Die tatsächlichen Gründe für hohe Unzufriedenheit unter Mitarbeitern, insbesondere im Schichtdienst

Als ich kürz­lich gemein­sam mit mei­nen Kol­le­gen von MAS Part­ners einen Vor­trag über Mit­ar­bei­ter­bin­dung und ‑zufrie­den­heit auf der Mes­se BGMpro in Leip­zig gehal­ten habe, ging es bei eini­gen Fra­gen von Zuhö­rern unter ande­rem um die gegen­wär­tig in man­chen Unter­neh­men stei­gen­de Unzu­frie­den­heit. Die Unzu­frie­den­heit stei­ge mit­un­ter auch in sol­chen Unter­neh­men, die bereits sehr viel für Gesund­heit, Arbeits­si­cher­heit oder die Ver­ein­bar­keit von Fami­lie und Beruf tun. In einem Fall sag­te jemand: „Egal, was wir machen: die Unzu­frie­den­heit unter Mit­ar­bei­tern im Schicht­dienst bleibt sehr hoch.“

Ich möch­te mit die­sem Text die Fra­ge beant­wor­ten, war­um die Unzu­frie­den­heit trotz vie­ler guter Maß­nah­men stei­gen kann. Bis­wei­len macht die Füh­rung eines Unter­neh­mens „gefühlt alles rich­tig“, und die Unzu­frie­den­heit steigt den­noch — und in der Fol­ge auch ande­re Indi­ka­to­ren wie Fluk­tua­ti­on oder Absen­tis­mus. Des Wei­te­ren gehe ich auf die beson­de­re Lage von Unter­neh­men mit Schicht­dienst ein. Grund­la­ge mei­ner Dar­stel­lun­gen sind die Erkennt­nis­se, die ich gemein­sam mit den Kol­le­gen von MAS Part­ners und KOCMOC im Rah­men von Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen und Chan­ge-Pro­jek­ten in Unter­neh­men unter­schied­lichs­ter Bran­chen und Grö­ßen sam­meln konn­te. Als Bench­mark für die­se Befra­gun­gen füh­ren wir zudem aller zwei Jah­re die MAS Mit­ar­bei­ter­stu­die Mit­tel­deutsch­land durch (reprä­sen­ta­tiv für Unter­neh­men in Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen). Die nächs­te Wel­le der Unter­su­chung steht Anfang 2020 auf dem Plan, die letz­te Wel­le haben wir in 2018 durch­ge­führt. So kön­nen wir für unter­neh­mens­spe­zi­fi­sche Befra­gungs­er­geb­nis­se einen Bran­chen- und Regio­nal­ver­gleich anbie­ten und genau sagen, ob ein spe­zi­fi­sches Befra­gungs­er­geb­nis über- oder unter­durch­schnitt­lich ist. Zudem ver­fü­ge ich mit mei­nen Kol­le­gen aus dem Pro­zess­psy­cho­lo­gen-Team über zahl­rei­che Erfah­run­gen aus Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­ten in mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men der Regi­on. 

Vor die­sem Hin­ter­grund lässt sich die oben gestell­te Fra­ge wie folgt beant­wor­ten:

The­men wie Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit oder ‑gesund­heit nicht sin­gu­lär, son­dern ganz­heit­lich betrach­ten

Das The­ma Mit­ar­bei­ter­ge­sund­heit ist der­zeit ein Trend­the­ma, und ent­spre­chen­de Unter­su­chun­gen und Maß­nah­men wer­den oft rela­tiv „sin­gu­lär“ durch­ge­führt. Varia­blen wie Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit, Gesund­heit am Arbeits­platz, Höhe des Kran­ken­stands oder auch die Fluk­tua­ti­ons­ra­te erge­ben sich aus viel­fäl­ti­gen Fak­to­ren, und es ist schwer, die genau­en Ursa­chen und damit die rich­ti­gen „Stell­schrau­ben“ zu ermit­teln. So kann es wie gesagt vor­kom­men, dass bereits vie­le Maß­nah­men in den Berei­chen Gesund­heit und Arbeits­schutz ergrif­fen wer­den, aber kei­ne Wir­kung auf die Zufrie­den­heit, die Gesund­heit oder den Kran­ken­stand zei­gen. Bis­wei­len sinkt die Zufrie­den­heit sogar noch oder der Kran­ken­stand steigt, ohne dass die Füh­rungs­kräf­te eines betrof­fe­nen Unter­neh­mens sagen könn­ten, war­um. Hier ist es wich­tig, eine ganz­heit­li­che Per­spek­ti­ve ein­zu­neh­men und das Gesche­hen kom­plex zu betrach­ten. Eine nur auf Gesund­heit aus­ge­rich­te­te Ana­ly­se der Orga­ni­sa­ti­on zeigt in der Regel eini­ge Hand­lungs­be­dar­fe, aber ob die­se Hand­lungs­be­dar­fe dann tat­säch­li­che Ver­än­de­run­gen her­vor­ru­fen, bleibt oft frag­lich. Hin­ge­gen kön­nen mit einer umfas­sen­de­ren Ana­ly­se The­men wie Gesund­heit oder Zufrie­den­heit in ein Gesamt­bild ein­ge­ord­net wer­den, und oft zei­gen Maß­nah­men in eher uner­war­te­ten Berei­chen eine stär­ke­re, aber eben indi­rek­te Wir­kung auf die Varia­blen, die beein­flusst wer­den sol­len.

Den Ein­fluss der mitt­le­ren Füh­rungs­kräf­te nicht unter­schät­zen

Den nach unse­ren Erkennt­nis­sen stärks­ten Ein­fluss auf die Zufrie­den­heit von Mit­ar­bei­tern haben die „unte­ren mitt­le­ren Füh­rungs­kräf­te“, also jener Per­so­nen­kreis, der in direk­ten Bezie­hun­gen zur Mit­ar­bei­ter­schaft steht. Die aktu­el­len Ent­wick­lun­gen in Unter­neh­men sind viel­fach von einer Erhö­hung der Kom­ple­xi­tät und einer Beschleu­ni­gung von Pro­zes­sen gekenn­zeich­net. Bei­de Ent­wick­lun­gen erhö­hen den Bedarf an gelin­gen­der, punkt­ge­nau­er und effi­zi­en­ter Kom­mu­ni­ka­ti­on. Aller­dings ist Kom­mu­ni­ka­ti­on unter heu­ti­gen Umstän­den kaum mehr for­ma­li­siert regel­bar (es sei denn, es han­delt sich um Stan­dard-Pro­zes­se oder es wird ein stan­dar­di­sier­ter Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zess über ein kom­ple­xes Gesche­hen ein­ge­führt wie das etwa in der Luft­fahrt oder im Gesund­heits­we­sen der Fall sein kann), son­dern Füh­rungs­kräf­te müs­sen dafür sor­gen, dass qua­si pro­ak­tiv kom­mu­ni­ziert wird — die not­wen­di­gen Infor­ma­tio­nen also zeit­nah an die rich­ti­ge Stel­le kom­men. Für die kaum regel­ba­ren Fäl­le von Kom­mu­ni­ka­ti­on kommt es also auf die „Infor­ma­ti­ons­wei­ter­ga­be­be­reit­schaft“ an. Die­se steigt an, wenn die Bezie­hun­gen zwi­schen den han­deln­den Per­so­nen „stim­men“. Und wann „stim­men“ Bezie­hun­gen? Wenn ein Min­dest­maß an Rück­halt und Ver­trau­en vor­han­den ist. Und wie ent­steht Ver­trau­en? Durch Inter­es­se am ande­ren Men­schen und Rück­halt bzw. Ver­läss­lich­keit im Han­deln. Ich habe ein Modell ent­wi­ckelt, mit dem sich die Bezie­hungs­qua­li­tät zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern (und wie­der­um zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und deren Vor­ge­setz­ten) beschrei­ben lässt. Ursprüng­lich stammt das Modell aus mei­nen For­schun­gen über die öffent­li­che Ver­wal­tung, die dort gefun­de­nen Zusam­men­hän­ge sind aber so all­ge­mein­gül­tig, dass sie einer bran­chen­über­grei­fen­den Über­prü­fung stand­ge­hal­ten haben:

  1. For­ma­lis­ti­sche Bezie­hung: In die­sem Fall betont die Füh­rungs­kraft die Sach­ebe­ne, gibt Mit­ar­bei­tern kaum Rück­halt und blen­det die „mensch­li­chen Fak­to­ren“ weit­ge­hend aus („Wir sind hier nicht auf dem Pony­hof!“). Man­che for­ma­lis­tisch ori­en­tier­te Füh­rungs­kräf­te zögern nicht, bei Pro­ble­men mit der Been­di­gung des Arbeits­ver­hält­nis­ses zu dro­hen oder sagen Sät­ze wie: „Wenn Sie glau­ben, dass es woan­ders schö­ner ist, hal­te ich Ihnen gern die Tür auf.“
  2. Lern­ori­en­tier­te Bezie­hung: Aus Sicht vie­ler von mir befrag­ter Per­so­nen (unab­hän­gig davon, ob in Mit­ar­bei­ter- oder Füh­rungs­po­si­tio­nen) ist die bes­te Vor­aus­set­zung für enga­gier­tes, moti­vier­tes und idea­ler­wei­se „pro­ak­ti­ves“ Han­deln der Rück­halt durch die direkt vor­ge­setz­te Per­son. Ist Ver­trau­en in die Füh­rungs­kraft vor­han­den, ermög­licht das Eigen­in­itia­ti­ve. Weiß man hin­ge­gen nicht, wor­an man ist, schränkt das die Eigen­in­itia­ti­ve ein, und man macht auf lan­ge Sicht eher „Dienst nach Vor­schrift“.
  3. Prag­ma­ti­sche Bezie­hung: Wer bereits län­ger im Unter­neh­mens­ge­sche­hen tätig war, weiß genau, bei wel­chen Füh­rungs­kräf­ten „Mit­den­ken erwünscht“ ist und bei wel­chen nicht. Vie­le Mit­ar­bei­ter über­le­gen sich des­halb mit der Zeit, wann sie sich ein­brin­gen oder nicht. Sie haben gelernt, dass man sich auch „ver­kämp­fen“ kann. In Füh­rungs­po­si­tio­nen führt die­se Ein­stel­lung oft zu einer Hal­tung, die man als „sach­be­zo­ge­nen Rück­halt“ bezeich­nen könn­te. Wäh­rend im Fal­le der lern­ori­en­tier­ten Bezie­hung der Rück­halt und das Inter­es­se sach- und per­so­nen­be­zo­gen sind, erhält man im Fal­le der prag­ma­ti­schen Bezie­hung zwar alle sach­lich not­wen­di­gen Man­da­te und die ent­spre­chen­de Unter­stüt­zung, muss aber auf­tre­ten­de Pro­ble­me und Kon­flik­te weit­ge­hend selbst lösen. Wer im Unter­neh­men „prag­ma­tisch sozia­li­siert“ wur­de, hat­te es nicht leicht, wur­de dadurch aber in der Regel „fes­ter“ oder „bestän­di­ger“, was das eige­ne Durch­hal­te­ver­mö­gen betrifft — oder ist bei­zei­ten wie­der gegan­gen.
  4. Oppositionelle/rebellische Bezie­hung: Trifft eine Per­son, die Eigen­in­itia­ti­ve zei­gen möch­te und sich kri­tisch mit den vor­han­de­nen Rou­ti­nen aus­ein­an­der­set­zen will (oder oft auch soll), auf eine Füh­rungs­kraft, die eher for­ma­lis­tisch führt und kein Inter­es­se an den Ide­en der neu­en Mit­ar­bei­te­rin hat und den Sta­tus quo in kei­ner Wei­se ändern möch­te, dann führt das mit der Zeit zu etwas, das sich als „rebel­li­sche“ Bezie­hung zur vor­ge­setz­ten Per­son bezeich­nen lie­ße.

Die fol­gen­den Gra­fi­ken zei­gen eini­ge bis­her unver­öf­fent­lich­te Ergeb­nis­se aus unse­rer Stu­die, und zwar die Zusam­men­hän­ge zwi­schen der Bezie­hungs­qua­li­tät zum Vor­ge­setz­ten und ver­schie­de­nen bin­dungs- und gesund­heits­re­le­van­ten Varia­blen. In der Unter­su­chung wur­den ins­ge­samt 1351 Per­so­nen zwi­schen 16 und 67 Jah­ren befragt (Quo­ten­stich­pro­be nach Alter und Geschlecht). Die hier dar­ge­stell­ten Ergeb­nis­se sind bran­chen­über­grei­fend für Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­tiv.

 

Abbil­dung 1: Der Zusam­men­hang zwi­schen der Art der Bezie­hung zwi­schen Mit­ar­bei­ter und Vor­ge­setz­tem und dem Wech­sel­wil­len des Mit­ar­bei­ters

 

Abbil­dung 2: Der Zusam­men­hang zwi­schen der Art der Bezie­hung zwi­schen Mit­ar­bei­ter und Vor­ge­setz­tem und der Bereit­schaft des Mit­ar­bei­ters, sein Unter­neh­men wei­ter­zu­emp­feh­len

 

Abbil­dung 3: Der Zusam­men­hang zwi­schen der Art der Bezie­hung zwi­schen Mit­ar­bei­ter und Vor­ge­setz­tem und der Ein­sam­keit des Mit­ar­bei­ters

 

Abbil­dung 4: Der Zusam­men­hang zwi­schen emp­fun­de­ner Arbeits­be­las­tung und Ein­sam­keit

 

Abbil­dung 5: Der Zusam­men­hang zwi­schen emp­fun­de­ner Arbeits­be­las­tung und Job­wech­sel­ab­sicht

 

Die Zahl der Unge­bun­de­nen bzw. schwe­rer zu bin­den­den Per­so­nen steigt

In vie­len Unter­neh­men an mit­tel­deut­schen Stand­or­ten lässt sich gegen­wär­tig die fol­gen­de Ent­wick­lung beob­ach­ten: Die „loya­len Ker­ne“ der Beleg­schaft wer­den älter und wegen nun seit Jah­ren häu­fi­ger Ren­ten­ein­trit­te immer klei­ner. Wäh­rend ein Teil des Nach­wuch­ses nach wie vor eine gute Bin­dung ent­wi­ckelt, tut dies ein ande­rer Teil nicht mehr in die­ser Form. Sta­tis­tisch kann sich die­se Ent­wick­lung wie folgt äußern:

  1. Es gibt Unter­neh­men, die an ihren west­deut­schen Stand­or­ten eine durch­schnitt­lich älte­re Beleg­schaft als an ihren ost­deut­schen Stand­or­ten auf­wei­sen. Die Fluk­tua­ti­on und der Kran­ken­stand sind aber mit­un­ter trotz der durch­schnitt­lich jün­ge­ren Beleg­schaft im Osten höher.
  2. In man­chen Unter­neh­men steigt der Kran­ken­stand durch einen „dop­pel­ten Effekt“: die eher loya­len Älte­ren errei­chen bald das Ren­ten­ein­tritts­al­ter und sind nicht mehr so belast­bar wie in jün­ge­ren Jah­ren, gleich­zei­tig lässt sich ein Teil der jün­ge­ren Mit­ar­bei­ter nicht mehr so stark an das Unter­neh­men bin­den und ent­wi­ckelt daher ein gerin­ge­res Ver­pflich­tungs­ge­fühl. Bei unge­eig­ne­ter Füh­rung (feh­len­des Inter­es­se an den MA, mit­un­ter auch feh­len­de Kon­se­quenz oder zu viel Druck – und im schlimms­ten Fall: kei­ne eige­ne Bin­dung an das Unter­neh­men auf­sei­ten der mitt­le­ren Füh­rungs­kräf­te) kann dies in eine regel­rech­te „Absen­tis­mus-Kul­tur“ umschla­gen. Beob­ach­ten die auf­grund des höhe­ren Alters belas­te­te­ren loya­len Mit­ar­bei­ter die­ses Ver­hal­ten, erge­ben sich hier mit­un­ter uner­wünsch­te „Lern­ef­fek­te“ (Selbst­schutz), die zu einer wei­te­ren Ver­schär­fung der Situa­ti­on bei­tra­gen. 

Nach den Erkennt­nis­sen aus unse­rer Stu­die wer­den Unter­neh­men ins­be­son­de­re in eini­gen Indus­trie- und Dienst­leis­tungs­be­rei­chen sowie in Tei­len des Hand­werks mit einer sich auf einem höhe­ren Niveau ver­ste­ti­gen­den Fluk­tua­ti­on rech­nen müs­sen. Dem kann mit Maß­nah­men in drei Berei­chen ent­ge­gen­ge­wirkt wer­den:

Bes­se­re Ein­ar­bei­tung

Indem der Fokus auf den gesam­ten Pro­zess der Ein­ar­bei­tung gerich­tet wird, kann die Bin­dungs­qua­li­tät ver­bes­sert wer­den. Gibt es im Unter­neh­men Men­schen, die neue Mit­ar­bei­ter gern ein­ar­bei­ten, oder wird das „irgend­wie mit gemacht“? Die Bin­dung an ein Unter­neh­men wächst lang­sam und wird erst mit län­ge­rem Ver­bleib immer stär­ker. Zwi­schen einem Mit­ar­bei­ter und sei­ner Orga­ni­sa­ti­on ent­steht zusätz­lich zum Arbeits­ver­trag so etwas wie ein „psy­cho­lo­gi­scher Ver­trag“. Die­ser Ver­trag besteht aus gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen. In Zei­ten gerin­ger wer­den­den „Fach­kräf­te­nach­schubs“ wer­den die Erwar­tun­gen von Arbeit­neh­mern grö­ßer, die Anfor­de­run­gen an mitt­le­re Füh­rungs­kräf­te stei­gen, und Arbeit­ge­ber müs­sen mehr für ihre Mit­ar­bei­ter tun, um sie zu hal­ten. Aber es ist ein Miss­ver­ständ­nis, wenn man glaubt, man kön­ne die Mit­ar­bei­ter­bin­dung bzw. das Ver­ant­wor­tungs­ge­fühl von Mit­ar­bei­tern allein durch Anrei­ze und Zusatz­leis­tun­gen ver­bes­sern. Sol­che Din­ge sind oft genug nur „nice to have“. Den ent­schei­den­den Fak­tor bil­den die­je­ni­gen Mit­ar­bei­ter, die eine neue Kol­le­gin oder einen neu­en Kol­le­gen ein­ar­bei­ten, und die­je­ni­gen Füh­rungs­kräf­te, wel­che die neu­en Mit­ar­bei­ter füh­ren. Sie „mode­rie­ren“ den psy­cho­lo­gi­schen Ver­trag, mana­gen Erwar­tun­gen, gestal­ten die Bezie­hung zu den neu­en Kol­le­gen. Und hier wird in der Pra­xis viel falsch gemacht: man­geln­des Inter­es­se, lau­fen las­sen, „irgend­wie“ ein­ar­bei­ten. Je bes­ser (das heißt auch: zuge­wand­ter, struk­tu­rier­ter) der Ein­ar­bei­tungs­pro­zess gestal­tet wird, des­to eher ent­wi­ckeln die neu­en Kol­le­gen eine emo­tio­na­le Bin­dung — oder des­to eher wird klar, dass man viel­leicht auch nicht zuein­an­der passt. Nach den Erkennt­nis­sen aus unse­rer Stu­die spielt es in den Augen der Arbeit­neh­mer immer weni­ger eine Rol­le, ob das Unter­neh­men groß oder stark oder eta­bliert am Markt ist. Immer wich­ti­ger wird hin­ge­gen, ob die Wer­te, für die das Unter­neh­men steht, auch den Wer­ten ent­spre­chen, die der poten­ti­el­le Arbeit­neh­mer ver­tritt. Hin­zu kommt, dass neue Kol­le­gen zunächst eine emo­tio­na­le Bin­dung ent­wi­ckeln, aus der sich erst mit der Zeit (wir reden von einem Zeit­raum von meh­re­ren Jah­ren!) ein Ver­pflich­tungs­ge­fühl ent­wi­ckelt. Und wie ent­steht eine emo­tio­na­le Bin­dung, wenn nicht durch die Bezie­hun­gen zu ande­ren Men­schen? Gera­de in Zei­ten wach­sen­der Indi­vi­dua­li­sie­rung kommt es dar­auf an, ob sich der neue Kol­le­ge als Mensch gese­hen und ernst genom­men fühlt. Die Qua­li­tät der Ein­ar­bei­tung (Inter­es­se an neu­en MA, regel­mä­ßi­ge Gesprä­che, gute Instruk­tio­nen und indi­vi­du­el­le Aus­wer­tun­gen) sowie die Struk­tur und Inten­si­tät der Beglei­tung bei der Ein­ar­bei­tung (bspw. Vor­ge­setz­ten­ge­sprä­che, Men­to­ring) sind wich­ti­ge Stell­schrau­ben.

Fokus auf die mitt­le­ren Füh­rungs­kräf­te

Nicht nur bei der Ein­ar­bei­tung, son­dern ins­ge­samt kommt den schon erwähn­ten „unte­ren mitt­le­ren Füh­rungs­kräf­ten“ eine ent­schei­den­de Rol­le zu. Nach den Erkennt­nis­sen aus unse­rer Stu­die bil­den die Vor­ge­setz­ten den ins­ge­samt stärks­ten Ein­zel­fak­tor sowohl bei der Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit als auch bei der Mit­ar­bei­ter­bin­dung. Wir haben in unse­rer Stu­die bezüg­lich über sieb­zig Fak­to­ren abge­fragt, (a) wie wich­tig der ein­zel­ne Fak­tor den Befrag­ten war und (b) ob das jewei­li­ge Kri­te­ri­um beim Arbeit­ge­ber der befrag­ten Per­so­nen erfüllt ist (erfüllt: grü­ner Punkt; nicht erfüllt: roter Punkt). Dann haben wir den Zusam­men­hang zwi­schen der Wich­tig­keit eines Fak­tors und der Mit­ar­bei­ter­bin­dung berech­net. Bringt man die Wich­tig­keit und ihren Zusam­men­hang mit der Bin­dung in eine Matrix, ergibt sich fol­gen­de Sys­te­ma­tik:

Abbil­dung 6: Zen­tra­le Orga­ni­sa­ti­ons­va­ria­blen nach Wich­tig­keit und Rele­vanz für die Mit­ar­bei­ter­bin­dung

 

Anhand die­ser Abbil­dung lässt sich erken­nen, dass bestimm­te Fak­to­ren als wich­tig erach­tet wer­den und in einem star­ken Zusam­men­hang mit der Mit­ar­bei­ter­bin­dung ste­hen (Leis­tungs­fak­to­ren), und dass bestimm­te Fak­to­ren zwar für wich­tig gehal­ten wer­den, aber kei­nen nen­nens­wer­ten Zusam­men­hang mit der Bin­dung auf­wei­sen (Basis­fak­to­ren). Drit­tens gibt es Fak­to­ren, die für weni­ger wich­tig erach­tet wer­den, aber durch­aus eine Rol­le im Zusam­men­hang mit der Bin­dung spie­len (Begeis­te­rungs­fak­to­ren). Schluss­end­lich gibt es noch Fak­to­ren, die weder für wich­tig erach­tet wer­den, noch im Zusam­men­hang mit der Bin­dungs­in­ten­si­tät ste­hen. Anhand die­ser Matrix las­sen sich eini­ge, in ihrer Deut­lich­keit durch­aus über­ra­schen­de Aus­sa­gen tref­fen. Hier eine klei­ne Aus­wahl:

  1. Die Rol­le von Vor­ge­setz­ten fällt in den Bereich der Leis­tungs­fak­to­ren. Kri­tisch ist, dass ein über­wie­gen­der Teil der Befrag­ten sagt, dass dies zwar wich­tig, aber in der Rea­li­tät kaum vor­han­den sei. Das führt uns zu der Aus­sa­ge, dass die Hal­tung der direk­ten Vor­ge­setz­ten bzw. deren Art der Bezie­hungs­ge­stal­tung und der Füh­rung der bedeut­sams­te Ansatz­punkt bei der Erhö­hung der Mit­ar­bei­ter­bin­dung ist.
  2. Die Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur ist von zen­tra­ler Bedeu­tung.
  3. Die Grö­ße eines Unter­neh­mens, die Stär­ke sei­ner Mar­ke oder auch die Posi­ti­on am Markt spie­len kei­ne Rol­le bei der Ent­schei­dung zu blei­ben oder das Unter­neh­men zu ver­las­sen.
  4. Die Ver­ein­bar­keit von Fami­lie und Beruf spielt kei­ne so bedeut­sa­me Rol­le wie dies in vie­len Publi­ka­tio­nen ange­nom­men wird. Eher wird sie erwar­tet und als selbst­ver­ständ­lich hin­ge­nom­men, indem auch die­se Aspek­te nur eine gerin­ge Rol­le bei der Ent­schei­dung zu blei­ben oder zu gehen spie­len.

Fazit: Ein Qua­li­fi­zie­rungs­pro­gramm für mitt­le­re Füh­rungs­kräf­te, das an deren Hal­tung ansetzt, sowie Maß­nah­men zu deren stär­ke­rer Bin­dung ans Unter­neh­men kann star­ke Effek­te in Bezug auf Mit­ar­bei­ter­bin­dung und ‑gesund­heit ent­fal­ten.

Ansatz am Lohn­ge­fü­ge

Unse­re Stu­die zeigt bei­spiels­wei­se, dass die Zufrie­den­heits­wer­te der Mit­ar­bei­ter in Indus­trie­un­ter­neh­men sich kaum von denen im Hand­werk unter­schei­den — bis auf einen Bereich, näm­lich bei der Ent­loh­nung. Über die Hälf­te der Hand­wer­ker ist mit der Ent­loh­nung unzu­frie­den oder sehr unzu­frie­den, wäh­rend dies in der Indus­trie gera­de ein­mal 13 Pro­zent sind. Ins­ge­samt zeigt sich anhand der oben bereits dar­ge­stell­ten Matrix, dass der Fak­tor „leis­tungs­ge­rech­te Ent­loh­nung“ in Mit­tel­deutsch­land eine erheb­li­che Rol­le bei der Fra­ge spielt, ob Mit­ar­bei­ter bei einem Unter­neh­men blei­ben oder nicht. Unse­re eige­nen Unter­su­chun­gen spre­chen dies­be­züg­lich eine deut­lich ande­re Spra­che als klas­si­sche moti­va­ti­ons­psy­cho­lo­gi­sche Unter­su­chun­gen, nach denen Geld kei­ne beson­ders gro­ße Rol­le spielt. Das mag dem ins­ge­samt nied­ri­ge­ren Lohn­ge­fü­ge in den öst­li­chen Bun­des­län­dern geschul­det sein, zeigt aber Unter­neh­mern eine in Zukunft bedeut­sa­mer wer­den­de Hand­lungs­rich­tung auf.

Kom­men wir am Ende des Bei­trags zu der Fra­ge nach der hohen Unzu­frie­den­heit im Schicht­dienst: 

Ich habe in mei­ner täg­li­chen Arbeit in Orga­ni­sa­tio­nen oft mit dem The­ma Schicht­dienst zu tun — sei es im Ret­tungs­dienst, in der Pfle­ge oder in der Indus­trie. In den vie­len Gesprä­chen, die ich dazu füh­re, habe ich immer wie­der den Ein­druck, dass der Schicht­dienst selbst nicht das pri­mä­re Pro­blem dar­stellt, son­dern eher die Art und Wei­se sei­ner Orga­ni­sa­ti­on. Der Schicht­dienst selbst ist in der Regel Teil des jewei­li­gen Berufs­bil­des. Dem größ­ten Teil der im Schicht­dienst arbei­ten­den Men­schen ist der Umstand „Schicht­dienst“ dem­entspre­chend klar — und war Teil ihrer beruf­li­chen Ent­schei­dung. Den meis­ten Mit­ar­bei­tern im Schicht­dienst ist also sehr wohl bewusst, wor­auf sie sich ein­ge­las­sen haben und was Schicht­dienst bedeu­tet. Womit sie unzu­frie­den sind, ist oft nicht der Schicht­dienst an und für sich, son­dern die häu­fi­ge Unzu­ver­läs­sig­keit des Dienst­plans und die Art und Wei­se der Orga­ni­sa­ti­on des Schicht­diens­tes, ins­be­son­de­re aber der oft not­wen­di­gen kurz­fris­ti­gen Ver­än­de­run­gen im Dienst­plan. Die fol­gen­den bei­den Zita­te aus jüngst geführ­ten Gesprä­chen illus­trie­ren das Kern­pro­blem:

  • „Ich will ein­fach wis­sen, wann ich frei habe und dann auch wirk­lich frei haben. Wis­sen Sie, ein­mal im Monat oder von mir aus zwei­mal im Monat kurz­fris­tig ein­sprin­gen, das wäre kein Pro­blem. Aber es ist immer irgend­was. Da wird jemand krank, da ver­schiebt sich was. Wir sind zu wenig Leu­te, und ich bin am Ende mei­ner Kräf­te.“
  • „Es wäre ja kein Pro­blem ein­zu­sprin­gen, wenn mal jemand krank wird. Aber wenn die Lei­te­rin dann anruft und sagt: ‚Du musst kom­men!‘, dann hab ich kei­ne Lust. Die ver­don­nert uns ein­fach! Mit einem Ton! Die ruft nicht an und bit­tet, es geht immer nur im Befehls­ton. So ist das hier. Es geht hier nicht um die Mit­ar­bei­ter. Es geht hier auch nicht um die Kun­den. Es geht hier nur dar­um, dass alles funk­tio­niert. Wer Du als Mensch bist, spielt kei­ne Rol­le.“

Frei­lich hat der Schicht­dienst nega­ti­ve Aus­wir­kun­gen auf die Gesund­heit, und in eini­gen Bran­chen gibt es mitt­ler­wei­le Lebens­ar­beits­zeit­mo­del­le, die unter ande­rem den nega­ti­ven Aus­wir­kun­gen des Schicht­diens­tes ent­ge­gen­wir­ken sol­len. Aber wenn zu den ohne­hin gege­be­nen Umstän­den noch häu­fi­ge irre­gu­lä­re Ände­run­gen und Druck von Vor­ge­setz­ten hin­zu­kom­men, dann ist eine gewis­se Gegen­re­ak­ti­on fast schon zwangs­läu­fig. Es gibt eine Viel­zahl von Schicht­mo­del­len und eine brei­te Palet­te an Betei­li­gungs­va­ri­an­ten bei der Schicht­pla­nung. Oft ist es nicht das Schicht­mo­dell, son­dern sei­ne Umset­zung bzw. die ent­spre­chen­de Art und Wei­se der Füh­rung, wor­an man in der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung anset­zen muss.

Eine Aus­nah­me bil­den hier jene Mit­ar­bei­ter, die eher unge­lernt in den Schicht­dienst kom­men. Für sie war der Umstand „Schicht­dienst“ in der Regel kein Teil der beruf­li­chen Ent­schei­dung. Des­halb sehen vie­le Ange­hö­ri­ge die­ser eher wenig oder nicht qua­li­fi­zier­ten Grup­pe den Schicht­dienst als „not­wen­di­ges Übel“ an, das mit Geld kom­pen­siert wer­den kann. In sol­chen Berei­chen wird es natur­ge­mäß immer eine höhe­re Fluk­tua­ti­on und eine gerin­ge­re Bin­dung (bzw. einen höhe­ren Anteil unge­bun­de­ner MA) geben.

Jörg Hei­dig


Category: Mitarbeiterbindung Organisation

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