Kehrt die Autorität in unsere Organisationen zurück?

Der­zeit beob­ach­te ich in Orga­ni­sa­tio­nen unter­schied­lichs­ter Art eine „selt­sam gegen­sätz­li­che“ Ent­wick­lung. Es ist, als ob es gleich­zei­tig in ver­schie­de­ne Rich­tun­gen gin­ge. 

Einer­seits sind da all die Bemü­hun­gen der ver­gan­ge­nen 50 oder mehr Jah­re, die nega­ti­ven Effek­te von Hier­ar­chi­en zu redu­zie­ren. Heu­te weiß man, dass selbst tra­di­tio­nell hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­tio­nen dann effi­zi­en­ter wer­den, wenn sie hier­ar­chie­ni­vel­lie­ren­de Lern­me­cha­nis­men ent­wi­ckeln — also eine Art (tem­po­rä­rer) „Hier­ar­chie­frei­heit“, etwa bei Debrie­fings, um aus Feh­lern zu ler­nen oder beim orga­ni­sa­tio­na­len Ler­nen gene­rell, also etwa der Ein­füh­rung neu­er Abläu­fe oder der Anpas­sung von Rou­ti­nen an neue Anfor­de­run­gen. 

Hin­zu kom­men die hier­ar­chie­kom­pen­sie­ren­den Effek­te der Digi­ta­li­sie­rung. Es ist durch com­pu­ter­ba­sier­te Werk­zeu­ge bis hin zu unter­neh­mens­in­ter­nen Platt­for­men ein­fa­cher gewor­den, Per­so­nen aus ande­ren Abtei­lun­gen oder auf obe­ren Hier­ar­chie­ebe­nen anzu­spre­chen. In man­chen Unter­neh­men haben face­book-ähn­li­che Umge­bun­gen die her­kömm­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on per E‑Mail oder Tele­fon redu­ziert. Die Schaf­fung von „agi­len“ Rol­len wie „pro­ject owner“ oder „Mode­ra­tor“ par­al­lel zur oft nach wie vor bestehen­den Lini­en­hier­ar­chie weicht letz­te­re wei­ter auf. Man­che IT-las­ti­gen Unter­neh­men behaup­ten von sich, fast hier­ar­chie­frei zu arbei­ten, und selbst in eher tra­di­tio­nell hier­ar­chi­schen Bran­chen gibt es erstaun­lich hier­ar­chie­freie (und oft gleich­zei­tig ent­spre­chend IT-las­ti­ge) Bei­spie­le.

Ande­rer­seits befin­den sich vie­le unse­rer Orga­ni­sa­tio­nen nach mei­ner Beob­ach­tung mit­ten in einer Ent­wick­lung, die ich „auto­ri­tä­re Wen­de“ nen­nen wür­de. Man könn­te die­se Ent­wick­lung als eine Art Gegen­re­ak­ti­on ver­ste­hen. Die zuneh­men­de Ver­net­zung außer­halb und inner­halb von Orga­ni­sa­tio­nen, ein­her­ge­hend mit immer spe­zi­el­le­rem Wis­sen und ent­spre­chen­den Rol­len, redu­ziert Hier­ar­chi­en und Ent­schei­dungs- oder Gestal­tungs­spiel­räu­me. Und gera­de weil alles gleich­zei­tig kom­ple­xer, schnel­ler, weni­ger „durch­re­gel­bar“ und immer abhän­gi­ger von gelin­gen­der Kom­mu­ni­ka­ti­on wird steigt die Sehn­sucht nach Auto­ri­tät und nach ein­fa­chem Dienst nach Vor­schrift in den Orga­ni­sa­tio­nen wie­der an.

Die­se Ent­wick­lung führt dazu, dass in eini­gen Orga­ni­sa­tio­nen tat­säch­lich bestimm­te Füh­rungs­kräf­te rele­van­ter wer­den. In einem Unter­neh­men hieß es zum Bei­spiel: „Wir haben den vier­ten Fer­ti­gungs­lei­ter in weni­gen Jah­ren. Das ist eine sehr wich­ti­ge Posi­ti­on, für die man gebo­ren sein muss.“ und im Ret­tungs­dienst habe ich oft den Satz gehört: „Die Rol­le des Ret­tungs­dienst­lei­ters wird immer wich­ti­ger.“ Das mag stim­men — aber die Kapa­zi­tä­ten sol­cher „kri­ti­schen“ Füh­rungs­po­si­tio­nen wie Werks­lei­ter, Pro­duk­ti­ons­lei­ter, Pfle­ge­dienst­lei­ter oder eben Ret­tungs­dienst­lei­ter sind begrenzt. Eine ein­fa­che „Rol­len­an­rei­che­rung“ bei die­sen Posi­tio­nen, wie in der Pra­xis oft gesche­hen, führt oft zu Über­las­tung oder zu schlich­tem Durch­ein­an­der.

Ver­meint­lich ver­flacht man Hier­ar­chi­en, wenn aber die Men­schen in den Orga­ni­sa­tio­nen ihre Gewohn­hei­ten nicht ändern, wer­den sol­che „kri­ti­schen“ mitt­le­ren Posi­tio­nen zu regel­rech­ten Soll­bruch­stel­len. Schaut man genau hin, dass haben in die­sen Fäl­len ja auch alle etwas davon, wenn auch oft eben­so unbe­ab­sich­tigt wie unbe­merkt:

  1. Die Betrof­fe­nen haben eine Zuwachs an Ver­ant­wor­tung, was in der Regel (zunächst) als höhe­rer Gestal­tungs­spiel­raum erlebt wird.
  2. Die Füh­rungs­kräf­te dar­über und dar­un­ter müs­sen kei­ne Gewohn­hei­ten ändern, im Gegen­teil: sie wis­sen jetzt, wo sie alle Fra­gen und damit auch ihre Ver­ant­wor­tung los­wer­den.

Das mag eine zuge­spitz­te Dar­stel­lung sein. Aber ich habe in den ver­gan­ge­nen Jah­ren eini­ge Orga­ni­sa­tio­nen gese­hen, die sich genau so ent­wi­ckelt haben. Auf der einen Sei­te bemer­ken Füh­rungs­kräf­te, dass die Anfor­de­run­gen an ihre Orga­ni­sa­ti­on stei­gen (Geschwin­dig­keit, Kom­ple­xi­tät, Qua­li­tät; in man­chen Pro­duk­ti­ons­un­ter­neh­men bspw. bemerk­bar an einer Ver­brei­te­rung der Pro­dukt­pa­let­te bei gleich­zei­ti­ger Redu­zie­rung von Stück­zah­len aber wach­sen­den Anfor­de­run­gen an Qua­li­tät und Lie­fer­treue). Auf der ande­ren Sei­te ler­nen die­se Füh­rungs­kräf­te auf Wei­ter­bil­dun­gen und „best-prac­tice-Ver­an­stal­tun­gen“, dass man auf die­se Ent­wick­lun­gen mit einer Ver­än­de­rung der Füh­rung und der Manage­ment-Metho­den reagie­ren kann. Also wer­den die ent­spre­chen­den Struk­tu­ren und Pro­zes­se ange­passt. Aber halt: Wer­den sie wirk­lich ange­passt? Oder heißt es jetzt nur zum Bei­spiel „Lean Manage­ment“, sind aber die Gewohn­hei­ten noch die alten? Das rea­le Ergeb­nis der Bemü­hun­gen um die Ver­la­ge­rung von Ver­ant­wor­tung besteht eben oft genug ledig­lich in der Anrei­che­rung bestimm­ter mitt­le­rer Posi­tio­nen, die dadurch „kri­tisch“ wer­den.

Zuge­ge­be­ner­ma­ßen ist es sehr schwer, die eige­nen Gewohn­hei­ten zu reflek­tie­ren. Wie kann es den­noch gelin­gen?

Wohl am ehes­ten durch kon­ti­nu­ier­li­che Refle­xi­ons­pro­zes­se. Wir ler­nen nur etwas, wenn etwas nicht zu den beab­sich­tig­ten Ergeb­nis­sen geführt hat („Feh­ler“), oder wenn etwas zum ers­ten Mal gelingt (Chris Argy­ris). Dafür muss es aber einen Ort und einen Modus geben. Im All­tag bzw. im lau­fen­den Geschäft habe ich in der Regel kei­ne Zeit und kei­ne Gele­gen­heit, mich etwas zu fra­gen oder fra­gen zu las­sen oder ande­re etwas zu fra­gen. Aber genau dar­um geht es: Habe ich ein­mal in der Woche Zeit, mich mit den dafür rele­van­ten Per­so­nen zusam­men­zu­set­zen (oder manch­mal bes­ser: zusam­men­zu­stel­len), die bis­he­ri­gen Hand­lungs­ver­läu­fe aus­zu­wer­ten und zu über­le­gen, was gut lief, was wir bes­ser machen könn­ten und wo wir Hil­fe brau­chen?

In kri­ti­schen Struk­tu­ren oder Pro­zes­sen (bspw. Luft­fahrt) geschieht dies mit­un­ter nach jedem Ein­satz; in sehr schnel­len Pro­jek­ten (man­che IT-Pro­jek­te, man­che Bau­stel­len) immer­hin täg­lich. In vie­len Orga­ni­sa­tio­nen reicht das ein­mal wöchent­lich; ein­mal monat­lich ist hin­ge­gen oft zu wenig. Ziel ist, die Ver­ant­wor­tung zum „Besitz einer Grup­pe“ zu machen. Nicht im Sin­ne des Abge­bens von Ver­ant­wor­tung — die jewei­li­ge „kri­ti­sche“ Füh­rungs­kraft ist ja nach wie vor Füh­rungs­kraft, aber sie regelt nicht alles selbst, son­dern sorgt für einen Pro­zess, mit des­sen Hil­fe die Ver­ant­wor­tung dort umge­setzt wer­den kann, wo sie hin­ge­hört. Das besteht in der Regel aus der Refle­xi­on des bis­her Gesche­he­nen und dem Ver­such, sich an die Anfor­de­run­gen anzu­pas­sen, sich Zie­le zu set­zen, Maß­nah­men zu ent­wi­ckeln und umzu­set­zen, ggf. auch Kenn­zah­len zu bestim­men, anhand derer Ver­än­de­run­gen beob­ach­tet wer­den kön­nen usw.

Wenn es gelingt, einen „gene­ti­schen Trä­ger“ für die jewei­li­gen Ver­än­de­rungs­zie­le zu defi­nie­ren (eine Run­de aus mitt­le­ren Füh­rungs­kräf­ten bei­spiels­wei­se oder ein bestimm­tes Team zusam­men mit rele­van­ten „Schnitt­stel­len­in­ha­bern“ aus ande­ren Teams) und die­se Grup­pe zu befä­hi­gen, pro­duk­tiv mit­ein­an­der zu arbei­ten — die Tren­nung von Füh­rungs­ver­ant­wor­tung und/oder Fach­ex­per­ti­se und/oder Mode­ra­to­ren­rol­le ist oft hilf­reich — dann ist dies oft der bes­se­re Weg als die schlich­te Anrei­che­rung von bestimm­ten Rol­len.

Die Auto­ri­tät kommt den­noch zurück, denn mit den beschrie­be­nen Ent­wick­lun­gen erhöht sich auch die Unsi­cher­heit. Das heißt, die genann­ten Füh­rungs­kräf­te wer­den „sym­bo­lisch“ rele­van­ter, indem sie Sicher­heit und Rück­halt geben. Aber sie soll­ten das nicht tun, indem sie mehr eige­ne Ent­schei­dun­gen tref­fen oder „durch­re­geln“, son­dern indem sie ent­spre­chen­de Pro­zes­se schaf­fen und die Ver­ant­wor­tung dort­hin dele­gie­ren, wo sie hin­ge­hört, ohne sich das Recht auf ein „letz­tes Wort“ in kri­ti­schen Situa­tio­nen neh­men zu las­sen. Dann wer­den Sicher­heit und Ent­schei­dungs­fä­hig­keit zum „Besitz der Grup­pe“, und die Kom­mu­ni­ka­ti­on in der Orga­ni­sa­ti­on wird ver­trau­ens­vol­ler und pro­ak­ti­ver. 

In einem Kin­der­gar­ten kann das zum Bei­spiel bedeu­ten, dass die Lei­te­rin auf zuneh­men­de Kri­tik oder Hin­ter­fra­gung durch Eltern reagiert, indem sie gemein­sam mit ihrem Team über­legt, wie damit umge­gan­gen wird, was kon­struk­ti­ve Kri­tik und was über­trie­be­ne Hin­ter­fra­gung ist usw. Damit schafft sie ein star­kes, sich selbst ver­ge­wis­sern­des Team und muss sich nicht selbst jedes Mal in die Bre­sche wer­fen — um ihr Team damit nur tem­po­rär zu ent­las­ten und dadurch mit der Zeit selbst zur „Soll­bruch­stel­le“ zu wer­den. Sie kann ihrer sym­bo­li­schen Auto­ri­tät Rech­nung tra­gen, indem sie Sicher­heit und Rück­halt signa­li­siert und einen kol­lek­ti­ven Pro­zess der Ver­ge­gen­wär­ti­gung schafft, der kol­lek­ti­ve Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me, gegen­sei­ti­ge Unter­stüt­zung und pro­ak­ti­ves Han­deln bewirkt. Wich­tig ist nur, den betref­fen­den Pro­zess ent­spre­chend offen und kon­ti­nu­ier­lich zu gestal­ten.

Jörg Hei­dig


Category: Motivation und Führung Organisation Prozesspsychologie

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