In der Runde ging es um eine Situation, wie sie in vielen Teams vorkommen kann: Man weiß, dass etwas im Raum steht — aber niemand will reden.
Der erste Schritt bestand nicht im Versuch einer „Öffnung“, sondern zunächst in einem „Sicherheitssignal“: „Sie sagen bitte nur, was Sie sagen wollen. Wenn Sie etwas sagen, seien Sie bitte ehrlich.“
Im Grunde geht es um einen „guten Anfang“. Ich stelle mich vor. Die erste Frage ist nicht die nach den Erwartungen der Teilnehmer. Die erste Frage lautet: „Was halten Sie vom Ansinnen dieses Termins?“ Wenn es Skepsis gibt, hört man diese Skepsis jetzt. Wenn es Bedenken oder gar Widerstände gibt, hört man die auch. Nur nichts entgegensetzen, nicht diskutieren. Es ist ja nur zu verständlich, dass man skeptisch ist oder nur begrenzte Bereitschaft hat, wenn man in einem Termin sitzt, zu dem man mehr oder minder „verdonnert“ wurde.
Auf meine ersten Fragen sagte niemand etwas.
Dass es in Ordnung ist, nichts zu sagen, spreche ich immer aus, manchmal auch immer wieder — keine Bewertung, schon gar keine „Nutzenargumentation“ zugunsten des Ansinnens der Aussprache, kein Druck, keine moralisierende Erwartung.
Das ist auch nicht verwunderlich, denn in den meisten Fällen haben ja nicht die Teammitglieder nach einer Aussprache, Moderation, Supervision, Teamentwicklung oder Mediation — oder wie man diese Dinge auch immer nennen mag — gerufen. Sondern eine Person aus dem Team hat das vielleicht angeregt, oder die Führungskraft hat das organisiert.
Weitere Nachfragen — immer mit dem Signal: Sie müssen nicht reden. Kein Mensch wurde gedrängt, nichts „Persönliches“ wurde erwartet oder gar „verlangt“: „Sie müssen nicht reden, Sie müssen mir auch nicht sagen, ob an dem Ansinnen dieses Termins etwas dran ist, aber wenn etwas dran wäre und Sie nur nicht reden wollen, dann würde ich zumindest gerne wissen, was passiert, wenn heute nicht geredet wird. Und wenn heute nicht geredet wird, was passiert, wenn Sie noch weitere Wochen oder Monate nicht reden.“
Wieder nichts.
Das „Ansinnen“ der Veranstaltung wurde wiederholt — nicht im Sinne eines Appells an die Verpflichtung, sondern mit Fragen:
- Wie war es, in den letzten Wochen hier zu arbeiten? Was lief gut, was nicht?
- Wie gern kommen Sie aktuell auf Arbeit?
- Was wünschen Sie sich für die Zukunft?
Oft reichen diese drei Fragen schon aus, um das Eis zu brechen. Manchmal kommt es auf die rhetorischen Künste an, die ersten 10–20 Min. mit eigenen Worten zu überbrücken, falls wirklich niemand reden will.
Niemand schweigt für immer, schon gar nicht, wenn ehrliches Interesse gezeigt wird.
Man kann alternativ auch eine Art „zweiter Linie“ klarmachen: Es gibt Dinge, zu denen wir verpflichtet sind — sachliche Informationen, Erwartungen, Koordination. Persönliches ist freiwillig, Funktionales nicht. Am Ende ist ein Arbeitsverhältnis zwar irgendwie eine freiwillige Veranstaltung, aber eben auch eine Verpflichtung. Qua Arbeitsvertrag verpflichtet man sich, auf den Zweck einer Organisation „einzuzahlen“. Manchmal muss man das Intro zu solchen Aussprachen so lange wiederholen, bis jemand redet. In meinem Fall klappt das in den allermeisten Fällen. Man muss nur so lange Interesse zeigen und energisch den Zweck der Veranstaltung betonen und fragen, was die Konsequenzen sind, bis jemand redet. In besonders schweren Fällen kann das schonmal eine Stunde dauern.
Es gibt eine Reihe von „spitzeren“ Fragen, die man stellen kann und die oft eine gewisse Bewegung in die Lage bringen:
- Was passiert, wenn Sie als Team so weitermachen, wie in den letzten Wochen?
- Was sollte Ihre Vorgesetzte aus Ihrer Sicht angesichts der aktuellen Situation tun?
- Was wollen Sie eigentlich? Versetzen Sie sich doch bitte einmal realistisch in die Zukunft, und fragen Sie sich, was heuer passieren müsste, damit das Team in einem Jahr gut läuft? Wollen Sie, dass es gut läuft, oder nehmen Sie Die Sache, wie sie kommt?
Wie gesagt: Niemand schweigt für immer.
Ein kurzer Moment — ein Blitz: Jemand hat gesprochen. Aber niemand wollte weitersprechen. Doch dann… spricht doch jemand weiter. Man muss nur warten, weiter nachfragen: Was genau war gemeint?
Die Bereitschaft zu sprechen blieb erst einmal gering. Jemand fragte, ob wir aufhören könnten. Es sei zu anstrengend. Jemand anders sagte, er habe Angst, dass danach alles noch komplizierter würde.
Noch ein anderer erinnerte mich an meine Zusage: niemanden bloßzustellen, niemanden in den Mittelpunkt zu zwingen, nichts Persönliches zu erzwingen. Und stimmte ein: Können wir nicht aufhören?
In solchen Situationen gilt es, einerseits Verständnis zu zeigen und andererseits weiterzumachen. Es wird bspw. erneut klargestellt, wofür wir hier sind und wozu wir verpflichtet sind. Ruhig, sachlich. noch einmal.
Dann sagte jemand: „Ok. Ich fange an.“
Von da an begann Bewegung. Dinge wurden angesprochen. Andere reagierten. Jemand weinte.
Dann eine Frage in die Runde: „Wer kann von sich sagen, was ihn oder sie verletzt hat? … Schauen Sie sich im Raum um. Mit wie vielen Personen hätten Sie — theoretisch — eine ‚Katze zu kämmen‘, also etwas anzusprechen, was sie oder ihn verletzt hat?“
Die Antworten lagen zwischen 0 und 3.
1 und 2 am häufigsten, 0 als „neutrale Fraktion“, 3 selten.
Damit war die Lage sichtbar, ohne jemanden bloßzustellen.
Der nächste Schritt — bilaterale Spaziergänge (20min pro Runde) mit jeweils zwei Fragen:
- Was hat mich verletzt?
- Was wünsche ich mir?
Keine Bühne, kein Publikum, nur bilaterales Gespräch.
Man kann hier auch das „WWW-Prinzip“ anwenden:
- Was ist passiert?
- Wie hat es auf mich gewirkt?
- Was wünsche ich mir?
So entstehen zunächst kleine Öffnungen in geschlossenen Systemen — nicht durch Druck oder gar „Entlarven“, sondern durch Geduld und Klarheit sowie die Bereitschaft, Unsicherheit auszuhalten, bis jemand beginnt zu sprechen.
Nicht diskutieren, Fragen stellen.
Skepsis und „Widerstand“ nichts entgegensetzen.
Im Prozess immer zwei, drei Fragen „voraus“ sein.
Niemanden bloßstellen.
Nachher haben die Leute gesagt, dass es diese bilateralen 20-Minuten-Spaziergänge waren, die sie als sehr hilfreich empfanden und die Bewegung in die Blockadehaltungen im Team brachten.
So ist das: Du baust den Prozess, den Content liefern die Leute. Wenn alles klappt, fällt nachher gar nicht auf, wie viel Du gearbeitet hast und wie anstrengend das bisweilen war. 😉
Anmerkung zum besseren Verständnis des Textes: Die gerade gesetzten Passagen schildern in groben Zügen den Verlauf einer konkreten Teamklärung/Supervision, in der die Teilnehmerinnen (aus sehr verständlichen Gründen) nicht reden wollten, aber reden mussten, weil es sonst irgendwann für die gesamte Organisation mindestens „virulent“, wenn nicht gefährlich geworden wäre.
Die kursiv gesetzten Passagen sind meine methodischen Kommentare dazu, also warum ich das so mache, wie man es noch machen könnte, was besonders wirksam ist usw. Wie gesagt: Wir helfen Organisationen dabei, besser zu funktionieren. Alles, was wir tun, soll dabei helfen, auf den Zweck der Organisation einzuzahlen.
PS: Das Beitragsbild wurde mit Hilfe einer künstlichen Intelligenz erstellt.