Modelle und Methoden der Organisationsentwicklung, Teil 1: Der Baukasten

Wor­um es geht

In die­ser Serie fin­den Sie eine Rei­he von Ablauf­mo­del­len und Metho­den, die sich in Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­ten ver­wen­den las­sen — ergänzt um eini­ge Pra­xis­bei­spie­le sowie ent­spre­chen­de theo­re­ti­sche Hin­ter­grün­de. Teil 1 beschäf­tigt sich noch nicht mit kon­kre­ten Metho­den, son­dern will hel­fen, die spä­te­ren „Tools“ zu sor­tie­ren — also einen Werk­zeug­kas­ten zu bau­en. Wer nur „Tools“ hat, sich aber nicht mit den Anläs­sen, Bedin­gun­gen und Prin­zi­pi­en ihrer Anwen­dung — letzt­lich also mit ihrem „Ent­ste­hungs- und Ver­wen­dungs­zu­sam­men­hang“ — beschäf­tigt, den könn­te man als „Too­li­gan“ bezeich­nen, frei nach der mitt­ler­wei­le sprich­wört­li­chen Aus­sa­ge, wer nur einen Ham­mer habe, für den sei die Welt eben vol­ler Nägel. 😉

Hin­ter­grund: Was ist Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung? (Defi­ni­ti­on)

Unter Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung wird hier — in Abgren­zung zum Chan­ge Manage­ment — die gemein­sa­me Ver­stän­di­gung von Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern über die Belan­ge ihrer Orga­ni­sa­ti­on ver­stan­den. Wäh­rend im Chan­ge Manage­ment eher bestimm­te Soll-Vor­stel­lun­gen von Struk­tu­ren und Abläu­fen (bspw. Lean Manage­ment oder agi­le Pro­zes­se) zunächst von Füh­rungs­kräf­ten als hilf­reich erach­tet und dann imple­men­tiert wer­den, kennt das Set­ting der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung kei­ne sol­chen Ide­al­vor­stel­lun­gen bzw. kei­ne von vorn­her­ein vor­ge­ge­be­ne Rich­tung. Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te wer­den im Rah­men von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­ten als Exper­ten in eige­ner Sache ange­se­hen. Am Beginn eines Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­gramms kann eine Befra­gung (Inter­views oder stan­dar­di­sier­te Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung) ste­hen. Auf der Grund­la­ge der Ergeb­nis­se wer­den dann gemein­sam Ansatz­punk­te und Maß­nah­men ent­wi­ckelt. Die Beglei­tung einer Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung besteht daher vor allem aus der Mode­ra­ti­on von ent­spre­chen­den Arbeitsgruppen‑, Team- oder Schnitt­stel­len­work­shops oder/und einer beglei­ten­den Bera­tung der betei­lig­ten Füh­rungs­kräf­te.

Natür­lich gibt es in der geleb­ten Pra­xis nur sehr sel­ten „rei­ne“ OE-Pro­jek­te, genau­so wie es nur weni­ge „voll­stän­di­ge“ Umstel­lun­gen auf agi­le Pro­zes­se gibt. Die Rea­li­tät ist wie so oft eine Mischung aus ver­schie­de­nen Din­gen, und es gilt, die Vor­ge­hens­wei­se an der Kul­tur des betref­fen­den Unter­neh­mens sowie an den Erwar­tun­gen der Betei­lig­ten aus­zu­rich­ten — und ja, letz­te­re sind oft ambi­va­lent oder mehr­deu­tig oder bei­des: Will­kom­men in der Rea­li­tät von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lern!

Im Kon­text von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­gram­men oder ‑vor­ha­ben geht es um eine Vor­ge­hens­wei­se, die man am Ehes­ten als „Schritt für Schritt“ bezeich­nen könn­te. Man gönnt sich qua­si den Luxus, nicht von vorn­her­ein zu wis­sen, wie etwas wer­den soll. Wie oft kommt es vor, dass eine Füh­rungs­kraft einen inspi­rie­ren­den Vor­trag hört und sich denkt: „Genau das ist die rich­ti­ge Idee für uns!“ Genau dar­um geht es eben nicht, son­dern es geht um eine gemein­sa­me Ver­stän­di­gung dar­über, wie es wer­den soll und war­um.

Um zu ver­mei­den, viel­leicht in die fal­sche Rich­tung zu galop­pie­ren, geht es in OE-Pro­jek­ten zunächst eher lang­sam vor­wärts: Man ver­ge­gen­wär­tigt sich — idea­ler­wei­se auf der Basis empi­ri­scher Befun­de — gemein­sam und zieht gemein­sam Schluss­fol­ge­run­gen. Aber man sitzt kei­nes­wegs immer mit allen Betei­lig­ten zusam­men — Mee­tings, die grö­ßer sind als acht oder spä­tes­tens zwölf Per­so­nen, sind ohne­hin kaum hilf­reich, son­dern soll­ten, wenn über­haupt, dann nur infor­ma­to­ri­schen (Betriebs­ver­samm­lung, Ankün­di­gun­gen…) oder „sym­bo­li­schen“ Zwe­cken die­nen (Som­mer­fest, Weih­nachts­fei­er, Fir­men­aus­fahrt…) oder soll­ten in klei­ne­re Set­tings auf­ge­teilt und ent­spre­chend mode­riert wer­den (Start von grö­ße­ren Pro­jek­ten, brei­te­re Mit­ar­bei­ter­be­tei­li­gung). Arbei­tet man den­noch in grö­ße­ren Set­tings, bei­spiels­wei­se bei der Prä­sen­ta­ti­on von Befra­gungs­er­geb­nis­sen, dann sind ent­spre­chen­de Groß­grup­pen-Metho­den not­wen­dig.

Bevor es los­geht: Wie kann man sich eine Orga­ni­sa­ti­on vor­stel­len, und was könn­ten rele­van­te Fra­gen sein, um zu den rich­ti­gen Infor­ma­tio­nen zu kom­men bzw. die tat­säch­li­chen Pro­ble­me einer Orga­ni­sa­ti­on zu ent­de­cken? (Meta­theo­rie)

Eine Orga­ni­sa­ti­on lässt sich auf ver­schie­de­ne Arten und Wei­sen „den­ken“. Wer einen Über­blick zu allen eini­ger­ma­ßen popu­lä­ren Denk­mo­del­len bzw. „Orga­ni­sa­ti­ons­an­sät­zen“ haben möch­te, wird bei Gareth Mor­gan fün­dig. Zudem fin­den Sie eine kur­ze Zusam­men­fas­sung der Dar­stel­lung der Geschich­te der Orga­ni­sa­ti­ons­theo­ri­en von Alfred Kie­ser auf die­sem Blog. Als Hin­weis zur kon­zep­tio­nel­len Ein­ord­nung der hier ver­wen­de­ten „kon­zep­tio­nel­len Vor­stel­lung“ von Orga­ni­sa­ti­on sei zudem auf einen grund­le­gen­den Text ver­wie­sen, der eben­falls auf die­ser Web­site zu fin­den ist: Wie las­sen sich Orga­ni­sa­tio­nen ver­ste­hen?

Will man als Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler — oder auch Chan­ge Mana­ger oder Teament­wick­ler oder Trai­ner oder Coach — eine Orga­ni­sa­ti­on zunächst ein­mal auf einer all­ge­mei­nen Ebe­ne ver­ste­hen, um bspw. Infor­ma­ti­ons- oder spä­ter auch Inter­ven­ti­ons­fra­gen stel­len zu kön­nen, dann kön­nen m.E. die fol­gen­den bei­den Vor­stel­lun­gen hilf­reich sein:

Zunächst gibt es da die klas­si­sche Hier­ar­chie. Man kann Orga­ni­sa­tio­nen in — einer ent­spre­chen­den „Lini­en­lo­gik“ fol­gen­den — Struk­tu­ren den­ken: Einer Füh­rungs­spit­ze sind ent­spre­chen­de Abtei­lungs­lei­tungs­po­si­tio­nen nach­ge­ord­net, denen dann wie­der­um z.B. Team- oder Refe­rats­lei­ter­po­si­tio­nen fol­gen. Und so wei­ter. Die zuneh­mend bedeut­sa­me­re Rol­le von Pro­jek­ten und die sich beschleu­ni­gen­de Ent­wick­lungs­dy­na­mik von Orga­ni­sa­tio­nen hat — vor allem pro­jekt­ge­trie­ben, bspw. durch die Ein­füh­rung von Pro­jekt­ma­na­ga­ment-Tools oder durch die Ein­füh­rung eines ERP-Sys­tems, das als Pro­jekt selbst vie­le Ver­än­de­run­gen nach sich zog, oder durch das Bestre­ben, Inno­va­ti­ons­zy­klen zu beschleu­ni­gen — zur Ent­wick­lung einer so genann­ten „Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on“ geführt. Wenn man genau hin­schaut, gehört eine Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on noch in die Welt der klas­si­schen Hier­ar­chie — zuletzt sticht auch in einer Matrix-Orga­ni­sa­ti­on der Ober den Unter, wie man in man­chen Unter­neh­men gern sagt, was aber nicht nur beim Skat genau anders­her­um ist, son­dern oft genug auch in der „orga­ni­sa­tio­na­len Rea­li­tät“ 😉 In Bezug auf die Bespre­chungs­zu­sam­men­set­zung und ‑rei­hen­fol­ge kann ich als Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler nun fra­gen:

  1. Wer trifft wann wen zu wel­chem Zweck? In man­chen Fäl­len ist es mir gelun­gen, mit die­ser einen Zusatz­fra­ge gra­vie­ren­de Stö­run­gen zu ent­de­cken: Wer „macht“ die Agen­da für wich­ti­ge Bespre­chun­gen? Bzw. wie ergibt sich die the­ma­ti­sche Zusam­men­set­zung bzw. Prio­ri­tät? Vie­le Füh­rungs­kräf­te bemän­geln, dass sie (a) in zu vie­len Mee­tings sit­zen und dass die­se Mee­tings (b) kaum hilf­reich oder wirk­sam sei­en. Auf die Fra­ge, wer dafür ver­ant­wort­lich sei, lau­tet die Ant­wort oft: „Das ist schon immer so.“ Oder: „Stimmt. Ich habe das noch nie infra­ge gestellt.“ Bei Bespre­chun­gen kommt es dar­auf an, dass bespro­chen wird, was wich­tig ist — und dass man nicht in ein Mus­ter gerät, das an „sich gegen­sei­tig die Kalen­der vor­le­sen“ erin­nert.
  2. Folgt die Rei­hen­fol­ge der Bespre­chun­gen dem not­wen­di­gen Infor­ma­ti­ons­fluss? Eine der wich­tigs­ten Fra­gen in Unter­neh­men ist, ob alle rele­van­ten Infor­ma­tio­nen zur rich­ti­gen Zeit an die rich­ti­ge Per­son kom­men kön­nen. Die­se Fra­ge ist alles ande­re als tri­vi­al, denn wenn rele­van­te Infor­ma­tio­nen nicht flie­ßen, kön­nen kost­spie­li­ge oder gar gefähr­li­che Feh­ler ent­ste­hen.

Im Grun­de lässt sich die zwei­te Fra­ge auf wie­der­um zwei ver­schie­de­nen Ebe­nen beant­wor­ten:

  • Ist die Bespre­chungs­struk­tur so ange­legt, dass rein von der Abfol­ge, vom Ablauf und von der vor­ge­se­he­nen Zusam­men­set­zung der ver­schie­de­nen Bespre­chun­gen alle Infor­ma­tio­nen so „fie­ßen“ kön­nen, dass sie sowohl inner­halb eines Arbeits­be­rei­ches als auch an den rele­van­ten Schnitt­stel­len zwi­schen ver­schie­de­nen Arbeits­be­rei­chen sowie von unten nach oben als auch von oben nach unten ent­spre­chend ange­bracht („Bring­schuld“) als auch abge­holt („Hol­schuld“) wer­den kön­nen?
  • Sind die Bezie­hun­gen zwi­schen den han­deln­den Per­so­nen der­ge­stalt (Rück­halt durch Füh­rungs­kräf­te, Ver­trau­en im Team und zu den Füh­rungs­kräf­ten, aus­rei­chen­des Sicher­heits­ge­fühl (Fach­be­griff: psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit) bei den han­deln­den Per­so­nen, auch kri­ti­sche Infor­ma­tio­nen wei­ter­ge­ben zu kön­nen ohne vor Sank­tio­nen oder ande­ren Ein­schrän­kun­gen Angst haben zu müs­sen?

Zum ande­ren kann man eine Orga­ni­sa­ti­on in Pro­zes­sen den­ken. Hier gibt es grund­le­gend zwei ver­schie­de­ne Ebe­nen. Auf der „prak­ti­schen“ Ebe­ne der pri­mä­ren Wert­schöp­fung wird etwas her­ge­stellt, ver­ar­bei­tet oder geleis­tet. Zwei­tens muss man bestimm­te Din­ge ein­kau­fen, Rech­nun­gen schrei­ben und die Umsät­ze an das Finanz­amt mel­den, Mit­ar­bei­ter fin­den usw. (Unter­stüt­zungs­pro­zes­se). Auf der „kom­mu­ni­ka­ti­ven“ Ebe­ne geht es um die Koor­di­na­ti­on der pri­mä­ren Leis­tun­gen — man muss mit­ein­an­der reden, um die Arbeit zu koor­di­nie­ren. Die Kom­mu­ni­ka­ti­on liegt gleich­sam „zwi­schen“ der Ebe­ne der pri­mä­ren Wert­schöp­fung und den Unter­stüt­zungs­pro­zes­sen. Folgt man die­ser „Den­ke“, kann man u.a. die fol­gen­den Fra­gen stel­len, um eine Orga­ni­sa­ti­on zu ana­ly­sie­ren:

  • „Stel­len Sie sich bit­te ein­mal den ‚Kern­pro­zess‘ Ihres Unter­neh­mens (oder: Ihrer Orga­ni­sa­ti­on) vor: Etwas kommt an, wird ggf. zunächst gela­gert, wird dann ‚ein­ge­spannt‘ oder ‚ver­wen­det“, wird wei­ter­ge­reicht, wei­ter bear­bei­tet und am Ende kommt etwas her­aus, das ver­kauft (und ggf. ver­sen­det) wird. Wo in die­ser ‚Pro­zess­ket­te‘ sind Sie ver­or­tet? Und wel­che Din­ge lau­fen da gut und wel­che weni­ger gut oder gar nicht?“
  • „Neben dem Kern­pro­zess gibt es ja noch die Mee­tings und Gesprä­che, die geführt wer­den, damit der eigent­li­che Kern­pro­zess funk­tio­niert. Wenn Sie ein­mal an die­sen — in Anfüh­rungs­stri­chen: ‚Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zess‘ — den­ken: Ist die­ser in geeig­ne­ter Wei­se struk­tu­riert? Reden die Leu­te mit­ein­an­der, die mit­ein­an­der reden soll­ten? Und das zum geeigneten/brauchbaren/hilfreichen Zeit­punkt? Und — oft die Quel­le man­cher Stö­rung — in einer geeigneten/funktionierenden Wei­se? Mei­ne Fra­ge lau­tet: Wie müss­te die Kom­mu­ni­ka­ti­on — also die den pri­mä­ren Wert­schöp­fungs­pro­zess beglei­ten­de — ‚Gesprächs­ket­te‘ oder ‚Bespre­chungs­ket­te‘ orga­ni­siert sein, damit alles funk­tio­niert?“

Zusam­men­fas­sung der ers­ten bei­den Abschnit­te

Ein­gangs wur­de dar­ge­stellt, wor­um es bei Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung geht — um eine gemein­sa­me Ver­ge­gen­wär­ti­gung über die Belan­ge, die aktu­el­le Situa­ti­on und den Ent­wick­lungs- oder Ver­än­de­rungs­be­darf einer Orga­ni­sa­ti­on oder eines Unter­neh­mens sowie die Pla­nung und Umset­zung der sich ggf. dar­aus erge­ben­den Ent­wick­lungs­schrit­te durch Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter.

Des Wei­te­ren wur­de deut­lich, dass es einen pri­mä­ren Pro­zess der Wert­schöp­fung und sekun­dä­re Unter­stüt­zungs­pro­zes­se gibt — und dass ent­spre­chen­de Mee­tings und ande­re Inter­ak­ti­ons­mög­lich­kei­ten den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zess bil­den, der alle Hand­lun­gen in einer Orga­ni­sa­ti­on mög­lichst wirk­sam (und effi­zi­ent) koor­di­niert.

Im Rah­men von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­maß­nah­men wird nun ein wei­te­rer Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zess initi­iert und beglei­tet, der den Sta­tus quo in hilf­rei­cher bzw. wirk­sa­mer Wei­se infra­ge stel­len soll — und zwar nicht grund­sätz­lich aus der Per­spek­ti­ve einer von außen an die Orga­ni­sa­ti­on her­an­ge­tra­ge­nen „Den­ke“ (bspw. Lean Manage­ment oder agi­le Pro­zes­se; das wäre dann eher Chan­ge Manage­ment), son­dern als eine Art Selbst-Hin­ter­fra­gung der­je­ni­gen, die tat­säch­lich am Gesche­hen betei­ligt sind. Exter­ne Hin­wei­se und Inspi­ra­ti­on durch bereits vor­han­de­ne Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­le kön­nen hilf­reich sein, aber eben als Inspi­ra­ti­on und nicht als Soll-Vor­stel­lung oder Ziel­grö­ße.

Fuß­no­te: Sie bemer­ken an die­ser Stel­le viel­leicht eine der Grund­an­nah­men der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung: Dem Ansatz wohnt, sozio­lo­gisch for­mu­liert, eine „eman­zi­pa­to­ri­sche Dimen­si­on“ inne. Die Betei­lig­ten wer­den als Exper­ten in eige­ner Sache ange­se­hen, und einer exter­nen Soll-Vor­stel­lung („Wenn wir agil wer­den und das so wie Unter­neh­men X machen, wer­den wir effi­zi­en­ter, und es wird uns mehr Spaß machen, hier zu arbei­ten!“) wird der Wert einer Opti­on zuge­schrie­ben, aber kei­nes­wegs unkri­tisch der Rang eines Ziels ver­lie­hen.

Nach der Dar­stel­lung die­ses das Wis­sen hof­fent­lich sys­te­ma­ti­sie­ren­den bzw. struk­tu­rie­ren­den Hin­ter­grunds könn­ten wir nun begin­nen, über den eben erwähn­ten „wei­te­ren Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zess“, der gleich­sam auf einer „Meta­ebe­ne“ statt­fin­det, nach­zu­den­ken und die ent­spre­chen­den Metho­den und Instru­men­te dar­zu­stel­len.

Zum Ablauf von OE-Pro­jek­ten

Um die Fächer unse­res „Metho­den­bau­kas­tens“ in geeig­ne­ter Wei­se ein­zu­rich­ten, sei hier zunächst das typi­sche Ablauf­mus­ter eines Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­tes dar­ge­stellt — ver­se­hen mit dem Hin­weis, dass in der Pra­xis einer­seits kaum ein Pro­jekt wirk­lich kon­se­quent die­sem Mus­ter folgt, weil man viel expe­ri­men­tie­ren und auf eher spon­ta­ne Erfor­der­nis­se reagie­ren muss, ande­rer­seits über vie­le Pro­jek­te hin­weg betrach­tet das Mus­ter doch wie­der auf­scheint.

Auf­trags­klä­rung: Haben wir über­haupt Ent­wick­lungs­be­darf, und wenn ja, wel­chen? Wer kann uns dabei hel­fen? Wie kann man vor­ge­hen? Bei man­chen Sys­temi­kern heißt es, eine gelun­ge­ne Auf­trags­klä­rung sei bereits die hal­be Inter­ven­ti­on. Dem ist nichts hin­zu­zu­fü­gen, außer viel­leicht, dass, falls im Lau­fe des Pro­zes­ses etwas „stört“ und man die Stö­rung — aus wel­chen Grün­den auch immer — nicht so bear­bei­ten kann, dass der Pro­zess wei­ter­ge­hen kann, man immer auf die ursprüng­li­che Erwar­tungs­fra­ge zurück­grei­fen kann:

  1. Wo ste­hen wir gera­de? (kur­ze State­ments)
  2. Las­sen Sie uns da bit­te noch ein­mal ver­glei­chen mit dem, was wir an Erwar­tun­gen und Zie­len vereinbart/formuliert haben. Vor die­sem Hin­ter­grund: Was ist gera­de pas­siert? Sind wir da auf dem rich­ti­gen Weg? Wie kön­nen wir mit der Situa­ti­on umge­hen? Erge­ben sich ggf. neue Erwar­tun­gen?
  3. Oder inwie­fern ist die „Stö­rung“ (Unter­bre­chung, die soeben geführ­te Dis­kus­si­on; man muss hier „hilf­rei­che“ oder min­des­tens „unschäd­li­che“ Bezeich­nun­gen fin­den) von der Art, dass wir das zuerst klä­ren müs­sen?

Auch wenn sich die Dis­kus­si­on viel­leicht pha­sen­wei­se immer wie­der „ein­gräbt“ — Sie wer­den sehen, dass, wenn man im frag­li­chen Fall wie bei einem bekann­ten Brett­spiel immer wie­der auf „LOS“ geht und „Start­ka­pi­tal ein­sam­melt“ — was in unse­rem Fall etwa Fol­gen­dem ent­spricht: immer wie­der den Erwar­tungs­ab­gleich macht; fragt, inwie­fern man auf einem hilfreichen/guten usw. Weg ist; ggf. bit­tet, die Erwar­tun­gen zu kor­ri­gie­ren oder neu zu for­mu­lie­ren —, sich die Betei­lig­ten auch in schwie­ri­ge­ren Dis­kus­sio­nen immer wie­der dar­auf besin­nen, wor­um es eigent­lich geht — mit einer Aus­nah­me, näm­lich wenn die ggf. bestehen­den Kon­flik­te zu alt bzw. zu „kalt“ sind und die Inter­ven­ti­on schlicht zu spät kommt. (Lesen Sie in die­sem Bei­trag, wie man fest­stel­len kann, ob ein Kon­flikt zu alt bzw. zu „kalt“ ist, um sich noch bear­bei­ten zu las­sen.)

Abbil­dung: Die bes­te Tech­nik, mit Stö­run­gen umzu­ge­hen, ist, kon­kre­ti­sie­rend nach­zu­fra­gen. Nach Erwar­tun­gen zu fra­gen ist wie in einem bekann­ten Spiel über „Los“ zu gehen: Man bekommt das „Start­ka­pi­tal“ für eine neue Run­de.

Manch­mal bricht ein — oft „hoff­nungs­voll“ oder sogar „begeis­tert“ begon­ne­nes — Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jekt trotz gelun­ge­ner Auf­trags­klä­rung nach rela­tiv kur­zer Zeit ab. In den ers­ten Jah­ren mei­ner Tätig­keit als Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler habe ich mich dar­über gewun­dert und mich dem­entspre­chend gefragt, was ich falsch gemacht habe. Ich kam nicht drauf. Hat­te ich doch in die­sem einen, nach kur­zer Zeit irgend­wie „höf­lich ver­san­de­ten“ Pro­jekt nichts wesent­lich ande­res getan als in den ande­ren bei­den, die ich par­al­lel betreu­te und die gut lie­fen! Und waren doch alle Betei­lig­ten beim letz­ten Work­shop noch über­zeugt, dass die Zusam­men­ar­beit gut und die iden­ti­fi­zier­ten Pro­ble­me zutref­fend und die gemein­sam ent­wi­ckel­ten Maß­nah­men genau die rich­ti­gen sei­en! Die­se für mich noch rät­sel­haf­te Erfah­rung war Grund genug, ein­mal ein Urge­stein der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung um Rat zu fra­gen. Die Gele­gen­heit kam in Zürich bei einem Work­shop mit Edgar Schein. Wäh­rend des Work­shops hat­ten die Teil­neh­mer Gele­gen­heit, eige­ne Fäl­le vor­zu­brin­gen. Ich nutz­te die Chan­ce, mei­nen nicht gelun­ge­nen Fall zu schil­dern. Die Ant­wort war kurz und ver­blüf­fend ein­fach: „Wenn die ver­wen­de­ten Tools und die dahin­ter lie­gen­den Grund­hal­tun­gen nicht zur Kul­tur einer Kun­den­or­ga­ni­sa­ti­on pas­sen, schei­tert das Pro­jekt. Sie kön­nen dann nach dem Mus­ter ‚Take the money and run‘ han­deln und so lan­ge drin blei­ben, bis sie raus­flie­gen, oder Sie bre­chen das Pro­jekt selbst ab.“ Seit­her bre­che ich Pro­jek­te durch­aus auch selbst ab.

Befra­gung: Denk­bar sind (a) Inter­views mit aus­sa­ge­kräf­ti­gen Per­so­nen aus allen rele­van­ten Ebe­nen und Berei­chen oder (b) eine Kom­bi­na­ti­on aus Inter­views und stan­dar­di­sier­ter Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung oder © eine rei­ne Fra­ge­bo­gen­erhe­bung. In letz­te­rem Fall müss­te man aber im Vor­feld der Erhe­bung die Belan­ge der Orga­ni­sa­ti­on sehr gut ken­nen, um das Instru­ment situa­ti­ons­ad­äquat zu struk­tu­rie­ren, denn in der Regel kann man kei­nen „irgend­wie alles“ umfas­sen­den Fra­ge­bo­gen mit mehr als 300 Items zum Ein­satz brin­gen. Bei klei­ne­ren Orga­ni­sa­tio­nen (bis 200 Mit­ar­bei­ter) hal­te ich auf der Grund­la­ge mei­ner Erfah­run­gen eine Anzahl von 15 bis 30 Inter­views für aus­rei­chend. Wir haben die Inter­view­pha­se auch schon als eine Rei­he von Grup­pen­dis­kus­sio­nen mit bis zu 15 Per­so­nen durch­ge­führt und anschlie­ßend auf die­ser Grund­la­ge ein Instru­ment für eine stan­dar­di­sier­te Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung ent­wi­ckelt. Der „Königs­weg“ besteht mei­nes Erach­tens in der Kom­bi­na­ti­on bei­der Metho­den — habe ich zunächst Inter­views und dann eine stan­dar­di­sier­te Befra­gung durch­ge­führt, erhal­te ich nach der Aus­wer­tung tat­säch­lich so etwas wie die größt­mög­li­che Gewiss­heit, alle The­men und Per­spek­ti­ven erfasst UND ein reprä­sen­ta­ti­ves Stim­mungs- und Mei­nungs­bild erstellt zu haben.

Wir haben gemein­sam mit unse­ren Kol­le­gen von MAS Part­ners eine umfang­rei­che Basis für Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen ent­wi­ckelt, die meh­re­re Hun­dert Fra­gen umfasst. Wel­che Fra­gen zur Anwen­dung kom­men, ist immer abhän­gig vom kon­kre­ten Fall. Damit wir aber nicht nur Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen an und für sich — also als Ein­zel­pro­jek­te mit mehr oder weni­ger sin­gu­lä­ren Ergeb­nis­sen, die regel­mä­ßig zu der Fra­ge füh­ren, ob ein kon­kre­tes Ergeb­nis nun „gut“ oder „schlecht“ sei — durch­füh­ren, son­dern unse­ren Kun­den eine Ver­gleichs­mög­lich­keit (reprä­sen­ta­ti­ve Ver­glei­che für die Regi­on, die Bran­che, die Unter­neh­mens­grö­ße usw.) bie­ten kön­nen, füh­ren wir seit 2016 alle zwei Jah­re eine gro­ße, für Mit­tel­deutsch­land (Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen) reprä­sen­ta­ti­ve Stu­die zu The­men wie Mit­ar­bei­ter­bin­dung, Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät, Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur, Moti­va­ti­on usw. durch. In die­ser Bei­trags­se­rie fin­den Sie die inter­es­san­tes­ten Ergeb­nis­se der 2020er Erhe­bungs­wel­le, in deren Rah­men wir unter ande­rem die Stim­mung in den Unter­neh­men vor Coro­na und mit­ten im Lock­down mit­ein­an­der ver­glei­chen konn­ten.

Daten­aus­wer­tung: Aus der Ana­ly­se von Inter­views lässt sich gut her­aus­ar­bei­ten, wo Din­ge gut lau­fen bzw. wirk­sam struk­tu­riert sind und wo nicht. Unse­re Inter­views sind in der Regel anhand der oben beschrie­be­nen „grund­le­gen­den Unter­schei­dun­gen“ struk­tu­riert: Wir fra­gen nach pri­mä­ren Pro­zes­sen, nach Unter­stüt­zungs­pro­zes­sen und nach dem bei­de Pro­zess­ebe­nen beglei­ten­den Infor­ma­ti­ons­flüs­sen bzw. Bespre­chungs­struk­tu­ren und ande­ren, ggf. IT-basier­ten Inter­ak­ti­ons­mög­lich­kei­ten. Wenn man in die­ser Rich­tung fragt und sich ins­be­son­de­re kon­kre­te Hand­lungs- und Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­ons­ab­läu­fe (die Hand­lun­gen sind das Kon­kre­te, die Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on ist die beglei­ten­de Kom­mu­ni­ka­ti­on) schil­dern lässt, fin­det man in der Regel sehr kon­kret her­aus, was gut läuft und wo Soll­bruch­stel­len in den Pro­zes­sen lie­gen oder der Infor­ma­ti­ons­fluss unter­bro­chen ist oder nicht rich­tig funk­tio­niert. Das ist erst ein­mal nur die Ablauf-Per­spek­ti­ve. Hin­zu kom­men noch wei­te­re Fak­to­ren, bspw. exter­ne Ein­schrän­kun­gen (etwa ein Inves­ti­ti­ons­stau, der durch zu hohe Gewinn­ab­schöp­fung des Gesell­schaf­ters ver­ur­sacht wird) oder „rein mensch­li­che“ Fak­to­ren wie: „X kann Y nicht lei­den und redet des­halb nicht mit ihr.“

Ergeb­nis­prä­sen­ta­ti­on: Nach mei­ner Erfah­rung lie­fern Inter­views die bes­se­ren Ergeb­nis­se im Hin­blick auf kon­kre­te Ansatz­punk­te zur Ver­bes­se­rung von Abläu­fen oder zur Ver­än­de­rung von Struk­tu­ren. Man erfährt deut­lich mehr über das, was tat­säch­lich und kon­kret gut funk­tio­niert und wo es wel­chen Hand­lungs­be­darf gibt — vor­aus­ge­setzt man bringt ein aus­ge­präg­tes Inter­es­se und die rich­ti­gen Fra­gen mit (um letz­te­re ging es ja wei­ter oben schon). Quan­ti­ta­ti­ve Daten, also die Ergeb­nis­se stan­dar­di­sier­ter Befra­gun­gen, lie­fern hin­ge­gen weni­ger kon­kre­te Ansatz­punk­te zur Ver­bes­se­rung von Abläu­fen oder zur Ver­än­de­rung von Struk­tu­ren, ermög­li­chen aber ein gene­rel­le­res und deut­lich objek­ti­ve­res Bild der Gesamt­si­tua­ti­on — und ermög­li­chen Ver­glei­che zwi­schen Abtei­lun­gen und ggf. auch Feed­backs zu ein­zel­nen Per­so­nen (inso­fern 360-Grad-Feed­back-Ele­men­te inte­griert sind).

Eine der wesent­li­chen Fra­gen bei der Ergeb­nis­prä­sen­ta­ti­on lau­tet, ob nur die Ergeb­nis­se oder auch schon (bera­ter-eige­ne) Schluss­fol­ge­run­gen prä­sen­tiert wer­den. Die „rei­ne Leh­re“ sagt, dass nur Befra­gungs- bzw. Aus­wer­tungs­er­geb­nis­se prä­sen­tiert wer­den sol­len, und die Schluss­fol­ge­run­gen in der Ver­ant­wor­tung der Kun­den­sei­te lie­gen sol­len. Aller­dings wei­chen hier die Erwar­tun­gen in der Pra­xis deut­lich von der rei­nen Leh­re ab. Bera­ter wer­den regel­mä­ßig gebe­ten, ihre Mei­nung zu sagen, Schluss­fol­ge­run­gen anzu­bie­ten und Vor­schlä­ge zu unter­brei­ten. Prak­tisch kommt es dar­auf an, wel­che Rol­le die Bera­ter­sei­te ein­nimmt — Bera­ter kön­nen als Spe­zia­lis­ten han­deln, dann wer­den von ihnen auch kon­kre­te Lösun­gen erwar­tet; Bera­ter kön­nen han­deln wie Ärz­te und eine Ana­mne­se durch­füh­ren, eine Dia­gno­se stel­len und eine Ver­schrei­bung (also Hand­lungs­vor­schlä­ge) for­mu­lie­ren; schließ­lich kön­nen Bera­ter auch die Rol­le von Pro­zess­be­glei­tern spie­len und ihren Kun­den dabei hel­fen, sich ihrer eige­nen Situa­ti­on gewahr zu wer­den, die­se anschlie­ßend ein­zu­schät­zen und zu über­le­gen, was und wer hel­fen könn­te (was nicht zwin­gend die anfäng­lich betei­lig­ten Bera­ter sein müs­sen). Ich wäh­le in der Regel die Rol­le des Arz­tes und ent­schei­de im Pro­zess, ob ggf. eine der ande­ren bei­den Rol­len hilf­reich ist. Mehr über die­se Bera­ter­rol­len fin­den Sie direkt bei Edgar Schein.

Ent­wick­lung von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­maß­nah­men, Beglei­tung bei die­sen Maß­nah­men, Durch­füh­rung von Zwi­schen­aus­wer­tun­gen: Hier wer­den drei gro­ße Schrit­te oder Abschnit­te von OE-Pro­jek­ten zu einem zusam­men­ge­fasst, obwohl es sich um die wahr­schein­lich kom­ple­xes­ten und am schwie­rigs­ten zu beschrei­ben­den Pha­sen von Pro­jek­ten han­delt. Genau die­ser Punkt ist aber der Anlass für die­se Serie von Tex­ten über Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­me­tho­den. Das heißt, das The­ma die­ser Serie sind genau die­je­ni­gen Metho­den, die bei der Ent­wick­lung, Beglei­tung und Zwi­schen-Eva­lua­ti­on von OE-Maß­nah­men hilf­reich sind. Hier sol­len vor­ab nur eini­ge „Meta-Kri­te­ri­en“ dar­ge­stellt wer­den, die hel­fen kön­nen, die rich­ti­ge Metho­de aus­zu­wäh­len und den rich­ti­gen „Scope“ (am ehes­ten mit einer Begriffs­ver­bin­dung aus „Wir­kungs­kreis“ und „Betei­li­gungs­tie­fe“ zu über­set­zen) zu bestim­men.

Ebe­nen: Es las­sen sich ver­schie­de­ne „Ebe­nen“, „Berei­che“ und „Soll­bruch­stel­len im Pro­zess“ bestim­men, auf denen man anset­zen kann und die man klug mit­ein­an­der ver­bin­den soll­te:

  • Ebe­nen: bei­spiels­wei­se hier­ar­chi­sche Ebe­nen, zen­tra­le­re oder peri­phe­re­re Füh­rungs­krei­se, Manage­ment-Zir­kel, the­ma­ti­sche Arbeits­grup­pen usw.
  • Berei­che: bei­spiels­wei­se Teams oder Abtei­lun­gen
  • Soll­bruch­stel­len im Pro­zess: bei­spiels­wei­se Schnitt­stel­len in der Pro­zess­ket­te (ggf. zu unter­schei­den nach pri­mä­rer Wert­schöp­fung und Unter­stüt­zungs­pro­zes­sen)

Es gilt, die Maß­nah­men so zu pla­nen, dass sie an der rich­ti­gen Stel­le oder auf der rich­ti­gen Ebe­ne anset­zen. Bei der Durch­füh­rung von Work­shops ist wich­tig, dass die betei­lig­ten Schnitt­stel­len­in­ha­ber und ggf. die ent­spre­chen­den Füh­rungs­kräf­te (letz­te­re spie­len oft die Rol­le von „Ermög­li­chern“ oder „Tür­ste­hern“ in Bezug auf Ver­än­de­run­gen; ich habe gute Erfah­run­gen damit gemacht, die ver­ant­wort­li­chen Füh­rungs­kräf­te so weit es geht mit ein­zu­be­zie­hen) betei­ligt sind, ande­rer­seits aber auch nicht zu vie­le Per­so­nen an einem Work­shop teil­neh­men. Für einen initia­len Work­shop zur Pro­blem­de­fi­ni­ti­on oder zur Ent­wick­lung von Maß­nah­men kön­nen — ent­spre­chend mode­riert — durch­aus mehr als sie­ben bis zehn Per­so­nen teil­neh­men. An einem Work­shop, bei dem es um kon­kre­te Ver­än­de­run­gen bei­spiels­wei­se bezüg­lich einer Schnitt­stel­le im Pro­duk­ti­ons­pro­zess geht, soll­ten hin­ge­gen nicht mehr als sechs bis acht, im Höchst­fall zehn Per­so­nen teil­neh­men.

Oft kommt es auf eine „klu­ge Rei­hen­fol­ge“ an. In der Regel beginnt die Prä­sen­ta­ti­on der Ergeb­nis­se im enge­ren Füh­rungs­kreis (bspw. Geschäfts­lei­tung, Bereichs­lei­ter, Stabs­stel­len wie bspw. Per­so­nal, Mar­ke­ting, Con­trol­ling). Als dann soll­ten die Ergeb­nis­se in glei­cher oder sehr ähn­li­cher Wei­se beim Betriebs­rat und in den ein­zel­nen Berei­chen vor­ge­stellt wer­den. Ich habe auch schon Ergeb­nis­prä­sen­ta­tio­nen vor kom­plet­ten Betriebs­ver­samm­lun­gen gehal­ten.

Was bei der Ergeb­nis­prä­sen­ta­ti­on noch ein­fach ist, wird bei der Maß­nah­me-Erar­bei­tung und bei der Beglei­tung schon kom­pli­zier­ter. All­ge­mein lie­ße sich die Gestal­tungs­auf­ga­be so for­mu­lie­ren: Man braucht einen guten Wech­sel zwi­schen eher zen­tra­len, „steu­ern­den“ Work­shops und eher kon­kre­ten, auf Ergeb­nis­se fokus­sier­ten Akti­vi­tä­ten. Was hier gemeint ist, wird viel­leicht am ehes­ten an einem sche­ma­ti­sier­ten Ablauf deut­lich. Es han­delt sich letzt­lich um eine Abfol­ge von Work­shops und Bespre­chun­gen auf ver­schie­de­nen Ebe­nen — all­ge­mei­ne­ren zur Steue­rung und kon­kre­te­ren zur Erar­bei­tung und Umset­zung von Schrit­ten:

  • Prä­sen­ta­ti­on der Ergeb­nis­se in einem zen­tra­len Füh­rungs­kreis, im Betriebs­rat und vor der Beleg­schaft, danach ggf. ein gewis­ser Zeit­raum, die Ergeb­nis­se „set­zen“ zu las­sen
  • Work­shops zur Ent­wick­lung von Maß­nah­men wie­der­um mit dem Füh­rungs­kreis — und dann einer Aus­wahl von Ver­tre­ter­grup­pen oder inner­halb von Teams oder Berei­chen; sol­che Work­shops kön­nen auch mit der gesam­ten Beleg­schaft durch­ge­führt wer­den, erfor­dern dann aber ein ent­spre­chen­des Mode­ra­to­ren­team bzw. für grö­ße­re Grup­pen geeig­ne­te Mode­ra­ti­ons­me­tho­den
  • Prio­ri­sie­rung der Maß­nah­men: Hier gibt es zwei kon­kur­rie­ren­de Ziel­vor­ga­ben oder Inter­es­sen — oft gibt es einer­seits The­men und Ansät­ze, die eine rela­tiv gro­ße Wir­kung ver­spre­chen, aber auf­wen­di­ger und ggf. lang­wie­ri­ger in der Umset­zung sind, und ande­rer­seits The­men und Schrit­te, die „schnel­le Pro­zess­ge­win­ne“ bedeu­ten, aber von der Wir­kung her eher von gerin­ge­rem Wert sind, sich aber leich­ter umset­zen las­sen. Die „rei­ne Leh­re“ emp­fiehlt, mit den „low han­ging fruits“ anzu­fan­gen, damit die Ver­än­de­rung mit Erfolgs­er­leb­nis­sen beginnt und nicht die lang­wie­ri­gen und kom­pli­zier­ten, dafür aber viel­leicht wir­kungs­vol­le­ren Pro­jek­te die Moti­va­ti­on der Betei­lig­ten lang­sam „aus­hun­gern“.
  • Nach der Prio­ri­sie­rung: Durch­füh­rung von Work­shops zur Bear­bei­tung der ent­spre­chen­den „Bau­stel­len“ bzw. zur wei­te­ren Kon­kre­ti­sie­rung und Umset­zung der Maß­nah­men; Wahl eines geeig­ne­ten zeit­li­chen Abstands für die Work­shops; Siche­rung der Kon­ti­nui­tät der Umset­zung
  • Beglei­tend: Work­shops mit dem Füh­rungs- oder einem geson­dert für das OE-Pro­jekt geschaf­fe­nen Steue­rungs­kreis zur (steu­ern­den) Beglei­tung der kon­kre­te­ren Pro­gram­me und zur Zwi­schen­aus­wer­tung des gesam­ten OE-Pro­zes­ses (Nach­schär­fung von Zie­len, In-Gang-Set­zen wei­te­rer Teil­pro­jek­te nach der Errei­chung der ers­ten Zie­le bzw. der Bear­bei­tung der ers­ten Themen/Schnittstellen)

Fuß­no­te zum Punkt Work­shops zur Ent­wick­lung von Maß­nah­men: Der Voll­stän­dig­keit hal­ber möch­te ich an die­ser Stel­le dar­auf hin­wei­sen, dass die hier dar­ge­stell­ten Model­le und Metho­den vor allem bei Unter­neh­men erprobt wur­den, die höchs­tens 1000 Mit­ar­bei­ter umfas­sen und die „rela­tiv klas­sisch“ (hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­for­men; team-ori­en­tier­te Orga­ni­sa­ti­ons­for­men; Matrix-Orga­ni­sa­tio­nen) orga­ni­siert sind. Oft genug stellt der Umstand der gemein­sa­men Ver­stän­di­gung zwar eine hilf­rei­che und ent­spre­chend wirk­sa­me Art der Ent­wick­lung dar, bedeu­tet aber gera­de des­halb auch eine gewis­se Her­aus­for­de­rung — das Spek­trum der „Pass­fä­hig­keit“ einer jeweils geleb­ten Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur zu den Metho­den der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung reicht hier von „gut funk­tio­nie­rend“ über „irri­tie­rend, aber wirk­sam“ und „immer wie­der grund­le­gen­den Gesprächs- und Abstim­mungs­be­darf erzeu­gend, am Ende aber doch funk­tio­nie­rend“ bis hin zu den bereits bespro­che­nen, rela­tiv plötz­li­chen und oft uner­war­te­ten Abbrü­chen der Zusam­men­ar­beit.

Es gibt min­des­tens zwei ande­re Fäl­le, die von den hier dar­ge­stell­ten Annah­men und Abläu­fen grund­sätz­lich abwei­chen bzw. für die die hier dar­ge­stell­ten Model­le und Metho­den nur unter bestimm­ten Umstän­den oder nicht anwend­bar sind:

  • In letz­ter Zeit haben sich Orga­ni­sa­tio­nen gebil­det, deren „zen­tra­le Gestal­ter“ bereits bei der Grün­dung der Orga­ni­sa­ti­on vie­le (idea­le) Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­le eva­lu­iert und für den kon­kre­ten Anwen­dungs­fall ihrer Orga­ni­sa­ti­on ange­passt haben. Dabei kön­nen beson­ders agi­le und hier­ar­chie­ar­me, beson­ders mit­ar­bei­ter­freund­li­che oder am Kri­te­ri­um der Nach­hal­tig­keit ori­en­tier­te Unter­neh­men ent­stan­den sein — die nicht sel­ten bereits in ihrer Anla­ge oder Grund­struk­tur den Gedan­ken ihrer eige­nen Selbst-Infra­ge­stel­lung bzw. Wei­ter­ent­wick­lung gleich­sam in sich tra­gen, im Sin­ne der Defi­ni­ti­on also „ler­nen­de Orga­ni­sa­tio­nen“ sind und ent­spre­chen­de Pro­zes­se vor­ge­se­hen haben und im gelin­gen­den Fall auch leben. Die in die­sem Bei­trag dar­ge­stell­ten Model­le las­sen sich nicht prin­zi­pi­ell auf sol­che Orga­ni­sa­tio­nen anwen­den. Aller­höchs­tens die Beschrei­bun­gen von Mode­ra­ti­ons­me­tho­den wären über­trag­bar, da aber sol­che Orga­ni­sa­tio­nen häu­fig bereits Mode­ra­ti­ons­rol­len vor­se­hen und oft auch inhalt­li­che von Pro­zess­ver­ant­wor­tungs-Rol­len tren­nen, bleibt auch die­se Anwend­bar­keit begrenzt — bzw. brau­chen die jewei­li­gen Orga­ni­sa­tio­nen kei­ne exter­ne Hil­fe, son­dern kön­nen das selbst.
  • Wenn man einem Kon­zern die Eigen­schaft „mutig“ zuschrei­ben kann, dann gibt es der­zeit eine Rei­he recht muti­ger Kon­zer­ne, die — oft getrie­ben durch eine abseh­bar enger wer­den­de oder sich gegen­wär­tig oder in Zukunft dras­tisch ver­än­dern­de Markt­la­ge — tat­säch­lich — noch vor weni­gen Jah­ren unge­ahn­te — neue Wege gehen und ihre Inno­va­tio­nen in bereichs­über­grei­fen­de Grup­pen oder Gre­mi­en aus­la­gern, die — ent­spre­chen­de Betei­li­gung und Plau­si­bi­li­täts­prü­fung vor­aus­ge­setzt — tat­säch­lich auto­nom (= unab­hän­gig vom Votum der Füh­rungs­spit­ze) Ver­än­de­run­gen erar­bei­ten UND umset­zen kön­nen. Inso­fern hält die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung — eigent­lich ja ein Kon­zept aus den Sech­zi­ger Jah­ren des ver­gan­ge­nen Jahr­hun­derts — gleich­sam durch die Hin­ter­tür wie­der Ein­zug, nur eben nicht mehr als Betei­li­gungs­for­mat, son­dern als Metho­de der gemein­sa­men Ver­stän­di­gung unter Mit­wir­kung, aber nun­mehr OHNE die letzt­end­li­che Kon­trol­le der Orga­ni­sa­ti­ons­lei­tung. Viel­leicht könn­te man das OE 2.0 oder bes­ser OE 4.0 nen­nen und wür­de damit sogar eine „zeit­geis­ti­ge“ (= dem Zeit­geist ent­spre­chen­de) Mar­ke beset­zen.

Um fol­gen­de The­men kann es sich bei OE-Work­shops bei­spiels­wei­se han­deln:

  • Rol­len­klä­rung oder Neu­zu­schnitt von Auf­ga­ben­be­rei­chen
  • Schnitt­stel­len­klä­rung bzw. ‑opti­mie­rung
  • Ein­füh­rung oder Strei­chung von Hier­ar­chie­ebe­nen (bspw. Ein­füh­rung einer Team­lei­ter­ebe­ne oder Weg­fall von Füh­rungs­rol­len und deren „Ver­la­ge­rung in Pro­zes­se“)
  • Erar­bei­tung und Eta­blie­rung neu­er Mee­ting-Struk­tu­ren und ‑Abläu­fe
  • Imple­men­tie­rung bestimm­ter Füh­rungs- oder Manage­ment-Tech­ni­ken (Abgren­zung zum Chan­ge Manage­ment schwie­rig bzw. flie­ßend)

Die nach­fol­gen­den Tex­te die­ser Serie die­nen u.a. der nähe­ren Beschrei­bung von Metho­den zur Bear­bei­tung der soeben auf­ge­zähl­ten The­men in Work­shops und Team­mee­tings.

Wann ist ein OE-Pro­jekt zu Ende?

Eine inter­es­san­te Fra­ge ist, ob Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­te ein Ende haben. Nach eher klas­si­scher Vor­stel­lung fol­gen OE-Pro­jek­te dem Mus­ter Auf­tau­en-Ver­än­dern-Sta­bi­li­sie­ren, das Kurt Lewin zuge­schrie­ben wird (ob der das aller­dings tat­säch­lich so gemeint hat, ist eine wei­ter­füh­ren­de und durch­aus dis­kus­si­ons­wür­di­ge Fra­ge). Auf der Grund­la­ge aktu­el­le­rer Model­le zur Unter­neh­mens­ver­än­de­rung und ins­be­son­de­re in Anbe­tracht der nach wie vor stei­gen­den Kom­ple­xi­tät bei gleich­zei­ti­ger Dyna­mi­sie­rung der Ent­wick­lun­gen auf den Märk­ten steht zu bezwei­feln, ob die Betei­lig­ten Zeit für eine Sta­bi­li­sie­rung haben.

Fuß­no­te: Mit Blick auf The­men wie Umwelt- und Arten­schutz wün­schen sich vie­le Men­schen eine Ver­lang­sa­mung des Wachs­tums, aber ob das bei meh­re­ren Mil­li­ar­den inter­agie­ren­der und arbei­ten­der Men­schen auf dem Pla­ne­ten über­haupt mög­lich ist, bleibt eine aus mei­ner Sicht offe­ne bis skep­tisch zu beant­wor­ten­de Fra­ge. Viel­mehr soll­te es mei­nes Erach­tens dar­um gehen, mensch­li­che Hand­lun­gen auf neue Zie­le aus­zu­rich­ten. Eine even­tu­el­le Selbst-Beschrän­kung wäre dann eine Fol­ge, aber kein Ziel oder Selbst­zweck. Wenn ich mei­ne Hand­lun­gen auf den Erhalt unse­res Lebens­rau­mes aus­rich­te und ver­su­che, die Bilanz­krei­se von Unter­neh­men auch in Bezug auf ihre Umwelt-Aus­wir­kun­gen tat­säch­lich bere­chen­bar und für einen nor­ma­len Men­schen­ver­stand logisch erfass­bar zu machen, dann erge­ben sich mög­li­cher­wei­se neue Hand­lungs­rich­tun­gen, die für Men­schen attrak­ti­ve Zie­le bedeu­ten. Eine rei­ne Fokus­sie­rung auf „no growth“ ist, den­ke ich, nicht attrak­tiv — und kei­ner kann so recht ablei­ten, wel­che Hand­lun­gen das bedeu­tet. Ein Ziel, das bedeu­tet, ein Unter­neh­men kli­ma­neu­tral zu machen, kann hin­ge­gen attrak­tiv sein — und das Schö­ne an einem sol­chen Ziel ist, dass man kon­kre­te Hand­lun­gen ablei­ten kann. Lesen Sie dazu auch mei­nen Bei­trag über wer­te­ori­en­tier­te Unter­neh­mens­ent­wick­lung.

Das Nach­den­ken über Ver­än­de­rung wird nach mei­nem Dafür­hal­ten rea­lis­ti­scher, wenn man davon aus­geht, dass Ver­än­de­rung ein Dau­er­zu­stand ist, gleich­zei­tig aber auch eini­ge Din­ge sta­bil blei­ben. Kaum sind Ver­än­de­rungs­zie­le erreicht, kom­men schon die nächs­ten Erfor­der­nis­se und Pro­jek­te auf und zu, lau­tet die Erfah­rung vie­ler Ver­än­de­rungs­ak­teu­re. Gleich­zei­tig stimmt oft genug auch der Satz: Da bewe­gen wir uns seit Jah­ren in die rich­ti­ge Rich­tung, aber man­che Din­ge ändern sich nicht.

Am Ende erscheint der Zusam­men­hang zwi­schen Sta­bi­li­tät und Ver­än­de­rung auf para­do­xe Wei­se mit­ein­an­der ver­schlun­gen: Etwas muss gleich blei­ben, damit es sich ver­än­dern kann, und etwas muss sich ver­än­dern, damit es gleich blei­ben kann. Oder in der Spra­che eines mei­ner Kun­den aus­ge­drückt: „Die Kat­ze beißt sich in den Schwanz. Wenn Du nichts änderst, über­holt Dich die Zeit. Wenn Du etwas änderst, hast Du zu kämp­fen damit. Die Sum­me der Pro­ble­me bleibt gleich.“

Die­se Betrach­tun­gen legen nahe, dass Ver­än­de­rung — oder hier: Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung — nicht auf­hört. Nach mei­ner Erfah­rung tut sie das auch tat­säch­lich nicht — was die betei­lig­ten Akteu­re aber nicht davon abhal­ten soll­te,

  • Pro­jek­te, Zie­le und Mei­len­stei­ne zu for­mu­lie­ren und bestimm­te, sich dar­aus erge­ben­de Pha­sen (oder eben gan­ze Pro­jek­te) für been­det bzw. die ent­spre­chen­den Zie­le für erreicht zu erklä­ren und
  • die betei­lig­ten Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler nach spä­tes­tens drei bis vier Jah­ren zu wech­seln (ggf. mit einer kür­ze­ren oder län­ge­ren Pau­se zwi­schen inten­si­ve­ren OE-Pha­sen), denn wie bei jeder Form von Hil­fe hat auch die Bezie­hung zwi­schen einem Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler (oder einem ent­spre­chen­den Team) und einem Unter­neh­men eine „Halb­werts­zeit“. Irgend­wann hat man alles gesagt und jede Metho­de ange­wandt, und irgend­wann wird man immer weni­ger und zum Schluss kaum mehr hilf­reich sein. Ich habe gute Erfah­run­gen damit gemacht, die Zusam­men­ar­beit mit Kun­den­or­ga­ni­sa­tio­nen nach zwei bis drei, spä­tes­tens nach vier Jah­ren zu been­den — oder im Aus­nah­me­fall so signi­fi­kant zu ver­än­dern, dass ein neu­er Fokus der Zusam­men­ar­beit ent­steht.

Jörg Hei­dig


Category: Methoden Organisation Prozesspsychologie Vorlesung Organisationsentwicklung

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