Ursa­chen geben. Manch­mal — und ins­be­son­de­re dann, wenn sehr lan­ge um den Kon­flikt „her­um­ge­lau­fen“ wird und kaum einer der Betei­lig­ten genau beschrei­ben kann, wor­um es eigent­lich geht, sich aber Kon­flikt­si­tua­tio­nen nach einem bestimm­ten Mus­ter bei­na­he zwangs­läu­fig wie­der­ho­len — lie­gen die Ursa­chen mög­li­cher­wei­se in einer kaum bewuss­ten kon­flikt­haf­ten Kon­stel­la­ti­on der betei­lig­ten Per­sön­lich­kei­ten (bspw. Kon­flik­te zwi­schen ver­dräng­ten Per­sön­lich­keits­an­tei­len, Pro­jek­tio­nen oder ande­re indi­vi­du­el­le Abwehr­me­cha­nis­men). Da eine Kon­flikt­be­ar­bei­tung aber kei­ne The­ra­pie­stun­de ist und die The­ma­ti­sie­rung ent­spre­chen­der Ursa­chen kaum zum Auf­trag gehört und von den Betei­lig­ten in der Regel auch abge­lehnt wird, ist es mit­un­ter bes­ser, die­ses The­ma zu umge­hen. Eine der Mög­lich­kei­ten, an sol­chen Stel­len den­noch zu han­deln, ist die Arbeit mit der Fra­ge, wie hoch die Bereit­schaft oder die Wahr­schein­lich­keit ist, dass man in der jewei­li­gen Kon­stel­la­ti­on noch ein­mal gut mit­ein­an­der arbei­ten oder aus­kom­men kann. In der Regel gibt es in sol­chen Fäl­len bei einem Teil der Betei­lig­ten den Wunsch, die Kon­stel­la­ti­on zu ver­las­sen. Des­halb lau­tet eine wei­te­re hilf­rei­che Fra­ge, wann oder mit wel­cher Wahr­schein­lich­keit man die Kon­stel­la­ti­on ver­las­sen wür­de, wenn sich nichts ändert. Bis­wei­len sind sich die Betei­lig­ten hier über­ra­schend einig.

Fra­ge­mög­lich­kei­ten zur The­ma­ti­sie­rung der Bereit­schaft, über­haupt an einem Kon­flikt zu arbei­ten.

Die ent­spre­chen­de Befra­gung soll­te ein­zeln erfol­gen, bspw. jede/r für sich auf einem Blatt Papier. Die Blät­ter kön­nen dann ein­ge­sam­melt und in ein gemein­sa­mes „Stim­mungs­bild“ über­tra­gen wer­den. Manch­mal erleich­tert ein sol­ches Bild das Gespräch über die Situa­ti­on im Sin­ne einer Erwei­te­rung der Hand­lungs­mög­lich­kei­ten, bspw. nicht eine Bear­bei­tung des Kon­flik­tes, son­dern eine Ver­än­de­rung der Kon­stel­la­ti­on selbst.

Mög­li­ches Mei­nungs­bild in Bezug auf die Bear­bei­tung einer kon­flikt­haf­ten Team­kon­stel­la­ti­on. Wenn die Mei­nungs­bil­der die­sem ähn­lich sind, ist die Erfolgs­wahr­schein­lich­keit für Inter­ven­tio­nen sehr gering.

Jörg Hei­dig


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