Bei diesen Generationsbeschreibungen macht man im Grunde nichts anderes, als Menschen, die ähnliche Sozialisationserfahrungen gemacht haben, nachträglich in einen Sack zu stecken. Das Leben wird vorwärts gelebt und rückwärts verstanden. Natürlich gibt es Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Aber im Umgang miteinander nutzt einem diese Erkenntnis zunächst wenig. Entscheidend ist, was hinter diesen Beschreibungen steckt. Es geht darum zu verstehen, warum das so ist, was zu diesen Unterschieden führt.
Kurz zusammengefasst: Aus unterschiedlichen Selbstverständlichkeiten ergeben sich unterschiedliche Erwartungen (an die Organisation, an die Arbeit, an Kollegen und Führungskräfte usw.). Diese verschiedenen Selbstverständlichkeiten entstehen vor allem durch unterschiedliche Erziehungsstile. Wie ein Mensch erzogen wird, prägt, was der Mensch später für selbstverständlich halten wird.
Dabei handelt es sich nicht einmal ausschließlich um ein Generationsphänomen. Generell steigt die Bereitschaft der Menschen, ihre eigenen Belange auf Augenhöhe mit Organisationen zu verhandeln. Fragen Sie mal einen Schulleiter, wie viel Post er inzwischen von Anwälten bekommt, weil Eltern die Zensuren ihrer Kinder hinterfragen. Die Bereitschaft, Dinge zu hinterfragen, steigt. Und junge Menschen bringen andere Erwartungen und eine andere „Hinterfragungsbereitschaft“ mit, weil sie anders erzogen worden sind.
Meine Generation, also die heute über Fünfzigjährigen, wurde noch vergleichsweise häufig autoritär erzogen. Heute ist die Erziehung auf Augenhöhe verbreitet. Und inzwischen gibt es noch einen dritten Erziehungsstil, bei dem man eigentlich nicht mehr von „Erziehung“ im eigentlichen Sinne sprechen kann: die Unterwerfung der Eltern unter ihre Kinder. Die drei Stile bringen jeweils Menschen hervor, die mit sehr unterschiedlichen Erwartungen in Organisationen eintreten.
Mein Lehrmeister sagte am ersten Tag der praktischen Ausbildung: „In drei Monaten sind drei von euch nicht mehr da.“ Anschließend erläuterte er das Recht auf Kündigung ohne Angabe von Gründen während der Probezeit. Das war kurz nach der Wende. Wer so in eine Organisation „hineinsozialisiert“ wurde, neigt dazu, sich unterzuordnen und zu funktionieren. Nach einem Jahr war man vielleicht dankbar, wenn einen die Kollegen mit dem Vornamen ansprachen.
Wer dagegen auf Augenhöhe erzogen wurde, hat andere Erfahrungen gemacht. Die Eltern haben ihre Erwartungen oder Ansagen meistens begründet. Vieles wurde ausdiskutiert, es wurde über (fast) alles gesprochen. Entsprechend hoch sind die Erwartungen daran, dass auch in Organisationen kommuniziert und begründet wird. Wenn sich ein junger Kollege weigert, eine bestimmte Aufgabe zu übernehmen, weil er meint, nicht für irgendwelche „Gängelarbeiten“ eingestellt worden zu sein, kann ich natürlich von ganz oben kommen: „Du bist hier zum Arbeiten, mein Freund. Und wenn ich dir etwas sage, dann machst du das.“ Dann ziehen sich auf Augenhöhe erzogene Menschen oft zurück; im Extremfall kündigen sie möglicherweise.
Der „junge Mensch von heute“ kommt, ich spitze stark zu, in die Organisation, formt mit den Händen ein Herz vor dem Bauch, bleibt stehen, lächelt, guckt einen erwartungsvoll an und möchte „abgeholt“ werden. 😉
Das erfordert eine Menge Kommunikation.
Die meisten Generationskonflikte in Organisationen verlaufen entlang zweier großer Linien. Die erste Konfliktlinie betrifft die Arbeitsorganisation: Arbeitszeiten, Flexibilität, die Bereitschaft einzuspringen und die Frage, wie weit eine Organisation den individuellen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter entgegenkommen kann. Die zweite betrifft die Frage, wie Führen und Folgen überhaupt entstehen.
Beginnen wir mit der Arbeitsorganisation: Natürlich kann und sollte man jungen Menschen entgegenkommen. Gleichzeitig kann man seine Organisation nicht einfach dem Zeitgeist hinterherwerfen. Irgendwo hat das Entgegenkommen Grenzen. Wenn ein Patient in die Notaufnahme geschoben wird, kann sich eine junge Ärztin nicht erst überlegen, was das jetzt mit ihrer Work-Life-Balance macht. Dann muss sie arbeiten.
Und wenn ein Mitarbeiter zu mir kommt und sagt: „Ich habe gestern in der Teambesprechung vergessen, das anzusprechen. Ich brauche morgen frei. Ich habe mein Kind jetzt endlich wieder im Wechselmodell, und ich habe ihm etwas versprochen. Unser Haustier hat morgen Geburtstag, und wir wollen den Geburtstag feiern. Das Versprechen kann ich nicht brechen. Und wenn Sie mich jetzt so sparsam angucken, nur weil das Haustier ein Hamster ist, muss ich mir wirklich überlegen, ob Sie der richtige Arbeitgeber für mich sind“, dann haben wir ein Problem.
Man muss schauen, wo „Entgegenkommen“ aufhört und wo „Hamstergeburtstag“ anfängt.
Das ist nicht nur eine Frage des Betriebsklimas, sondern zunehmend auch eine wirtschaftliche Frage. In der Oberlausitz ist die Zahl der arbeitenden Köpfe gegenüber 2015 praktisch gleich geblieben. Gleichzeitig werden aber fast sieben Prozent weniger Arbeitsstunden geleistet. Von 100 Arbeitsstunden, die 2015 geleistet wurden, sind heute noch ungefähr 93 übrig — bei praktisch gleicher Beschäftigtenzahl.
Dafür sind vor allem zwei Entwicklungen verantwortlich: Der Anteil der Über-60-Jährigen unter den Beschäftigten hat sich verdoppelt, von sieben auf vierzehn Prozent. Gleichzeitig kommen junge Menschen nach, die andere Grenzen hinsichtlich ihrer Arbeitszeit setzen, weniger an ihre Unternehmen gebunden sind und häufig schlicht nicht mehr so viel arbeiten wollen.
Bei der zweiten Konfliktlinie, der Frage, wie Führen und Folgen entstehen, wird es noch interessanter.
Wer am ersten Ausbildungstag hört, dass in drei Monaten drei seiner Kollegen nicht mehr da sein werden, ist zunächst einmal dankbar, überhaupt einen Arbeitsplatz zu haben. Man ordnet sich ein, fühlt sich verpflichtet und versucht, diesem Pflichtgefühl durch Leistung Ausdruck zu verleihen.
Heute funktioniert das andersherum. Mitarbeiterbindung beginnt nicht mehr mit einem Pflichtgefühl, sondern mit einer Emotion. Junge Menschen reagieren zunächst auf die Menschen, denen sie zuerst begegnen. Die wichtigsten Personen sind dabei die unmittelbaren Führungskräfte — die Teamleiter, Ausbilder, Praxisanleiter und diejenigen, die neue Mitarbeiter einarbeiten.
Zunächst muss eine Beziehung entstehen. Der junge Mensch möchte wahrgenommen werden, möchte Interesse und Respekt erfahren. Daraus entsteht eine emotionale Bindung. Danach kommt der Kompetenzbeweis. Der junge Mensch erlebt, dass sein Gegenüber nicht nur Interesse an ihm hat, sondern auch etwas kann. Dass da jemand ist, von dem er oder sie etwas lernen kann. Aus dieser Erfahrung entsteht Respekt. Und aus diesem Respekt die Bereitschaft, zu folgen.
Früher folgte man, weil man sich verpflichtet fühlte. Heute folgt man, weil man eine Beziehung aufgebaut hat und die Kompetenz des anderen anerkennt. Führen und Folgen entstehen also durchaus noch, nur auf einem anderen Weg.
Damit bekommen die unmittelbaren Führungskräfte und diejenigen, die neue Mitarbeiter einarbeiten, eine ganz andere Bedeutung. Drei Fähigkeiten sind entscheidend: (1) Interesse an Menschen, (2) Fachkompetenz und (3) die Fähigkeit, sich selbst nicht allzu ernst zu nehmen.
Diese Reihenfolge ist nicht zufällig. Fachkompetenz allein reicht nicht. Und wer ständig mit bitterem Ernst erklärt, was junge Menschen gefälligst zu tun haben und was selbstverständlich zu sein hat, wird mit diesen Situationen nicht besonders gut zurechtkommen. Wer jeden Konflikt als Angriff auf seine Autorität versteht, macht die Sache nicht besser.
Damit sind wir bei der Frage, wie man diese Konflikte bearbeitet. Und hier halte ich von den üblichen Wohlfühlveranstaltungen herzlich wenig. Es nutzt nichts, Plakate über die Türen zu hängen, auf denen steht, dass wir alle wunderbar miteinander auskommen, Vielfalt schätzen und uns gegenseitig respektieren. Konflikte bearbeitet man an konkreten Schnittstellen und anhand konkreter Fragen. Und dafür braucht es manchmal auch ein bisschen wohltemperierte Grausamkeit.
Menschen gruppieren sich, wenn sie die Wahl haben, nach Sympathie. Und Sympathie entsteht häufig durch Ähnlichkeit. Also gehen die Jungen zu den Jungen und die Älteren zu den Älteren. Dann kann ich lange darüber reden, wie schön generationsübergreifende Zusammenarbeit wäre. Solange ich nicht die Organisation verändere, wird sich wenig ändern. Wenn ich will, dass Junge und Alte miteinander arbeiten, muss ich sie eben dazu bringen. Dann mische ich die Gruppen, auch gegen deren ursprüngliche Neigungen. Das ist eine organisatorische Maßnahme und keine Frage der Gesinnung.
Ein gutes Beispiel sind Einsatznachbesprechungen bei der Feuerwehr. Oder Besprechungen an betrieblichen Schnittstellen, an denen Informationen ausgetauscht, Entscheidungen vorbereitet und Arbeitsabläufe koordiniert werden müssen. Dort hat die Führungskraft dafür zu sorgen, dass jeder alles sagen und jeder jeden alles fragen kann.
Natürlich können die Leute ihre Sprüche machen. Natürlich können die Älteren über die Jungen lästern und die Jungen über die Älteren. Aber bitte nicht dort, wo die gemeinsame Arbeit besprochen, koordiniert und ausgewertet werden muss.
Wenn ein junger Mitarbeiter in einer Einsatznachbesprechung eine Frage stellt, hat ein älterer Sprücheklopfer nicht dazwischenzuquatschen und ihn lächerlich zu machen. Der ältere Kollege kann seine Sprüche später klopfen. In der Besprechung hat er seine Klappe zu halten. Und der junge Mitarbeiter muss ausdrücklich ermutigt werden, seine Fragen zu stellen und seine Beobachtungen mitzuteilen. Dafür ist die Führungskraft verantwortlich. Sie hat das zu moderieren, und zwar konkret in der Situation, nicht irgendwann hinterher in einem Workshop über Wertschätzung.
Denn die Organisation muss lernen können. Sie muss merken, wenn etwas nicht funktioniert hat, wenn ein Vorgang anders verlaufen ist als beabsichtigt — oder wenn etwas zum ersten Mal funktioniert hat. Dafür braucht es Informationen. Und die bekommt man nur, wenn alle Beteiligten sagen können, was sie wahrgenommen haben. Wenn die Älteren den Jungen das Wort abschneiden und die Jungen sich nicht mehr trauen, etwas zu fragen, wird die Organisation dümmer. Ganz unabhängig davon, wie viele Plakate über gute Kommunikation oder gute Organisationskultur über den Türen hängen.
Interessanterweise müssen dabei die Vorurteile gar nicht verschwinden. Der junge Mitarbeiter findet die Alten vielleicht weiterhin furchtbar. Aber der Hans, mit dem man zusammengearbeitet hat, der ist in Ordnung. Den kennt er, mit dem hat er etwas erlebt, auf den kann er sich verlassen.
Und Hans hält die Jungen womöglich weiterhin für eine Ansammlung merkwürdiger Gestalten, die ständig auf ihre Handys gucken und keine Ahnung haben. Aber der Florian, der ist in Ordnung. Der hat etwas auf dem Kasten. Der kann was.
So entstehen tragfähige Beziehungen. Nicht dadurch, dass man den Leuten ihre Vorurteile ausredet — sondern dadurch, dass sie miteinander Erfahrungen machen. Und manchmal muss man diese Erfahrungen durch „wohltemperiert forcierte“ Kooperation ermöglichen.
Manchmal muss man als Führungskraft Konflikte schaffen, damit es etwas zu bearbeiten gibt.
Wenn alle einander ausweichen, sich Gruppen abschotten und die Konflikte gar nicht erst sichtbar werden, lernt niemand etwas.
Ohne Reibung gibt es keinen Fortschritt. Konflikte sind im Prinzip etwas Gutes, weil durch ihre Bearbeitung Entwicklung möglich wird. Das Problem ist nicht der Konflikt. Der Konflikt wird erst zum Problem, wenn er einfriert.
Das gilt auch für interkulturelle Konflikte. Die verschwinden nicht durch Belehrung. Man kann „Wir schaffen das“ über die Tür schreiben, Besinnungssprüche an die Wand hängen oder Fahnen aufstellen. Das Irritationspotenzial verschwindet dadurch nicht.
Ich habe einige Jahre im Auslandseinsatz gearbeitet. Selbst wenn man eine fremde Sprache verflixt gut spricht, wird man etwas falsch verstehen oder wird man falsch verstanden — und gerät aneinander. Unterschiedliche Selbstverständlichkeiten verschwinden nicht dadurch, dass man sich ihrer bewusst wird.
Gemeinsamkeiten entstehen durch gemeinsame Erfahrungen — vor allem durch die Erfahrung, Konflikte miteinander klären zu können. Wenn mich jemand irritiert, muss diese Irritation bearbeitet werden. Wenn wir aneinandergeraten, müssen wir einen Weg finden, den Konflikt auszutragen. Wenn das gelingt, sind die Beziehungen hinterher tragfähiger als vorher.
Die Verhältnisse werden nicht durch gute Absichten besser. Sie werden durch Erfahrungen gut.
Nehmen wir einen interkulturellen Konflikt, bei dem ein junger Mitarbeiter aus irgendeinem wunderschönen Ausland seinem Vorgesetzten nicht die Hand gibt. Der Vorgesetzte ist mit einem Mann verheiratet und vermutet sofort, der junge Mitarbeiter habe ihm deshalb die Hand verweigert. Die Sache landet bei der Chefetage. Die fragt den jungen Mann, ob sein Verhalten etwas mit seiner Herkunft oder Religion zu tun habe. Woraufhin der junge Mann der Chefetage Rassismus vorwirft.
Der Konflikt wandert weiter bis vor eine konzerninterne Schiedsstelle. Dort kommt es zur Aussprache. Die Geschäftsleitung entschuldigt sich für den Rassismus und zeigt im selben Atemzug den jungen Mitarbeiter wegen Homophobie bei derselben konzerninternen Schiedsstelle an.
Und nun?
Da hilft kein Plakat über Toleranz. Man kann nicht erklären, dass wir uns alle vertragen und tolerant miteinander kommunizieren sollen.
Es ist ja bereits passiert. Und jetzt muss geklärt werden, was überhaupt geschehen ist und wie die Beteiligten künftig miteinander umgehen können. Dafür gibt es Methoden. Und Führungskräfte können lernen, solche Klärungen zu moderieren.
Natürlich gibt es Konflikte, die sich nicht mehr klären lassen. Dann müssen sie durch organisatorische Maßnahmen beendet werden. Aber sie dürfen nicht einfrieren. Denn eingefrorene Konflikte sorgen dafür, dass Menschen nicht mehr miteinander zusammenarbeiten können. Sie blockieren die Organisation, während alle Beteiligten ihre Positionen verteidigen und einander die Schuld zuschieben.
Eine Organisation hat nun einmal einen Zweck. Was in ihr geschieht, soll auf diesen Zweck einzahlen.
Entscheidend ist deshalb nicht, ob es Konflikte gibt, sondern wie sie bearbeitet werden. Dazu braucht es geeignete Verfahren, klare Moderation und gegebenenfalls organisatorische Eingriffe. Methoden wie das Reflecting Team oder das Lagerfeuer von Edgar Schein können dabei hilfreich sein.
Was man dagegen nicht braucht, sind noch mehr wohlmeinende Absichtserklärungen. Man muss Menschen nicht ständig darüber belehren, wie sie miteinander umgehen sollen. Man muss sie dazu bringen, miteinander zu arbeiten, ihre Konflikte auszutragen und die Erfahrung zu machen, dass Zusammenarbeit auch dann möglich ist, wenn man sich zunächst überhaupt nicht versteht. Manchmal muss man die Konflikte dafür erst schaffen.
Und manchmal muss man eben auch Grenzen setzen — also bspw. erklären, dass ein Hamstergeburtstag kein Grund ist, die Arbeitsorganisation über den Haufen zu werfen, oder dass man die Einhaltung hier geltender Mindeststandards wie den Handschlag bei einer Begrüßung schlicht erwartet — Konsequenzen inklusive, wenn es nicht klappt.
PS: Dieser Text gibt meine Statements auf einem Unternehmertreffen der Ostsächsischen Sparkasse am 08.10.26 in Radeberg wieder. Ich war in Vertretung von Dr. Stephanie Rohac zu Gast auf dem Podium. Normalerweise suche ich solche „großen Bühnen“ nicht. Aber es hat Spaß gemacht. Es ging um das Thema Generationen, um die Unterschiede zwischen Jung und Alt im Unternehmensgeschehen, um die Konflikte, die daraus entstehen können — und darum, wie man mit solchen Konflikten praktisch umgehen kann. Vielen Dank an Lars Wätzold für die Moderation. Es hat mich sehr gefreut. 😉