Kürzlich hatte ich die Freude, für interne Schulungen bei SachsenEnergie ein Lernvideo zum Thema „Bereichsübergreifende Zusammenarbeit“ aufzunehmen. Das Video selbst kann ich hier nicht zur Verfügung stellen, aber ich habe aus dem Skript für das Video einen Artikel gemacht, der die wichtigsten Betrachtungen und Methoden enthält. Der Inhalt des Artikels basiert im Wesentlichen auf dem Modell relational coordination von Jody Hoffer Gittell. Das Modell beruht auf umfangreichen Forschungen im Gesundheitswesen und in der Luftfahrt. Ergänzend habe ich organisationspsychologische Erkenntnisse von Amy Edmondson, Edgar Schein und Chris Argyris verwendet.
Wenn man sich die Abläufe in Unternehmen unter dem Gesichtspunkt der Effizienz (zum hier verwendeten Verständnis des Effizienz-Begriffs siehe die entsprechende Fußnote am Ende des Textes) anschaut, dann stellt sich relativ schnell eine einfache, aber entscheidende Frage: Wie gelingt es eigentlich, dass verschiedene Bereiche oder Abteilungen nicht nur sinnvoll, sondern auch effizient zusammenarbeiten? Also nicht nur formal – nicht nur im Sinne von Organigrammen, Zuständigkeiten, Prozessen und Regeln –, sondern in dem Sinne, dass Zusammenarbeit möglichst reibungsarm und mit Orientierung auf ein möglichst optimales Ergebnis funktioniert?
Genau an dieser Stelle wird oft ein Problem sichtbar.
Unternehmen sind in der Regel in Bereiche gegliedert — in Abteilungen, Teams, Zuständigkeiten, Rollen oder Aufgaben. Diese Struktur ist sinnvoll, denn sie schafft Ordnung, sie ermöglicht Spezialisierung.
Aber gleichzeitig entsteht daraus auch etwas anderes: eine Art „Versäulung“, eine Art „Silodenken“.
Wir sind — in gewissem Sinne — die „Summe“ der fünf Leute, mit denen wir am meisten reden. Wenn Leute aus einem Bereich vor allem mit Menschen aus dem gleichen Bereich sprechen, werden ihre Sichtweisen immer ähnlicher.
Das führt dazu, dass Zusammenarbeit genau dort schwierig wird, wo sie eigentlich notwendig ist: an den Schnittstellen zu anderen Bereichen.
Das heißt, die eigentliche Herausforderung liegt oft nicht in der Arbeit selbst. Die eigentliche Herausforderung ist die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen, die diese Arbeit gemeinsam umsetzen müssen.
Dort entscheidet sich, ob ein Prozess reibungsarm und zügig funktioniert oder eben ins Stocken kommt — oder immer wieder von ähnlichen Problemen betroffen ist. Genau darum geht es in diesem Text.
In Organisationen gibt es im Grunde drei Ebenen.
Es gibt die Ebene der konkreten Arbeit, also das, was getan wird. Gleichsam „darüber“ gibt gibt es die Ebene der Kommunikation – also zum Beispiel Koordination, Meetings, E‑Mails, Management-Entscheidungen. Und es gibt die Struktur – also den Aufbau der Organisation.
Das hier betrachtete Problem entsteht genau dann, wenn die Struktur trennt, was in der Arbeit eigentlich verbunden sein müsste.
Ein typisches Beispiel:
Abteilung A plant etwas. Abteilung B setzt es um. Die Planung enthält Informationen – aber in der Umsetzung merkt man: Es fehlt etwas. Oder es passt nicht. Oder es ist so nicht umsetzbar.
Jetzt ist die Frage: Wie gehen die Beteiligten damit um?
Ignorieren sie es? Ärgern sie sich? Schieben sie es nach oben in die Hierarchie? Wird nach „Schuldigen“ gesucht?
Oder gehen die Beteiligten direkt aufeinander zu?
Genau hier zeigt sich, wie eine Organisation tatsächlich funktioniert.
Das zeigt sich nicht im Leitbild. Da helfen keine Kommunikationsregeln, die irgendwo an der Wand hängen. Es zeigt sich im konkreten Verhalten der Beteiligten an genau solchen Punkten.
Das kann man sehr einfach testen: Gehen Sie einmal in einen anderen Bereich Ihres Unternehmens und stellen Sie eine einfache, auf ein konkretes Problem bezogene Frage – und hören Sie sich die Antwort an.
Wird Ihnen geholfen? Wird eine „irgendwie gemeinsame“ Perspektive eingenommen? Oder wird abgegrenzt, verlagert, die Zuständigkeit in Frage gestellt, sich lustig gemacht oder die Schuldfrage gestellt?
Solche an und für sich banalen Situationen sagen oft mehr über ein Unternehmen aus als jedes Leitbild.
Viele Unternehmen versuchen, dieses Problem klassisch zu lösen: Mit Trainings, Workshops, Leitbildern, Kommunikationsregeln.
All das ist nicht falsch. Aber es greift in den meisten Fällen zu kurz, weil das eigentliche Problem nicht auf der Ebene der Einsicht liegt, sondern auf der Ebene der Gewohnheiten.
Es liegt auf der Ebene dessen, was Menschen tatsächlich tun — und das entsteht nicht durch Normen oder Appelle, sondern durch Erfahrung.
Deshalb liegt die eigentliche Lösung woanders, nämlich nicht in einer irgendwie „großen“ Veränderung oder einem irgendwie „richtigen“ Leitbild oder dem einen neuen Kommunikationstool, sondern in der oft mühseligen und langwierigen Arbeit an konkreten Schnittstellen.
Das bedeutet praktisch: Man nehme eine konkrete Situation, ein konkretes Problem an einer realen Schnittstelle zwischen zwei Bereichen. Und man arbeite genau dort — nicht allgemein, sondern konkret.
Die Qualität der Zusammenarbeit entsteht nicht durch Struktur allein, sondern durch die Art, wie an solchen konkreten Schnittstellen gearbeitet wird.
Bekommt man einen Anruf — und versucht zu helfen? … Vielleicht trotz des Ärgers, den man zu hören bekommt? Die angerufene Person hat es ja in der Regel nicht selbst verursacht, bekommt aber den (verständlichen) Frust ab. Handelt man trotz des Frusts in für die andere Seite hilfreicher Richtung?
Oder bekommt man den Anruf, reagiert auf den Frust, weist die Schuld von sich, schiebt es in die Hierarchie und vertagt die Klärung?
Um Schnittstellen hilfreich zu gestalten, braucht es ein paar einfache, aber entscheidende Prinzipien.
Erstens: Zeitnähe.
- Probleme sollten möglichst dann geklärt werden, wenn sie entstehen.
- Nicht Wochen später, nicht im nächsten großen Meeting, sondern direkt.
Zweitens: Konkretheit.
- Es geht nicht um „die Zusammenarbeit insgesamt“.
- Es geht um dieses eine Problem, diese eine Situation.
Drittens: Frequenz.
- Zusammenarbeit entsteht nicht durch einmalige Klärung, sondern durch wiederholte Abstimmung, durch kontinuierliche Kommunikation.
- Je öfter man sich austauscht, desto reibungsärmer werden Abläufe.
- Organisationen lernen nur etwas, wenn etwas nicht so funktioniert hat, wie man gedacht hat — oder wenn etwas zum ersten Mal geklappt hat. Gerade an Schnittstellen muss man deshalb möglichst oft — und offen — miteinander reden.
Und viertens: Lösungsorientierung.
- Nicht: Wer ist schuld?
- Sondern: Wie lösen wir das gemeinsam?
Damit das funktioniert, braucht es eine bestimmte Haltung, nämlich Interesse am anderen Bereich — und die Bereitschaft, sich auf das Gegenüber und seine Belange einzulassen und Fragen zu stellen, auf die man selbst noch keine Antwort hat.
Und es braucht Rückhalt durch die Führungsebene, also die Erlaubnis, genau an diesen konkreten Stellen aktiv zu werden — und eben nicht alles über die Hierarchie laufen zu lassen, sondern konkrete Zusammenarbeit zu ermöglichen.
Wenn das gelingt und man das regelmäßig wiederholt, passiert etwas Interessantes:
An den Schnittstellen entstehen Gewohnheiten — kein abstraktes technisches Wissen, sondern konkrete Gewohnheiten — Kooperationsbereitschaften und hilfreiche Routinen könnte man das nennen — im Sinne eines gemeinsamen Verständnisses, wie man an Probleme herangeht.
Es entsteht Respekt, weil man die Perspektive des Gegenübers tatsächlich kennt.
Es entsteht Vertrauen, weil man erlebt, dass das Gegenüber aus der anderen Abteilung Interesse hat und hilfreich sein will — und dadurch Zusammenarbeit funktioniert.
Genau das ist der entscheidende Punkt.
Zusammenarbeit lässt sich nicht verordnen. Aber sie lässt sich ermöglichen.
Wenn man das bisher Betrachtete zusammenfasst, dann geht es im Kern um drei Dinge:
- Ein gemeinsames Verständnis vom Zweck der Organisation, also ein gemeinsames Ziel. Nicht: „meine Prioritäten“ oder „mein Wissen“ oder „meine Anlage“ oder: „Wer ist schuld?“ oder: „Das ist ja wieder mal typisch!“, sondern: „Wie kann ich hilfreich sein?“ oder: „Was genau ist das Problem?“ und: „Was, denken Sie, könnte ich tun?“ oder konkreter: „Was halten Sie von folgendem Vorschlag?“
- Es geht um die Orientierung an konkreten Problemen an konkreten Schnittstellen — und die kontinuierliche, lösungsorientierte Arbeit an diesen Punkten.
- Das — hoffentlich gemeinsame — Ziel ist dabei zwar entscheidend, kann aber nur wirksam werden, wenn sich die Beteiligten aus unterschiedlichen Bereichen gegenseitig respektieren, und wenn sie die Belange des jeweils anderen Bereiches kennen. Schließlich hat das Unternehmen keine Abteilungszwecke, sondern einen Unternehmenszweck. Dass dabei Probleme oder auch Widersprüche entstehen können, ist ganz normal. Unsere Aufgabe als Führungskräfte ist es, diese Probleme zu lösen und nicht etwa, die eigene Abteilungssicht zu untermauern oder Schuldige zu finden. Dazu braucht es eine entsprechende Haltung (Interesse), gegenseitigen Respekt und Wissen über die Bedingungen und Belange der Angehörigen der anderen Abteilung.
Unternehmen existieren nicht um ihrer selbst willen, sondern um etwas zu erreichen. Wenn dieser Zweck in den Mittelpunkt rückt, wenn die Ziele klar sind und man sich bereichsübergreifend respektiert und Wissen teilt, dann verändert sich auch die Zusammenarbeit. Dann geht es nicht mehr um Zuständigkeiten, sondern um einen gemeinsamen Beitrag zum Unternehmenszweck.
Das ist der Weg raus aus den Silos — nicht über Appelle an gelingende Kommunikation, sondern über konkrete, gemeinsame Arbeit an dem, was bereichsübergreifend getan werden muss.
Wenn das gelingt, wird Zusammenarbeit nicht sofort perfekt, aber sie wird reibungsärmer und damit klarer und wirksamer.
Und genau darum geht es. 
PS: Das Beitragsbild wurde mit Hilfe einer künstlichen Intelligenz erstellt.
Fußnote zum hier verwendeten Verständnis des Effizienz-Begriffs: Der Begriff der Effizienz wurde laut Martin van Creveld wahrscheinlich im preußischen Generalstab der 1860er Jahre geprägt. Grob gesagt bezeichnet der Begriff das Erreichen von Ergebnissen in Relation zu den eingesetzten Mitteln. Spätestens in der Betriebswirtschaftslehre wird ganz selbstverständlich mit den Begriffen der Effektivität (Wird das intendierte Ergebnis erreicht?) und der Effizienz (Mit welchem Mitteleinsatz wird das intendierte Ergebnis erreicht?) operiert, ohne dass der eigentliche militärische Hintergrund des Effizienz-Begriffs deutlich wird. Wenn man die Effizienz verschiedener Unternehmen vergleichen will, muss man ein entsprechendes Maß finden, mit dessen Hilfe sich der Vergleich anstellen lässt. Man kann bspw. die aufgewendete Arbeitszeit pro Passgier oder den Gewinn pro Passagier (bei Airlines) oder die Anzahl der produzierten Fahrzeuge pro Mitarbeiter und Jahr (in der Automobilindustrie) errechnen und Unternehmen vergleichen. Das wäre ein „reiner“ und entsprechend „kalter“ Vergleich. Hier geht es jedoch um ein erweitertes Verständnis des Begriffs. Wenn man bspw. besonders effiziente Unternehmen hinsichtlich der Frage untersucht, was diese konkret anders machen als ineffiziente Unternehmen, dann findet man eine Reihe eher weicher, auf Kommunikation, Hilfsbereitschaft, gegenseitigen Respekt und ähnliche Variablen bezogener Faktoren, die den Unterschied machen. Das zeigen insbesondere die Forschungsergebnisse von Jody Hoffer Gittell recht eindrucksvoll. Wir verstehen den Begriff deshalb hier nicht als „reine“ oder „kalte“ Effizienz, sondern eher als „Ermöglichung reibungsarmer Abläufe“. Man kann für ein CT bspw. zwei Tage in einem Krankenhaus verbringen — oder einen halben Tag. Den Unterschied macht die Art und Weise des Ineinandergreifens verschiedener Bereiche oder Abteilungen bei der Umsetzung der für ein CT notwendigen Schritte. Um diese „Reibungsarmut“ ging es in diesem Text.