Methoden der Teamentwicklung: um was geht es essentiell?

Im Grun­de kann man bei der Durch­füh­rung von Teament­wick­lun­gen zwei Arten unter­schei­den. Zum einen gibt es da die „Teament­wick­lung als Inter­ven­ti­on“, etwa wenn es schon län­ger Kon­flik­te gibt, oder die Umwelt Kon­flik­te lang­sam bemerkt oder gar durch Kon­flik­te in Mit­lei­den­schaft gezo­gen wird. Zum ande­ren gibt es die „pro­phy­lak­ti­sche Teament­wick­lung“, die regel­mä­ßig ohne kon­kre­ten Anlass durch­ge­führt wird, und die vor allem der Refle­xi­on dient. Letz­te­re Vari­an­te ist eher sel­ten, aber wenn sie zum Ein­satz kommt und sich die Effek­te sogar über Jah­re hin­weg ent­fal­ten kön­nen, dann hat sie in der Regel eine deut­lich spür­ba­re posi­ti­ve Wir­kung auf die Klar­heit der Rol­len im Team, das Aus­maß der gegen­sei­ti­gen Unter­stüt­zung, das Team­kli­ma all­ge­mein und nicht zuletzt die Bereit­schaft, Stö­run­gen anzu­spre­chen.

Denn eines bleibt fest­zu­hal­ten: Stö­run­gen, also zumeist Kon­flik­te, gibt es sowie­so. Die Fra­ge ist nur, wie Team und Lei­tung damit umge­hen.

 

Der Pro­zess, durch den sich Grup­pen oder Teams bil­den

Jen­seits aller Pha­sen­mo­del­le der Ent­wick­lung von Grup­pen oder Teams über die Zeit hin­weg sind es ins­be­son­de­re zwei Pha­sen, die Grup­pen in ihrer Ent­wick­lung durch­lau­fen. Hilf­rei­cher fin­de ich es, wenn man anstel­le von Pha­sen bes­ser von „Zustän­den“ redet, die eine Grup­pe anneh­men und zwi­schen denen eine Grup­pe oszil­lie­ren kann. Doch bevor wir zu den bei­den Zustän­den kom­men, sei hier zunächst erläu­tert, wie sich Grup­pen oder Teams bil­den. Unab­hän­gig davon, ob sich eine Grup­pe frei­wil­lig zusam­men­fin­det oder durch eine Ent­schei­dung Drit­ter zusam­men­ge­setzt wird, ist der Pro­zess der Grup­pen- oder Team­bil­dung – also der Pro­zess, in des­sen Rah­men sich die defi­ni­to­ri­schen Eigen­schaf­ten von Grup­pen oder Teams her­aus­bil­den (Kohä­si­on, Inter­de­pen­denz, Zie­le etc.) – essen­ti­ell gleich.

Ange­nom­men, die Mit­glie­der eines neu­en Teams ken­nen sich noch nicht. Das Team trifft sich zum aller­ers­ten Mal. Die Lei­te­rin des neu­en Teams hat viel­leicht für eine locke­re Atmo­sphä­re gesorgt – man kann bei einem Kaf­fee oder einem ande­ren Getränk erst ein­mal „ankom­men“. Ange­nom­men, ein Team­mit­glied geht auf ein ande­res zu, stellt sich kurz vor und fragt nach dem Woher und dem beruf­li­chen Hin­ter­grund sei­nes Gegen­übers. Je nach dem, was das Gegen­über nun erzählt, wird die Per­son, wel­che die Initia­ti­ve ergrif­fen hat­te, reagie­ren. Ist die Reak­ti­on auf­merk­sam und posi­tiv, stei­gert das die Wahr­schein­lich­keit, dass die betei­lig­ten Per­so­nen gern wie­der mit­ein­an­der spre­chen, sowie die Wahr­schein­lich­keit, noch ein­mal das The­ma, um das es gegan­gen ist, anzu­spre­chen. Ist die Reak­ti­on neu­tral-distan­ziert oder gar nega­tiv, sin­ken die genann­ten Wahr­schein­lich­kei­ten. Die Betei­lig­ten wer­den dann weni­ger gern noch ein­mal spon­tan auf­ein­an­der zuge­hen, und ein ange­spro­che­nes The­ma wird viel­leicht weni­ger gern noch ein­mal ange­spro­chen. Die­sen grund­le­gen­den Pro­zess muss man sich wäh­rend der ers­ten Tage eines Teams und auch dar­über hin­aus hun­dert­fach wie­der­holt und nuan­ciert vor­stel­len. Die ers­ten Tage sind nur des­halb von beson­de­rer Bedeu­tung, weil sich hier die ers­ten Inter­ak­ti­ons­mus­ter und The­men­pfa­de bil­den.

 

Die Macht der „Grup­pen­men­ta­li­tät“

Phä­no­me­ne wie das so genann­te „Grup­pen­den­ken“ oder die viel bespro­che­ne Fest­stel­lung, dass die Grup­pe mehr sei als die rei­ne Ansamm­lung der zu ihr gehö­ren­den Indi­vi­du­en, illus­trie­ren den Umstand, dass sich das Wesen einer Grup­pe aus der Ansamm­lung selbst bezie­hungs­wei­se der Dyna­mik, die eine sol­che Ansamm­lung ver­ur­sacht, ergibt. Salopp könn­te man sagen: Ein­zeln ist der Mensch ein Wun­der­werk. Zu zweit ist es bereits nicht mehr ganz ein­fach, und das Wun­der­werk zeigt sich nicht mehr nur von der bes­ten Sei­te. Ein Freund ist mit­hin jemand, der mich gut lei­den kann, obwohl er mich kennt. Sind mehr als zwei zugan­ge, wird es in der Regel – zumin­dest erst ein­mal – schwie­rig.

Schau­en wir uns den Grup­pen­bil­dungs­pro­zess noch ein­mal genau­er an: Men­schen, die sich nicht ken­nen, tre­ten zu einer neu­en Grup­pe oder einem neu­en Team zusam­men. Der zunächst zu beob­ach­ten­de Inter­ak­ti­ons­pro­zess ist von Vor­sicht und einer gewis­sen Rück­sicht­nah­me gekenn­zeich­net. Vie­le sind einst­wei­len noch unsi­cher und beob­ach­ten erst ein­mal, wie die ande­ren auf ihre Äuße­run­gen reagie­ren. Aus den vie­len Ein­zel­in­ter­ak­tio­nen der ers­ten Tage erge­ben sich bestimm­te Inter­ak­ti­ons­mus­ter, die sich spä­ter fes­ti­gen: eini­ge The­men wer­den immer häu­fi­ger ange­spro­chen, ande­re gera­ten in den Hin­ter­grund; eini­ge inter­agie­ren öfter mit­ein­an­der, ande­re blei­ben neu­tral; man­che Grup­pen­mit­glie­der mögen sich mit einer gewis­sen Skep­sis begeg­nen. Wich­tig ist, dass dies kein durch­gän­gig absichts­vol­ler Pro­zess ist – es ergibt sich ein­fach aus den Inter­ak­tio­nen. Nun kommt aber zu den Ein­zel­in­ter­ak­tio­nen noch eine ande­re Ebe­ne hin­zu. In dem neu­en Team gibt es ja nicht nur Inter­ak­tio­nen zwi­schen zwei Per­so­nen, son­dern es gibt auch eine gan­ze Rei­he von Inter­ak­ti­ons­pro­zes­sen, die im gesam­ten Team oder in Tei­len des Teams, aber eben mit mehr als zwei Betei­lig­ten statt­fin­den. Hier spricht eine Per­son nicht mehr nur zu einem Genen­über, son­dern zu meh­re­ren gleich­zei­tig. Die Reak­tio­nen kom­men nun nicht mehr nur von einer Per­son, son­dern von meh­re­ren. Da ein Mensch sei­nen sozia­len Sta­tus nicht selbst bestim­men kann, son­dern die Infor­ma­tio­nen über sei­nen momen­ta­nen Sta­tus im sozia­len Gefü­ge anhand der Reak­tio­nen von ande­ren erhält, wird der beschrie­be­ne Inter­ak­ti­ons­pro­zess unter meh­re­ren Grup­pen­mit­glie­dern „selbst­wert­wirk­sam“ – ich sage nicht zwin­gend das, was ich tat­säch­lich den­ke, son­dern ich sage das, wovon ich mei­ne, dass dies bei den ande­ren sol­che Reak­tio­nen her­vor­ruft, die mei­nem Sta­tus oder Selbst­wert zuträg­lich sind. Die­ser Umstand bil­det ein wei­te­res Ele­ment der Mus­ter­bil­dung – indem ein Grup­pen­mit­glied beob­ach­tet, wel­che The­men „en vogue“ sind, wird es vor allem sol­che The­men anspre­chen. Das erklärt auch die Homo­ge­ni­sie­rung in den Ansich­ten von Grup­pen­mit­glie­dern mit der Zeit und die Abnah­me in der Grup­pe selbst denk­ba­rer Alter­na­ti­ven – ein Umstand, der als „Grup­pen­den­ken“ bekannt wur­de und der eine wesent­li­che Rol­le bei der Ver­ur­sa­chung eini­ger Kri­sen und Krie­ge spiel­te.

 

Mob­bing als unbe­ab­sich­tig­ter Effekt

An die­ser Stel­le wird deut­lich, wie Mob­bing als „eigent­lich unbe­ab­sich­tig­ter Neben­ef­fekt“ einer sol­chen Grup­pen­men­ta­li­tät ent­ste­hen kann: ein Team­mit­glied (A) ist viel­leicht anfangs ein wenig unsi­cher und hält sich des­halb etwas län­ger zurück. Es beob­ach­tet, dass zwei Team­mit­glie­der, die ver­gleichs­wei­se häu­fig spre­chen (X und Y), immer wie­der kri­tisch auf Ide­en und ande­re Wort­mel­dun­gen eines drit­ten Team­mit­glieds (B). Obwohl A die Ide­en von B viel­leicht sogar über­le­gens­wert fin­det, hält sich A zurück und unter­stützt B nicht, wenn die – ohne­hin durch die rela­tiv hohe Wort­mel­de­häu­fig­keit schon recht prä­sen­ten und oft zusam­men auf­tre­ten­den – Team­mit­glie­der X und Y die Ein­las­sun­gen von B kri­ti­sie­ren. Im Gegen­teil: um dazu­zu­ge­hö­ren und den eige­nen Sta­tus zu sichern, kann das ver­gleichs­wei­se unsi­che­re A zu fol­gen­der Dop­pel­stra­te­gie kom­men: im Team unter­stützt A die bei­den „lau­ten“ Team­mit­glie­der X und Y, im per­sön­li­chen Gespräch ver­si­chert A hin­ge­gen, dass sie oder er B gut ver­ste­hen kann. B wird dadurch mög­lich­wer­wei­se stär­ker ver­un­si­chert als durch eine kla­re und offen kom­mu­ni­zie­ren­de „Front“. Gewinnt die­ser Pro­zess an Dyna­mik, kann er leicht zu dem wer­den, was man als Mob­bing bezeich­net. Dies ist ins­be­son­de­re dann wahr­schein­lich, wenn X oder Y mit A oder wei­te­ren Team­mit­glie­dern in Abwe­sen­heit von B Ver­mu­tun­gen dar­über anstellt, war­um B so und nicht anders sei, war­um dies womög­lich so nicht akzep­ta­bel sei und so wei­ter.

So lan­ge ein sol­cher Pro­zess noch nicht zu weit fort­ge­schrit­ten ist, lässt er sich im Rah­men einer Teament­wick­lung bear­bei­ten, indem – idea­ler­wei­se an kon­kre­ten Bei­spie­len, also bei­spiels­wei­se Mei­nungs­ver­schie­den­hei­ten – unter­schied­li­che Sicht­wei­sen benannt wer­den und dann die damit ver­bun­de­nen emo­tio­na­len Zustän­de the­ma­ti­siert wer­den. Ziel ist, dass die „schwei­gen­den Min­der­hei­ten“ wie A sich irgend­wann zu Wort mel­den und sich aus der Anony­mi­tät her­aus­be­ge­ben. Indem A nun auch vor X und Y eine eige­ne Posi­ti­on – mög­li­cher­wei­se zwi­schen X und Y auf der einen und B auf der ande­ren Sei­te, wird deut­lich, dass es kei­ne „homo­ge­ne Mehr­heit“ im Team gibt, son­dern eine hete­ro­ge­ne Mei­nungs­viel­falt. Indem A viel­leicht auch öffent­lich Mit­ge­fühl für die Emo­tio­nen von B zeit, brö­ckelt die – oft nur von außen als sol­che wahr­ge­nom­me­ne – „Alli­anz“ zwi­schen X und Y und eine die­ser bei­den Per­so­nen beginnt, Ver­ständ­nis für B zu zei­gen. Mehr braucht es nicht – nur Ver­ständ­nis und die Fähig­keit, die Unsi­cher­heit zu ertra­gen, die es bedeu­tet, zur Kennt­nis zu neh­men, dass eine Grup­pe kein „har­mo­ni­sches Gan­zes“ ist, son­dern eine „dyna­mi­sche Hete­ro­ge­ni­tät“ besitzt. Die­se „dyna­mi­sche Hete­ro­ge­ni­tät“ macht vie­le Men­schen unsi­cher, weil sie dann in der Regel nicht wis­sen, wo sie sta­tus­mä­ßig gera­de ste­hen. Es braucht die Erfah­rung, dass der Sta­tus eines Team­mit­glieds trotz des Aus­tra­gens von Kon­flik­ten noch in Ord­nung ist. Das erfor­dert aber zunächst den Mut, die Har­mo­nie-Illu­sio­nen, die Grup­pen zunächst pro­du­zie­ren, zu ver­las­sen – und dies erfor­dert eben jene bereits ange­spro­che­ne Fähig­keit zum Ertra­gen von Unsi­cher­heit.

 

Wor­auf es bei Teament­wick­lun­gen ankommt

Anhand des soeben geschil­der­ten Bei­spiels wird deut­lich, wor­auf es bei Teament­wick­lun­gen ankommt. Es geht weni­ger um die For­mu­lie­rung eines Ziels und den Ein­satz mög­lichst geeig­ne­ter Metho­den, son­dern es geht dar­um, einen hilf­rei­chen Inter­ak­ti­ons­pro­zess zu initi­ie­ren. Das Pro­blem dabei ist aller­dings regel­mä­ßig das fol­gen­de: Zwar wer­den sol­che Teams sagen, dass es Pro­ble­me gibt und sich etwas ändern soll – wird es aber kon­kret, zieht man sich schnell zurück. Eine der Fal­len, in die Teament­wick­ler, Bera­ter oder Mode­ra­to­ren dann tre­ten kön­nen ist die Bit­te, dass doch „der Herr Exper­te“ ein­mal sei­ne Sicht auf das Team schil­dern möge. Tut man dies, so ern­tet man im ange­neh­me­ren Fall ver­wun­der­tes Schwei­gen, im weni­ger ange­neh­mes Fall kommt es zu einer Rei­he wort­rei­cher Erläu­te­run­gen, war­um die – ansons­ten klu­gen und im pas­sen­den Fall sicher hilf­rei­chen – Rat­schlä­ge des Exper­ten in die­sem Fall nicht funk­tio­nie­ren wür­den.

Im Grun­de kommt es nach der oben beschrie­be­nen ers­ten und „net­ten“ Pha­se in jedem Team zu Kon­flik­ten. Auch bestehen­de Teams, die jah­re­lang kon­flikt­arm funk­tio­niert haben, kann dies tref­fen, etwa nach Per­so­nal­wech­sel oder einer Ver­än­de­rung der Rol­len­kon­stel­la­ti­on. Die Kon­flik­te bah­nen sich an und wer­den bemerkt. Es gibt jedoch, wie wir bereits dar­ge­stellt haben, Grün­de, so zu han­deln, dass der eige­ne Sta­tus min­des­tens nicht sinkt, son­dern eher steigt. Man sagt also vor­nehm­lich sol­che Din­ge, von denen man meint, dadurch güns­ti­ge Grup­pen­re­ak­tio­nen her­vor­zu­ru­fen. Der Preis: Kon­flik­te sind zwar da, wer­den aber zuguns­ten einer mög­lichst allen irgend­wie zu einem halb­wegs sta­bi­len Sta­tus ver­hel­fen­den „Pseu­do-Har­mo­nie“ nicht ange­spro­chen. Wer­den die Kon­flik­te den­noch stär­ker, erfin­den sich Grup­pen bis­wei­len eine Art „Blitz­ab­lei­ter“. So wird bei­spiels­wei­se eine ande­re Grup­pe zum Feind­bild erklärt. Man lei­tet die „Kon­flikt­en­er­gie“ in den Kampf gegen die ande­re Grup­pe um. Oder man wählt sich einen Füh­rer oder eine Füh­re­rin (bis­wei­len auch ein Paar), die dann die Kon­flik­te für die Grup­pe regeln sol­len. Wenn A und B sich strei­ten, so ist eine „har­mo­ni­sche“ Lösung, auf C zu ver­wei­sen und C zu bit­ten, die Sache zu ent­schei­den. C emp­fin­det das dann bis­wei­len sogar als Kom­pli­ment, indem sein oder ihr Sta­tus steigt. Aber dies funk­tio­niert nur so lan­ge, bis auch C nicht mehr in der Lage ist, den Blitz­ab­lei­ter für die Kon­flik­te dar­zu­stel­len. Dann wird ent­we­der neu­es Füh­rungs­per­so­nal „gewählt“ („C bringt es nicht. Frü­her dach­te ich, sie sei kom­pe­tent und so. Jetzt in der Kri­se zeigt sich, dass sie eben doch kei­ne rich­ti­gen Füh­rungs­qua­li­tä­ten hat. Ich wür­de mir wün­schen, dass Du eine stär­ke­re Rol­le in unse­rem Team spielst.“) – oder die Kon­flik­te müs­sen aus­ge­tra­gen wer­den.

Genau dar­um geht es in Teament­wick­lun­gen – die betref­fen­den Teams vom „Har­mo­nie-Modus“, in dem Kon­flik­te ver­drängt wer­den, in den „Arbeits­mo­dus“ zu brin­gen. Das geht nur, indem Kon­flik­te ange­spro­chen und aus­ge­tra­gen wer­den. Aller­dings liegt die Lösung nur sehr sel­ten in einem „von allen getra­ge­nen“ Kon­sens. Allein das Bestre­ben, dass eine Lösung „von allen getra­gen“ wer­den soll, spricht eher für eine Sehn­sucht zurück in die Har­mo­nie, denn für eine tat­säch­li­che Bereit­schaft zur kon­struk­ti­ven Aus­ein­an­der­set­zung. Lösun­gen haben oft mehr mit Klar­heit als mit Kon­sens zu tun. Und die Fähig­keit zum Kon­sens hat mehr mit dem Ertra­gen von Unsi­cher­heit, von Unter­schied­lich­keit, von Ambi­va­lenz und so wei­ter zu tun als mit einer tat­säch­lich gemein­sam geteil­ten Ver­si­on der Din­ge. Es geht eher um die Akzep­tanz, dass es auch ande­re Sicht­wei­sen gibt. Im Ide­al­fall kommt man zu der (dann gern: gemein­sa­men) Ein­sicht, dass eben die­se ande­ren Sicht­wei­sen hilf­reich sein kön­nen. Sind vie­le Sicht­wei­sen mög­lich – anstel­le des auf „Har­mo­nie“ gerich­te­ten Grup­pen­drucks – sind bes­se­re Lösun­gen mög­lich. Aber die Din­ge gehen dann auch lang­sa­mer. Man fin­det sich eher ab, man akzep­tiert eher, man weiß, dass Ver­än­de­run­gen Zeit brau­chen, und man weiß auch, dass man vie­le Ide­en braucht, bis mal eine gute dabei ist. Und man weiß auch, dass man nur aus Feh­lern lernt oder in dem Moment, wenn etwas zum ers­ten Mal klappt.

Als Ein­stieg in sol­che Klä­rungs­pro­zes­se haben sich drei Fra­gen als hilf­reich erwie­sen (reih­um zu beant­wor­ten):

  • Wie waren die ver­gan­ge­nen Mona­te? Was war wich­tig?
  • Wie geht es Ihnen momen­tan?
  • Was wün­schen Sie sich für die Zukunft (von die­sem Team)?

Wenn man die­se – und wei­te­re in ähn­li­cher Rich­tung lie­gen­de – Fra­gen behut­sam und gedul­dig ein­setzt, und vor allem mit der Zeit auch jene stär­ker ein­be­zieht, die wenig oder kaum etwas sagen, wird die – oft zunächst als homo­gen erschei­nen­de – Grup­pen­men­ta­li­tät zuguns­ten der Arti­ku­la­ti­on von „Min­der­hei­ten­mei­nun­gen“ auf­bre­chen. Gefragt sind Behut­sam­keit, Neu­tra­li­tät und Geduld. Im rich­ti­gen Moment kann auch eine Kon­fron­ta­ti­on hilf­reich sein, aber nur dann, wenn bereits eine Bezie­hung zwi­schen Grup­pe und Inter­ven­tio­nist gewach­sen ist. Man kann in schwie­ri­gen (was in der Regel so viel heißt wie: beson­ders pola­ri­sie­ren­den Dis­kus­sio­nen, beson­ders ein­heit­li­cher Mehr­heit, beson­ders schar­fe Schuld­zu­wei­sun­gen) auch das reflec­ting team zur Hil­fe neh­men oder gar eine Auf­stel­lung. Nor­ma­ler­wei­se reicht aber auch in kon­flikt­rei­chen Teams die behut­sa­me Befra­gung. Wich­tig ist nur, dass die mode­rie­ren­de Per­son neu­tral und gedul­dig bleibt und dem Har­mo­nie­be­stre­ben der Grup­pe nicht nach­gibt. In einem Extrem­fall sag­te ein Teil­neh­mer am Ende einer Teament­wick­lungs­sit­zung zu einem ande­ren Team­mit­glied: „Wenn ich Du wäre, wür­de ich mich heu­te Abend umbrin­gen.“ Eine sol­che Äuße­rung ist denk­bar krass. Aber: Die Per­son sagt zwar etwas über ihren Kol­le­gen, aber sie sagt auch etwas über sich selbst: „Das, was hier pas­siert ist, kann ich schwer ertra­gen.“ Inso­fern reicht die Akzep­tanz der Äuße­rung mit der Bit­te, die jet­zi­ge, für die meis­ten Team­mit­glie­der schwie­ri­ge Situa­ti­on zu ertra­gen, völ­lig aus. Alles ande­re hie­ße, der Har­mo­nie wie­der nach­zu­ge­ben. Was aber dem Team nichts hilft – nur den momen­ta­nen Sta­tus- oder Selbst­wert­be­dürf­nis­sen ein­zel­ner Team­mit­glie­der.

Sind Min­der­hei­ten­mei­nun­gen wie­der mög­lich, „ver­flüs­si­gen“ sich auch die Front­li­ni­en wie­der und der Team­pro­zess öff­net sich in Rich­tung Zukunft.

Jörg Hei­dig

 

Wei­ter­le­sen: Bion, W. (2015): Erfah­run­gen in Grup­pen und ande­re Schrif­ten. Klett-Cot­ta.

 




Ein Kommentar für “Methoden der Teamentwicklung: um was geht es essentiell?

    Eine Antwort von Lisa Schröter

    Hal­lo, Herr Hei­dig.

    Neben tol­len Semi­na­ren füh­ren Sie schein­bar auch einen inter­es­san­ten und gut ver­ständ­li­chen Blog. Sie haben ab jetzt auf jeden Fall eine Lese­rin mehr :-).

    Ich möch­te an die­ser Stel­le noch­mal für das super Semi­nar heu­te dan­ken, da kommt man doch ger­ne auch mal am Frei­tag zur Uni :-P.

    Auch sehr inter­es­sant, dass sie zwi­schen mei­ner Kom­mi­li­to­nin und mir bei einem (für mich doch eher uner­war­tet auf­ge­tre­te­nem) Pro­blem aus­hel­fen woll­ten. Sagen wir es so: wäre das Semes­ter noch nicht zu Ende und dem­entspre­chend gro­ßer Klä­rungs­be­darf für mich da gewe­sen, hät­te ich mich sicher für eine Lösung an Sie gewandt. Jetzt, wo sowie­so alle getrenn­te Wege gehen wer­den, kann ich nur sagen: Es hat doch jeder sei­ne Wahr­heit.

    Jeden­falls den­ke ich, dass Sie tol­le Arbeit leis­ten und hof­fe, dass ich viel­leicht auch mal sol­che Erfol­ge als Super­vi­sor/Be­ra­ter/­Team­lei­ter/­was-auch-immer-die-Zukunft-bringt haben kann :-).

    Mit bes­ten Grü­ßen,
    Lisa Schrö­ter

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