Wie entstehen Organisationen, wie verändern sie sich, und wie lassen sie sich verstehen?

Der fol­gen­de Text soll hel­fen, das Phä­no­men „Orga­ni­sa­ti­on“ bes­ser zu ver­ste­hen – und aus die­sem Ver­ständ­nis her­aus eine Vor­stel­lung zu ent­wi­ckeln, wie Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­run­gen ablau­fen und was man tun kann, um sol­che Ver­än­de­rungs­pro­zes­se wirk­sam zu beein­flus­sen oder her­vor­zu­ru­fen. Der Text ist sehr lang und über­steigt das For­mat eines Blog­bei­trags. Es ist ein Text für sol­che Lese­rin­nen und Leser, die ein wei­ter­füh­ren­des Inter­es­se dar­an haben, Orga­ni­sa­tio­nen ggf. bes­ser als bis­her zu ver­ste­hen – und die not­wen­di­ge Zeit mit­brin­gen, den Text zu lesen.

 

Am Anfang war die Spra­che

Es wird die­ser Tage viel von Wan­del, von sich beschleu­ni­gen­den Pro­zes­sen und der Not­wen­dig­keit, sich als Orga­ni­sa­ti­on andau­ernd neu zu erfin­den, geschrie­ben. Dabei wird in der Regel kaum auf die Fra­ge ein­ge­gan­gen, wie die spe­zi­fi­schen Eigen­hei­ten von Orga­ni­sa­tio­nen ent­ste­hen, die es in der Pra­xis oft so schwer machen, eine jewei­li­ge Orga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen und ggf. zu ver­än­dern. Viel­mehr wer­den Pro­blem­la­gen und ihre Behe­bung rela­tiv spe­zi­fisch behan­delt. Bevor auch wir uns mit der Fra­ge nach gelin­gen­der Ver­än­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen beschäf­ti­gen, möch­ten wir des­halb auf die Ent­ste­hung unse­rer Orga­ni­sa­tio­nen ein­ge­hen. Denn wenn erst ein­mal klar ist, dass alles aus der Spra­che kommt, wird das Ver­ständ­nis für die Umstän­de, die uns ganz all­täg­lich umge­ben, kla­rer.

Der wesent­li­che Unter­schied zwi­schen Men­schen und ande­ren Säu­ge­tie­ren besteht in der Fähig­keit der ers­te­ren, sich sprach­lich zu ver­stän­di­gen. Ein Tier, das angreift, greift an. Ein ande­res Tier kann dar­auf nur direkt reagie­ren. Es kann sich dazu kei­ne Gedan­ken machen. Ein Mensch hin­ge­gen kann bei­des. Er kann direkt reagie­ren, zurück­schla­gen zum Bei­spiel. Er kann aber auch anders reagie­ren. In die­sem „anders reagie­ren“ wird der Unter­schied zwi­schen einer rei­nen Reak­ti­on (Ver­hal­ten) und einer Hand­lung deut­lich. Einem Tier, das ange­grif­fen wird, wird der Angriff nicht gewahr, es ist sich des­sen nicht bewusst. Die Sym­bo­le, die bei dem ent­spre­chen­den Ver­hal­ten benutzt wer­den, sind direkt mit Reak­tio­nen ver­bun­den. Ein Hund stellt sein Nacken­fell auf. Ein ande­rer Hund über­legt nicht, was das hei­ßen könn­te, und er „weiß“ das auch nicht, son­dern der Ver­hal­tens­voll­zug geschieht ohne Zutun irgend­ei­nes Gewahrseins. Ver­hal­ten geschieht. Reak­tio­nen fol­gen auf Rei­ze, wer­den wie­der­um zu Rei­zen und so wei­ter. Rei­ze und Reak­tio­nen haben die Qua­li­tät ein­fa­cher Sym­bo­le. Die jewei­li­gen Reak­tio­nen auf ein bestimm­tes Sym­bol sind mehr oder min­der fest­ge­legt.

Beim Men­schen ist das anders. Irgend­wann im Lau­fe der Mensch­wer­dung haben Pri­ma­ten begon­nen, Sym­bo­le nicht nur für den direk­ten Ver­hal­tens­voll­zug zu benut­zen, son­dern mit Sym­bo­len auf Din­ge zu ver­wei­sen. Solan­ge der bezeich­ne­te Gegen­stand sicht­bar ist und auf ihn gezeigt wird, ist die Zei­ge­hand­lung Teil der direk­ten Ver­hal­tens­ko­or­di­na­ti­on. Sobald jedoch ein Sym­bol für den bezeich­ne­ten Gegen­stand auch in Abwe­sen­heit des­sel­ben benutzt wer­den kann, dient das ver­wen­de­te Sym­bol nicht mehr der direk­ten Ver­hal­tens­ko­or­di­na­ti­on, son­dern das Sym­bol wird signi­fi­kant, das heißt, es reprä­sen­tiert einen bestimm­ten Gegen­stand – und zwar unab­hän­gig davon, ob er da ist oder nicht (Mead 1973). Man kann sie dies mit Slo­ter­di­jk am bes­ten anhand einer Lager­feu­er­si­tua­ti­on vor­stel­len. Durch eine Ver­bes­se­rung der Koor­di­na­ti­on im Pri­ma­ten­ver­band ent­stand am Lager­feu­er eine Art „psy­cho­akus­ti­scher Zau­ber­ku­gel“ (Slo­ter­di­jk 1995). Die­se Meta­pher bezeich­net einen Frei­raum, in dem Pri­ma­ten sich nicht mehr nur direkt ver­hal­ten haben, son­dern begon­nen haben, die Din­ge um sie her­um und die Gescheh­nis­se, die ihnen wider­fah­ren sind, zu bezeich­nen. Durch die­se Bezeich­nun­gen wur­de es mög­lich, sich von den Din­gen und Gescheh­nis­sen ört­lich und zeit­lich zu lösen. Aus direk­tem Ver­hal­ten im Gesche­hen wur­de über vie­le Jahr­tau­sen­de hin­weg lang­sam eine Unter­hal­tung über das Gesche­hen, sprich: der Mensch wur­de sich sei­ner selbst bewusst. Er muss­te sich nun nicht mehr nur direkt ver­hal­ten, son­dern er konn­te sich zu sei­nem Ver­hal­ten ins Ver­hält­nis set­zen. Der Ursprung der Spra­che liegt also in der Ver­hal­tens­ko­or­di­na­ti­on der Vor­läu­fer der heu­ti­gen Men­schen.

In den tie­ri­schen Spra­chen gibt es bei­spiels­wei­se Warn­ru­fe. Wird ein Exem­plar eines Ver­bands eines Fein­des gewahr, so stößt es einen Warn­ruf aus, und alle Mit­glie­der die­ses Ver­bands „wis­sen“, dass ein Feind in der Nähe ist. Dem Warn­ruf folgt das ent­spre­chen­de Ver­hal­ten. Hier gibt es kein Gewahr­sein im mensch­li­chen Sin­ne. Wenn nun jedoch ein Pri­ma­ten­ver­band genau für die­sen Feind ein Sym­bol gefun­den hat, dann kön­nen sich Ange­hö­ri­ge der betref­fen­den Grup­pe gleich­sam über die­sen Feind unter­hal­ten. Sie kön­nen sich Gedan­ken machen, sprich: sie kön­nen auf Pro­be han­deln. Das heißt, sie kön­nen ver­gan­ge­ne Erfah­run­gen mit die­ser Art von Fein­den her­an­zie­hen und ver­schie­de­ne neue Mög­lich­kei­ten des Umgangs mit die­sen Fein­den durch­den­ken. Den­ken ist Pro­be­han­deln (Freud 2009) – als Men­schen sind wir nicht gezwun­gen, uns nur so zu ver­hal­ten, wie uns die Instink­te vor­schrei­ben. Ein Tier kann sich nicht von sei­nem Ver­hal­ten „ent­set­zen“. Es kann sich nichts aus­den­ken. Ein Mensch kann dies hin­ge­gen schon. Es bedarf dazu signi­fi­kan­ter Sym­bo­le, die es ihm ermög­li­chen, die Umwelt (Fein­de, Gegen­stän­de usw.) und sich selbst (die Grup­pe, das ein­zel­ne Indi­vi­du­um) zu bezeich­nen und qua­si test­wei­se in einen Ver­hal­tens­zu­sam­men­hang zu brin­gen. Wird das eige­ne Ver­hal­ten auf die­se Wei­se bewusst – im Sin­ne des „sich-zum-Ver­hal­ten-ins-Ver­hält­nis-Set­zens“ – so kann von Hand­lun­gen gespro­chen wer­den. Die Spra­che ist also ein Instru­ment zur Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on.

Frei­lich gibt es auch unter Men­schen noch jenes direk­te Ver­hal­ten, das wir aus dem Tier­reich ken­nen. Am deut­lichs­ten wird dies am Affekt. Affek­te sind mehr oder min­der plötz­lich auf­tre­ten­de hef­ti­ge Emo­tio­nen, die einen kon­kre­ten Aus­lö­ser haben und des­or­ga­ni­sie­ren­de Effek­te auf einen sonst ggf. vor­han­de­nen Hand­lungs­rah­men haben kön­nen. Ein aus­lö­sen­des Ereig­nis führt also gleich­sam auto­ma­tisch zu einer direk­ten hef­ti­gen Reak­ti­on. Spä­tes­tens in Kon­flik­ten bzw. hef­ti­gen ver­ba­len Aus­ein­an­der­set­zun­gen wer­den die Gren­zen zwi­schen Hand­lun­gen und Ver­hal­ten deut­lich.

Signi­fi­kan­te Sym­bo­le – und damit unse­re Spra­che – ent­stam­men der Ver­hal­tens­ko­or­di­na­ti­on unse­rer Vor­fah­ren. Durch die Spra­che haben wir die Fähig­keit erlangt, uns nicht nur direkt zu ver­hal­ten (auch das kön­nen wir noch, wie am Bei­spiel des Affekts gezeigt wur­de), son­dern uns gleich­sam von unse­rem Ver­hal­ten zu ent­set­zen und auf Pro­be ver­schie­de­ne Hand­lungs­op­tio­nen durch­zu­spie­len. Der Ursprung der Spra­che ist also gewis­ser­ma­ßen sozia­ler Natur. Ein Indi­vi­du­um kann sich Sym­bo­le nicht selbst aus­den­ken und ver­wen­den, son­dern damit ein Sym­bol signi­fi­kant wird, bedarf es des Ande­ren. Jedes Mit­glied einer Gemein­schaft muss ein bestimm­tes Sym­bol und sei­ne Bedeu­tung ken­nen, damit es das Sym­bol benut­zen kann. Ein Sym­bol zu benut­zen heißt dabei zu ver­ste­hen, was das jewei­li­ge Sym­bol in ande­ren aus­löst. Der Sinn einer Hand­lung liegt also in der Reak­ti­on des ande­ren (Mead 1973). Indem ich ein Sym­bol benut­ze und in mir nach­voll­zie­he, was es bei ande­ren aus­löst (= den­ken), wer­de ich mir der Kon­se­quen­zen des Sym­bols gewahr und damit mei­ner selbst. Wenn ich begin­ne, eine Gemein­heit zu sagen, dann wird mir dies (es sei denn, mei­ne Emo­tio­nen sind so stark, dass es eine auto­ma­ti­sche Reak­ti­on bleibt) beim Spre­chen gewahr. Manch­mal bre­che ich dann mit­ten im Satz ab, weil mir den­kend gewahr wur­de, dass ich gera­de eine Gemein­heit sage, die ich bes­ser für mich behal­ten soll­te, weil die betref­fen­den Wor­te ggf. weder mei­nen Zie­len noch dem Zusam­men­halt der jewei­li­gen Grup­pe dien­lich sind.

Die bis­he­ri­gen Betrach­tun­gen zur Ent­ste­hung der Spra­che haben auf den ers­ten Blick wenig mit dem eigent­li­chen Gegen­stand des Tex­tes, also mit Orga­ni­sa­tio­nen, zu tun. Der Zusam­men­hang erschließt sich erst auf den zwei­ten Blick. Indem man ver­steht, was Spra­che eigent­lich ist, näm­lich ein Instru­ment zur Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on, wird deut­lich, dass sie in gewis­ser Wei­se auch die Vor­aus­set­zung für die Ent­ste­hung von Orga­ni­sa­tio­nen ist. Aus dem sein Ver­hal­ten koor­di­nie­ren­den Pri­ma­ten­ver­band wur­de durch die Ent­ste­hung signi­fi­kan­ter Sym­bo­le ein Hand­lun­gen koor­di­nie­ren­der Ver­band. Nur durch die signi­fi­kan­te Sym­bo­li­sie­rung der Umwelt und der betei­lig­ten Indi­vi­du­en wur­de es mög­lich, sich nicht mehr nur direkt zu ver­hal­ten, son­dern auf der Grund­la­ge bis­he­ri­ger Erfah­run­gen kom­men­de Ver­hal­tens­zu­sam­men­hän­ge auf Pro­be vor­weg­zu­neh­men. Unse­re Fähig­keit zu den­ken ent­springt also genau jenem Sym­bo­li­sie­rungs­zu­sam­men­hang und ist direkt an die Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on gebun­den. Spra­che ermög­licht also bewuss­te Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on, also gewis­ser­ma­ßen die Orga­ni­sa­ti­on mensch­li­chen Ver­hal­tens. Die Ver­hal­tens­ko­or­di­na­ti­on hat also die Frei­räu­me zur Ent­ste­hung von Spra­che geschaf­fen, und Spra­che hat wie­der­um zu einer Ver­bes­se­rung der Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on geführt. Die sprach­ba­sier­te Inter­ak­ti­on zwi­schen Men­schen ist also der Ursprung jeder Orga­ni­sa­ti­on. In den fol­gen­den Abschnit­ten stel­len wir dar, wie aus die­ser Inter­ak­ti­on Grup­pen und Orga­ni­sa­tio­nen ent­ste­hen.

 

Wie ent­ste­hen Grup­pen?

Grup­pen las­sen sich in einem ganz all­ge­mei­nen Sin­ne als eine archai­sche Orga­ni­sa­ti­ons­form zur Daseins­vor­sor­ge ver­ste­hen. Unse­re Vor­fah­ren wur­den in Grup­pen hin­ein­ge­bo­ren und haben ihr Leben lang zu Grup­pen gehört, indem die gesam­te Daseins­or­ga­ni­sa­ti­on, also Jagen, Sam­meln usw., in Grup­pen statt­fand. Wäh­rend die­ser Zeit, also in der Umwelt unse­rer evo­lu­tio­nä­ren Anpas­sung, haben Grup­pen spe­zi­fi­sche Eigen­hei­ten ent­wi­ckelt, die sich am bes­ten dar­stel­len las­sen, wenn man sich vor­stellt, wie eine neue Grup­pe zusam­men­kommt.

Ange­nom­men, Sie sind Teil eines neu­en Teams. Ihre Che­fin hat Sie gefragt, ob Sie an einem Ent­wick­lungs­pro­jekt teil­neh­men wol­len. Man stel­le dafür ein neu­es Team zusam­men, und sie kön­ne sich gut vor­stel­len, dass dies für Sie die rich­ti­ge Her­aus­for­de­rung wäre. Neh­men wir wei­ter an, Sie hät­ten sich über dan Vor­schlag Ihrer Che­fin gefreut, weil es sich tat­säch­lich um eine span­nen­de Pro­jekt­idee han­delt und Sie tat­säch­lich Lust hät­ten, sich zu ver­än­dern. Gesagt, getan. An irgend­ei­nem Don­ners­tag trifft sich das neue Team zum ers­ten Mal. Es ist zehn Uhr, Sie betre­ten den Raum und zu Ihrer Über­ra­schung ken­nen Sie nie­man­den. Sie neh­men Platz und schau­en die ande­ren an. Außer höf­li­chen Begrü­ßun­gen wer­den noch kei­ne Wor­te gewech­selt. Dann ist es schon zehn nach zehn, und nie­mand schickt sich an, die Run­de zu eröff­nen. Sie schau­en sich fra­gend um, ern­ten aber nur Ach­sel­zu­cken. Plötz­lich sagt jemand, dass eigent­lich ein Abtei­lungs­lei­ter hät­te vor­bei­kom­men sol­len, dass die­ser das aber anschei­nend ver­ges­sen hät­te oder etwas dazwi­schen gekom­men sei. Kön­nen Sie sich eine sol­che Situa­ti­on vor­stel­len? Dann über­le­gen Sie bit­te ein­mal, wie die Inter­ak­ti­on zwi­schen den Anwe­sen­den in den nächs­ten Minu­ten und Stun­den wei­ter­geht.

Was in sol­chen Situa­tio­nen ent­steht, lässt sich am Ehes­ten als „unstruk­tu­rier­ter Frei­raum“ bezeich­nen. Die gewohn­ten Mus­ter, Bah­nen und Rol­len feh­len. Wenn der gewohn­te Rah­men fehlt, wer­den Hand­lun­gen unsi­cher. Dies kann durch die nach­ge­hol­te Vor­ga­be eines Rah­mens pas­sie­ren (der Abtei­lungs­lei­ter kommt doch noch), oder es ent­steht etwas Neu­es. Neh­men wir ein­mal an, Letz­te­res wäre der Fall. Die Mit­glie­der des neu­en Teams begin­nen zu inter­agie­ren. Jemand schlägt vor, sich dar­über aus­zu­tau­schen, was wer schon über das neue Pro­jekt und sei­ne Zie­le wis­se. Er bit­tet eine ihm gegen­über sit­zen­de Per­son, damit zu begin­nen. Die Anwe­sen­den beant­wor­ten die Fra­ge, in die­sem Fall „irgend­wie auto­ma­tisch“ reih­um, und der­je­ni­ge, der die Fra­ge gestellt hat, beant­wor­tet die Fra­ge zuletzt. Ein ande­rer ist wäh­rend der zwei­ten Wort­mel­dung auf­ge­stan­den und hat die Wort­mel­dun­gen in Stich­wor­ten an einem White­board mit­ge­schrie­ben. Dann schlägt jemand vor, eine Pau­se zu machen. Eini­ge nicken, bli­cken aber den­je­ni­gen an, der die ers­te Fra­ge gestellt hat. Der schaut auf die Uhr. Die Per­son am White­board sagt: „Dann in 15 Minu­ten wie­der hier.“ Jemand, der sich in die­sem Teil des Gebäu­des nicht aus­kennt, fragt nach der Toi­let­te. Sie for­dern die Per­son auf, Ihnen zu fol­gen, Sie müß­ten auch dort­hin. Auf dem Weg stel­len Sie der Per­son eini­ge Fra­gen, und Sie stel­len fest, unge­fähr gleich lan­ge im Unter­neh­men zu arbei­ten, sich aber noch nie gese­hen zu haben. Als Sie aus der Toi­let­te kom­men, stel­len Sie fest, dass die ande­re Per­son bereits auf Sie gewar­tet hat. Sie gehen zusam­men in den Arbeits­raum zurück. Jemand hat Kaf­fee und Tas­sen besorgt, und die Bespre­chung geht wei­ter.

Anhand die­ses kur­zen Bei­spiels wird deut­lich, was geschieht, wenn Grup­pen neu zusam­men­tre­ten. Jemand beginnt zu inter­agie­ren, ande­re wil­li­gen auf die Vor­schlä­ge ein oder machen ande­re Vor­schlä­ge. Zunächst ist man sehr höf­lich. Inner­halb weni­ger Stun­den bil­den sich ers­te Inter­ak­ti­ons­mus­ter – man­che pflich­ten immer wie­der bestimm­ten Per­so­nen bei, ande­re wider­spre­chen, man­che inter­agie­ren nicht mit­ein­an­der. Bestimm­te The­men wer­den ange­spro­chen und von ande­ren auf­ge­grif­fen, ande­re The­men, die ange­spro­chen wer­den, ver­eb­ben wie­der. Es geht hier noch gar nicht um Sym­pa­thie, Anti­pa­thie oder Neu­tra­li­tät zwi­schen den Anwe­sen­den, zunächst geht es nur um die Inter­ak­ti­on. Spre­che ich jeman­den an, und reagiert mein Gegen­über auf­ge­schlos­sen, so stei­gert dies die Wahr­schein­lich­keit, dass ich die­se Per­son wie­der anspre­che. Sage ich etwas und bemer­ke offe­ne Bli­cke oder nicken eini­ge sogar, so stei­gert dies die Wahr­schein­lich­keit, dass ich mich wie­der zu Wort mel­de. Sieht jemand nicht zu mir, wäh­rend ich etwas sage, so wächst die Wahr­schein­lich­keit nicht, dass ich die­se Per­son etwa in einer Pau­se direkt anspre­che. Aus der Viel­zahl von Grup­pen- und Ein­zel­in­ter­ak­tio­nen bil­den sich mit der Zeit die Vor­läu­fer der spä­ter immer fes­ter wer­den­den Bezie­hun­gen inner­halb der Grup­pe. Eini­ge blei­ben neu­tral, ande­re spre­chen gern mit­ein­an­der, man­che leh­nen sich gegen­sei­tig ab. Alle zusam­men bil­den aber mit der Zeit die „Grup­pe als Gan­ze“ (Bion 2018). Bestimm­te The­men wer­den immer wie­der ange­spro­chen und blei­ben popu­lär, ande­re The­men ver­schwin­den ganz. Man­che wer­den in Fäl­len von Unklar­heit oder Unsi­cher­heit immer wie­der ange­spro­chen. Reagie­ren die so Ange­spro­che­nen dann sicher und klar, ent­ste­hen Vor­stu­fen von Füh­rung. Infor­mel­le Füh­rungs­per­so­nen wer­den auf die­se Wei­se unbe­wusst „gewählt“. Erwei­sen sie sich auf Dau­er als kom­pe­tent, blei­ben sie auch füh­rend. Zu Beginn ent­steht Füh­rer­schaft oft allein durch die Wort­mel­de­häu­fig­keit, spä­ter tritt die von der Grup­pe wahr­ge­nom­me­ne Kom­pe­tenz als Kri­te­ri­um her­vor. In den ers­ten Tagen ent­ste­hen auch gewis­se Ritua­le, wie man sich begrüßt oder wohin man zum Essen geht bei­spiels­wei­se – oder ob man über­haupt gemein­sam zum Essen geht oder nicht. Aus der Viel­zahl die­ser sich aus der Inter­ak­ti­on erge­ben­den Mus­tern bil­det sich mit der Zeit so etwas wie eine „Men­ta­li­tät“ der Grup­pe.

Die Ent­ste­hung einer sol­chen Grup­pen­men­ta­li­tät lässt sich am Ehes­ten als ein Pro­zess der Homo­ge­ni­sie­rung vor­stel­len. Aus der Viel­falt der Ein­zel­per­so­nen bil­det sich durch Inter­ak­ti­on mit der Zeit eine Art „par­ti­el­len Gleich­klangs“ – die Indi­vi­dua­li­tät der Ein­zel­per­so­nen ver­schwin­det nicht, tritt aber zuneh­mend hin­ter die Belan­ge und Mus­ter der „Grup­pe als Gan­ze“ zurück; ein­zeln ist eine betei­lig­te Per­son nach wie vor er oder sie selbst, inner­halb der Grup­pe kann sie sich aber nur soweit ein­brin­gen, wie die Grup­pe dies ermög­licht. Die­ser Pro­zess geht wie folgt von­stat­ten: Ers­ten Inter­ak­tio­nen fol­gen wei­te­re, und mit der Zeit bil­den sich „Pfa­de“. The­men wer­den wie­der ange­spro­chen, und zwar nicht unbe­dingt nur, weil die ein­zel­ne Per­son das The­ma mag, son­dern weil sie weiß, dass die­ses oder jenes The­ma gut ankommt. Per­so­nen wer­den wie­der ange­spro­chen, und zwar nicht unbe­dingt nur, weil sich jemand für die ange­spro­che­ne Per­son inter­es­siert, son­dern weil man dadurch die Unsi­cher­heit ein wenig redu­ziert oder ein­fach einen bereits begon­ne­nen Faden wei­ter­spinnt. Gera­de am Anfang gibt es dies­be­züg­lich noch vie­le Frei­heits­gra­de, wei­te­re The­men ein­zu­brin­gen oder bis­her noch wenig bekann­te Per­so­nen anzu­spre­chen. Die Bereit­schaft nimmt jedoch mit der Zeit ab. Das the­ma­ti­sche Spek­trum wird klei­ner, und auch das Mei­nungs­spek­trum wird enger. Oft kommt es hier nicht nur zu einer Ver­en­gung des Mei­nungs­spek­trums, son­dern auch zu einer „homo­ge­ni­sie­ren­den Ver­schie­bung“ – und zwar in der Rich­tung, in der die Mehr­heit der vor­han­de­nen Ein­zel­mei­nun­gen liegt.

Hier zeigt sich nun das für Grup­pen cha­rak­te­ris­ti­sche Wech­sel­spiel aus Ein­zel­be­dürf­nis­sen und Grup­pen­men­ta­li­tät. Mit zuneh­men­der Homo­ge­ni­sie­rung der The­men- und Bezie­hungs­pfa­de durch fort­wäh­ren­de Wie­der­ho­lung und ent­spre­chen­de Mus­ter­bil­dung tritt die „Grup­pe als Gan­ze“ immer mehr in den Vor­der­grund und wird zu einem das Gesche­hen maß­geb­lich bestim­men­den Phä­no­men an und für sich. Die Belan­ge und Bedürf­nis­se der ein­zel­nen Per­son ver­lie­ren an Wich­tig­keit. Mehr oder min­der unbe­merkt kommt es nun dazu, dass die Grup­pen­mit­glie­der nicht mehr alles sagen, was sie den­ken oder wol­len, son­dern zuneh­mend sol­che Din­ge sagen, von denen sie anneh­men, dass sie in der Grup­pe gern gehört wer­den.

Eine „Grup­pe als Gan­ze“ kann nicht alle Erwar­tun­gen und Bedürf­nis­se ihrer Mit­glie­der erfül­len, son­dern sie tut das nur in bestimm­tem Maße. Damit – im Sin­ne der archai­schen Daseins­vor­sor­ge – eine Grup­pe funk­tio­niert, ste­hen die Grup­pen­be­lan­ge im Vor­der­grund und die Ein­zel­be­dürf­nis­se im Hin­ter­grund. Die betei­lig­ten Indi­vi­du­en haben aber den­noch ihre Erwar­tun­gen und Bedürf­nis­se – im Wesent­li­chen sind dies die Bedürf­nis­se nach Nähe, Sta­tus und Leis­tung. Das Bedürf­nis nach Nähe wird durch Grup­pen grund­sätz­lich befrie­digt – eini­ge sind jedoch näher am Kern der Grup­pe, ande­re weni­ger. Man­che sind sowohl in die Grup­pe als Gan­ze gut inte­griert als auch in eine der ggf. vor­han­de­nen Grüpp­chen inner­halb der Gesamt­grup­pe. Ande­re sind eher Ein­zel­gän­ger. Beim Bedürf­nis nach Sta­tus ist die Lage kom­pli­zier­ter. Grund­sätz­lich stre­ben Men­schen danach, dass ihr sozia­ler Sta­tus erhöht wird oder min­des­tens gleich bleibt. Eine Her­ab­set­zung des Sta­tus’ wird mög­lichst ver­mie­den. Nun kann eine Grup­pe als Gan­ze nicht jedem ihrer Mit­glie­der den glei­chen Sta­tus ver­lei­hen. Das gilt auch für sol­che Grup­pen, die Sta­tus­un­ter­schie­de mehr oder weni­ger expli­zit ableh­nen: auch hier gibt es Sta­tus­un­ter­schie­de, wenn auch mit­un­ter ver­deckt und infor­mell. Anhand des oben dar­ge­stell­ten Bei­spiels eines ers­ten, noch unstruk­tu­rier­ten Team­mee­tings wird deut­lich, wie bereits in den ers­ten Minu­ten der Grup­pen­bil­dung mehr oder min­der unbe­ab­sich­tigt der Sta­tus ein­zel­ner Per­so­nen „ver­han­delt“ wird. Jemand macht einen Vor­schlag, und es gibt kei­ne Wider­wor­te. Bei der nächs­ten offe­nen Fra­ge oder unsi­che­ren Situa­ti­on schau­en bereits eini­ge Team­mit­glie­der in Rich­tung der­je­ni­gen Per­son, die den ers­ten Vor­schlag gemacht hat­te. Die­ser ers­te, zunächst wie bei­läu­fig her­ge­stell­te Sta­tus­un­ter­schied muss nicht blei­ben und kann sich wie­der ver­än­dern, wich­tig ist jedoch zu erken­nen, dass sich eini­ge der anfangs ein­ge­schla­ge­nen Pfa­de fort­schrei­ben und, was den Sta­tus der ein­zel­nen Grup­pen­mit­glie­der betrifft, zu Grup­pen­rol­len „ver­dich­ten“. Eine bestimm­te Rol­le in Grup­pen ein­zu­neh­men ist sozu­sa­gen der Kom­pro­miss zwi­schen den Bedürf­nis­sen und Erwar­tun­gen der ein­zel­nen Per­so­nen und den Belan­gen der Grup­pe als Gan­zer. Indem jemand eine bestimm­te Rol­le in der Grup­pe ein­nimmt, tut die betref­fen­de Per­son etwas, das der Grup­pe als Gan­zer dien­lich ist. Dem­entspre­chend wird die Grup­pe als Gan­ze die­je­ni­gen Hand­lun­gen wert­schät­zen, die der jewei­li­gen Rol­le ent­spre­chen. Natür­lich spricht nicht die Grup­pe als Gan­ze, und frei­lich ist dies kein bewuss­ter Pro­zess. Viel­mehr ver­lau­fen die ein­zel­nen Inter­ak­tio­nen durch die Homo­ge­ni­sie­rung in ent­spre­chen­der Rich­tung. Indem Grup­pen­mit­glie­der zuneh­mend tun und sagen, wovon sie mei­nen, dass es in der Grup­pe aner­kannt oder erwünscht ist, reagie­ren sie ent­spre­chend auf ande­re, wenn sie bemer­ken, dass die­se es eben­falls tun. Man kann sich dies als einen mehr oder min­der unbe­wuss­ten Eini­gungs­pro­zess vor­stel­len. Eine ein­zel­ne Per­son stellt sich vor, was die Grup­pe erwar­tet, han­delt ent­spre­chend und wird dafür belohnt. Gleich­zei­tig sieht die so han­deln­de Per­son, dass ande­re ähn­lich han­deln oder sich ähn­lich äußern und wird ent­spre­chend sym­pa­thisch reagie­ren. Ein wesent­li­cher Wirk­fak­tor bei Sym­pa­thie ist die wahr­ge­nom­me­ne Ähn­lich­keit einer Per­son. Wäh­rend einer Grup­pen­bil­dung wer­den sich meh­re­re oder alle Grup­pen­mit­glie­der durch Inter­ak­ti­on und ent­spre­chen­de Mus­ter­bil­dung immer ähn­li­cher und dadurch auch sym­pa­thi­scher, wobei begin­nen­de Homo­ge­ni­sie­rung die Wahr­schein­lich­keit erhöht, dass sich die auf die wahr­ge­nom­me­ne Ähn­lich­keit bezo­ge­ne Inter­ak­ti­on wei­ter ver­stärkt, was wie­der­um zu einer Beschleu­ni­gung der Homo­ge­ni­sie­rung führt.

 

Wie kann man Grup­pen oder Teams dabei hel­fen, ihre Kon­flik­te zu lösen?

Der soeben beschrie­be­ne Homo­ge­ni­sie­rungs­pro­zess ver­läuft sel­ten kon­flikt­frei. Das mensch­li­che Stre­ben nach Sta­tus und ent­spre­chen­der Aner­ken­nung ist sehr stark, was zu einem Wett­be­werb um die ange­se­he­ne­ren Rol­len in einer Grup­pe führt. Nach einer anfäng­li­chen Pha­se der höf­li­chen Ori­en­tie­rung, in der ers­te Mus­ter und Pfa­de ent­ste­hen, kommt es in der Regel zu einer Pha­se der Ver­wir­rung und des – min­des­tens infor­mel­len – Kamp­fes um Rol­len. Da die Ursa­chen und Moti­ve für die­se Kämp­fe in der Regel kaum bewusst wer­den, fin­den die ent­spre­chen­den Inter­ak­tio­nen auch mehr oder weni­ger ver­deckt statt. So wer­den etwa Vor­schlä­ge oder Arbeits­er­geb­nis­se kri­ti­siert oder lan­ge Dis­kus­sio­nen geführt. Sel­te­ner kommt es zu offe­nen Angrif­fen und direk­ter Kri­tik. Sind die Kon­flik­te zu stark oder füh­ren sie zu kei­nem Ergeb­nis, kann es sein, dass die Grup­pe eine Per­son oder ein Paar (manch­mal wer­den die Betref­fen­den dadurch erst zum Paar) wählt, um die Kon­flik­te zu regeln. Das klingt dann in etwa so: „Tho­mas, wie siehst Du denn das? Wir kom­men hier offen­sicht­lich nicht wei­ter. Wir haben lan­ge dis­ku­tiert, und Kat­rin und Johan­nes kön­nen sich ein­fach nicht eini­gen. Ich sel­ber habe noch zu wenig Erfah­rung damit. Ich weiß auch nicht, was Mar­tin oder die ande­ren dazu sagen. Die haben sich ja bis jetzt eher zurück­ge­hal­ten.“ Wenn der Ange­spro­che­ne nun reagiert, etwas vor­schlägt, dies begrün­det und ihm nie­mand wider­spricht, hat das betref­fen­de Team zunächst einen „Blitz­ab­lei­ter“ für die bestehen­den Kon­flik­te gefun­den. Aber Vor­sicht! Die Kon­flik­te ver­schwin­den des­halb nicht, son­dern schwe­len wei­ter. Eine Zeit­lang wird es Tho­mas gelin­gen, die Grup­pe zu füh­ren, aber es kommt der Tag, da der Kon­flikt wie­der auf­bricht. Mit­un­ter ver­bün­den sich die Kon­tra­hen­ten dann gegen den­je­ni­gen, der bis­her den „Blitz­ab­lei­ter“ gespielt hat und hin­ter­fra­gen zuneh­mend sei­ne Kom­pe­tenz. Eine Grup­pe, die eigent­lich Kon­flik­te in sich trägt, kann nicht auf Dau­er von einem „Blitz­ab­lei­ter“ geführt wer­den. Die Kon­flik­te bre­chen immer wie­der auf, und irgend­wann gehen die Ide­en für eini­gen­de Zie­le oder The­men aus. Das gilt auch für den (nicht sel­te­nen) Fall, wenn sich die „blitz­ab­lei­ten­de“ Füh­rungs­per­son ein Feind­bild aus­ge­sucht hat, gegen das die Grup­pe geführt wird. Sol­che Feind­bil­der nut­zen sich mit der Zeit ab, und die alten Kon­flik­te tre­ten wie­der in den Vor­der­grund. Es gilt des­halb, Kon­flik­te mög­lichst früh­zei­tig zu the­ma­ti­sie­ren. Dabei geht es, anders als weit­hin ange­nom­men, nicht so sehr um eine Kon­flikt­lö­sung im Sin­ne einer Eini­gung. Schon gar nicht geht es um irgend­ei­ne Form von Har­mo­nie. Die Beto­nung von Har­mo­nie in Teams ist oft eher ein Zei­chen für ver­dräng­te Kon­flik­te bzw. für den „Blitz­ab­lei­ter-Modus“. Anstatt des Begrif­fes der Kon­flikt­lö­sung ist eher die Bezeich­nung Kon­flikt­trans­for­ma­ti­on hilf­reich. Kon­flik­te wer­den in der Regel nicht offen ange­spro­chen. Viel­mehr wer­den „stell­ver­tre­ten­de Dis­kus­sio­nen“ geführt, das heißt, der eigent­li­che Kon­flikt bleibt ver­deckt, und an sei­ner Statt wird die Aus­ein­an­der­set­zung über Sach­the­men geführt. Es hilft wenig, die­se Dis­kus­sio­nen aus­zu­tra­gen. Statt­des­sen gilt es, die hin­ter den sach­li­chen Stand­punk­ten lie­gen­den Erwar­tun­gen zu erfra­gen. Hier zei­gen sich in der Regel Rol­len- oder Sta­tus­kon­flik­te. Rol­len zu klä­ren heißt in ers­ter Linie, die damit ver­bun­den Erwar­tun­gen zu klä­ren und den jeweils betei­lig­ten Sei­ten ver­ständ­lich zu machen. Oft füh­ren gedul­di­ge, offe­ne Fra­gen über Erwar­tun­gen zum Kern der Sache. Nicht sel­ten ent­steht dann eine Art gegen­sei­ti­gen Ver­ständ­nis­ses. Die­ses Ver­ständ­nis reicht in der Regel aus, um wie­der mit­ein­an­der arbei­ten zu kön­nen. Das Bedürf­nis nach Har­mo­nie ver­deckt oft genug nur den Wunsch, eigent­lich doch Recht haben zu wol­len, was wie­der­um auf eine Sta­tus­ver­let­zung, emp­fun­de­ne Her­ab­set­zung oder ähn­li­ches schlie­ßen lässt. Sol­che emp­fun­de­nen Ver­let­zun­gen kön­nen „geheilt“ wer­den, indem die damit ver­bun­de­nen Erwar­tun­gen zunächst respek­tiert und ver­stan­den wer­den. Dies kann man expli­zit her­bei­füh­ren. Ob sich die­se Erwar­tun­gen dann erfül­len las­sen, ist eine ande­re Fra­ge. Hier spie­len nicht nur die Erwar­tun­gen der betref­fen­den Per­so­nen, son­dern auch der Orga­ni­sa­ti­on und der Team­lei­tung eine Rol­le. Ggf. müs­sen Erwar­tun­gen (und damit Rol­len, denn Rol­len sind nichts ande­res als „Erwar­tungs­bün­del“) kor­ri­giert wer­den. Hier spie­len Füh­rungs­kräf­te eine maß­geb­li­che Rol­le. Team­füh­rung bedeu­tet des­halb in ers­ter Linie Erwar­tungs­ma­nage­ment. Nicht sel­ten stam­men Kon­flik­te ursprüng­lich aus unkla­ren Erwar­tun­gen oder Rol­len. Eine ent­spre­chen­de Klä­rung ist daher der ers­te Schritt der Kon­flikt­be­ar­bei­tung. Ist ein Kon­flikt noch nicht zu weit eska­liert, kann er in der Regel so trans­for­miert wer­den, ohne dass es des­halb zu einer letzt­end­li­chen Eini­gung im Sin­ne einer kom­plet­ten Auf­ar­bei­tung des­sen, was gewe­sen ist, kom­men muss.

Ich habe auf die­sem Blog bereits oft über Team­kon­flik­te, ihre Klä­rung, ver­schie­de­ne hilf­rei­che Metho­den und auch die Fra­ge, wor­an sich erken­nen lässt, dass Team­kon­flik­te nicht mehr gelöst wer­den kön­nen, geschrie­ben. Des­halb möch­te ich die­se Dar­stel­lun­gen hier nicht wie­der­ho­len, son­dern eini­ge ein­schlä­gi­ge Tex­te nur ver­lin­ken:

 

Wie ent­ste­hen Orga­ni­sa­tio­nen?

Um zu ver­ste­hen, was eine Orga­ni­sa­ti­on ist und wie sie ent­steht, ist es hilf­reich, noch ein­mal in die Umwelt unse­rer evo­lu­tio­nä­ren Anpas­sung zurück­zu­keh­ren. Die längs­te Zeit waren unse­re Vor­fah­ren Noma­den. Die Sess­haf­tig­keit des Homo sapi­ens und mit ihr die ers­ten grö­ße­ren Sied­lun­gen und spä­ter Städ­te sind ein ver­gleichs­wei­se jun­ges Phä­no­men (Sess­haf­tig­keit rund 10.000 Jah­re; die ers­ten Städ­te ent­stan­den vor ca. 6.000 Jah­ren). Als Noma­den leb­ten unse­re Vor­fah­ren in eher klei­nen Grup­pen zusam­men. In einer klei­nen Grup­pe weiß jeder von jedem ande­ren, was er gera­de tut, wo er ist usw. Das Gesche­hen in die­sen Grup­pen kann man sich – ver­gli­chen mit den spä­te­ren grö­ße­ren Sied­lun­gen oder Städ­ten – als weit­ge­hend hier­ar­chie­frei vor­stel­len. Ein Umstand, den wir auch heu­te noch nach­voll­zie­hen kön­nen und der dies belegt, ist fol­gen­der: Ange­hö­ri­ge klei­ner Grup­pen emp­fin­den es in der Regel als hilf­reich, wenn wei­te­re Per­so­nen hin­zu­kom­men, denn die Arbeit lässt sich auf mehr Schul­tern ver­tei­len. In grö­ße­ren Grup­pen ist dies nicht mehr so, hier steigt der Koor­di­na­ti­ons­auf­wand, wenn neue Per­so­nen hin­zu­kom­men, und Hier­ar­chie wird not­wen­dig. In schnell wach­sen­den Unter­neh­men gibt es bspw. mit­un­ter das Pro­blem, dass das Unter­neh­men schnel­ler wächst als die Füh­rungs­struk­tu­ren, also bspw. ein Geschäfts­füh­rer allein und ohne nen­nens­wer­ten Stab 50 Mit­ar­bei­ter führt. In sol­chen Fäl­len sind oft erheb­li­che Belas­tungs­er­schei­nun­gen bei den betref­fen­den Füh­rungs­kräf­ten zu beob­ach­ten. Die Gren­ze, ab der eine mitt­le­re Füh­rungs­ebe­ne oder zumin­dest ein Stab not­wen­dig wird, liegt etwa bei 30 Per­so­nen, je nach Bran­che und Art der Orga­ni­sa­ti­on.

Zurück zum Ursprung von Orga­ni­sa­tio­nen: Mit der Ent­ste­hung land­wirt­schaft­li­cher Anbau­me­tho­den wur­den unse­re Vor­fah­ren sess­haft. Die Grup­pen­grö­ßen wuch­sen und meh­re­re Fami­li­en­ver­bän­de leb­ten in einer Sied­lung zusam­men. Die Koor­di­na­ti­on inner­halb einer Fami­lie oder Sip­pe war noch ver­gleichs­wei­se ein­fach, dafür gab es bereits Ver­fah­rens­wei­sen. Nun wur­de es jedoch not­wen­dig, zwi­schen ver­schie­de­nen Sip­pen oder auch gan­zen Stäm­men zu koor­di­nie­ren. Ein Ältes­ten­rat war eine mög­li­che Vari­an­te, bei der Ver­tre­ter aller Sip­pen mit­ein­an­der ver­han­deln, schlich­ten usw. Eine ande­re, mit der Zeit häu­fi­ger wer­den­de Vari­an­te war das Häupt­lings­tum. Hier oblag die Auf­ga­be der Ent­schei­dung, Schlich­tung oder Res­sour­cen­ver­tei­lung nicht bei einem Rat, son­dern bei einer ein­zel­nen Per­son. Die­se Per­son stamm­te zwar aus einer der Sip­pen, hat­te jedoch über alle zu ent­schei­den. Im Häupt­ling lässt sich die ers­te poli­ti­sche Rol­le erken­nen – er hat­te, zumin­dest ein Stück weit, unab­hän­gig von sei­ner Her­kunft zu ent­schei­den. Der Häupt­ling war qua­si der ers­te Mana­ger. Wir haben es hier also zum ers­ten Mal mit etwas zu tun, was man als Geburt der Hier­ar­chie bzw. die ers­te Form insti­tu­tio­na­li­sier­ter Macht bezeich­nen könn­te. Die Häupt­lin­ge sicher­ten ihre Macht, indem sie Anhän­ger um sich schar­ten, die­se bewaff­ne­ten und mit Ver­güns­ti­gun­gen belohn­ten, wor­in sich die ers­ten Vor­stu­fen von Ver­wal­tung und des spä­te­ren könig­li­chen Mili­tärs erken­nen las­sen. Es gab noch eine Rei­he wei­te­rer Metho­den, mit denen die Hier­ar­chie gesi­chert wur­de, bspw. die Schaf­fung von Mythen, die dem Herr­scher eine beson­de­re Her­kunft und Eig­nung nach­sag­ten bis hin zur gött­li­chen Abstam­mung. Mit der Hier­ar­chie, den Ver­güns­ti­gun­gen für die­je­ni­gen, die Herr­schaft sicher­ten, und mit der beson­de­ren Abstam­mung – bis­her hat­ten ja alle die glei­chen Ahnen ver­ehrt – kam die Ungleich­heit in die Welt. Es gab nun Herr­scher und Beherrsch­te. Aber es gab auch immer wie­der Ange­hö­ri­ge des Ver­bands und nicht sel­ten der herr­schen­den Schich­ten, die die jewei­li­ge Herr­schaft in Fra­ge stell­ten und mit­un­ter gewalt­sam ver­än­der­ten – mit dem Umstand, dass dann ggf. neue Mythen geschaf­fen wer­den oder die bestehen­de Reli­gi­on umge­schrie­ben wer­den muss­te. (Vgl. Kau­be 2017)

Auf die­ser kur­zen Rei­se in die Welt unse­rer evo­lu­tio­nä­ren Anpas­sung wur­de deut­lich, war­um Orga­ni­sa­ti­on not­wen­dig wur­de und wie die ers­ten fami­li­en- oder sip­pen­un­ab­hän­gi­gen Hier­ar­chi­en ent­stan­den sind. Wir kön­nen fest­hal­ten, dass Orga­ni­sa­ti­on dort ent­steht, wo die Hand­lungs­ko­or­di­na­ti­on den Rah­men einer klei­nen bis mitt­le­ren Grup­pe über­steigt. Mögen sechs bis acht, selbst zehn Per­so­nen noch weit­ge­hend hier­ar­chie­frei und in direk­ter Abstim­mung mit­ein­an­der arbei­ten kön­nen, 25 oder 30 Per­so­nen kön­nen dies nicht mehr. Die Koor­di­na­ti­ons­er­for­der­nis­se wer­den so groß, dass eine Orga­ni­sa­ti­on ent­steht – mit Hier­ar­chie, funk­tio­na­ler Auf­ga­ben­tei­lung usw. Der Pro­zess, wie dies geschieht, ähnelt dem der Ent­wick­lung von Grup­pen, ist nur kom­ple­xer.

Ähn­lich wie Grup­pen eine Grup­pen­men­ta­li­tät ent­wi­ckeln, prä­gen Orga­ni­sa­tio­nen mit der Zeit so genann­te Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en (oder eine Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur) aus. Die­se Prin­zi­pi­en erge­ben sich aus der Inter­ak­ti­on der Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der. Die­se Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en sind nicht zwin­gend bewusst – sie sind der „Besitz der Grup­pe“ (Edgar Schein). Des­halb sind sie in jedem Fall infor­mell gül­tig und ent­spre­chend macht­voll. Dass sol­che Prin­zi­pi­en expli­zit beschrie­ben wer­den und allen Betei­lig­ten bewusst sind, ist eher sel­ten. Ein Bei­spiel: Wenn von Max Webers Büro­kra­tie­prin­zi­pi­en die Rede ist, sit­zen vie­le der oft impli­zi­ten Ver­mu­tung auf, Weber hät­te die­se Prin­zi­pi­en behaup­tet. Das Gegen­teil ist der Fall: Weber hat Ver­wal­tun­gen beob­ach­tet und die­je­ni­gen Prin­zi­pi­en (bspw. Amts­hier­ar­chie oder die Tren­nung von Amt und Per­son) aus sei­nen Beob­ach­tun­gen abge­lei­tet, die eine effek­ti­ve Ver­wal­tungs­or­ga­ni­sa­ti­on not­wen­dig waren (Mor­gan 2008).

Wenn eine Orga­ni­sa­ti­on ent­steht, ent­wi­ckeln sich die­se Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en durch die Inter­ak­ti­on, eini­ge wer­den zu Beginn regel­recht fest­ge­legt, ande­re erge­ben sich mehr oder min­der „ein­fach so“. Man kann dies als einen Pro­zess sowohl der ent­we­der expli­zi­ten oder impli­zi­ten „Schaf­fung“ der Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en als auch der „aneig­nen­den Gewöh­nung“ an die­se Prin­zi­pi­en ver­ste­hen – anfangs ist alles noch neu, spä­ter fes­ti­gen sich die bereits erwähn­ten „Pfa­de“. Einer­seits erge­ben sich die Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en aus der Inter­ak­ti­on der Mit­glie­der, ande­rer­seits wir­ken die Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en auf die Mit­glie­der zurück, nor­mie­ren deren Hand­lun­gen und wer­den an neue Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der wei­ter­ge­ge­ben.
Es gibt zwei Arten die­ser Prin­zi­pi­en, zum einen sol­che, die befolgt wer­den müs­sen, damit die Orga­ni­sa­ti­on im Kern funk­tio­niert und damit eine Mit­glied­schaft in der Orga­ni­sa­ti­on gerecht­fer­tigt ist (Kern­wer­te), und zum ande­ren sol­che, die zwar gel­ten und deren Befol­gung erwar­tet wird, die ein Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glied aber nicht unbe­dingt befol­gen muss, um Mit­glied der Orga­ni­sa­ti­on zu blei­ben (peri­phe­re Wer­te; vgl. Schein 1980). Bei­spiels­wei­se wird von einem Hoch­schul­pro­fes­sor erwar­tet, dass er gute Lehr­ver­an­stal­tun­gen durch­führt, forscht, Fach­tex­te publi­ziert und an den Ver­wal­tungs­pro­ze­du­ren der Hoch­schu­le teil­nimmt. Je nach Hoch­schu­le kann es nun sein, dass die Ver­wal­tungs­auf­ga­ben zen­tra­ler sind als das Kri­te­ri­um, gute Lehr­ver­an­stal­tun­gen durch­zu­füh­ren. Dann wür­de der betref­fen­de Pro­fes­sor ggf. ange­spro­chen, wenn er sich nicht in die Belan­ge der Ver­wal­tung ein­bringt, hin­ge­gen aber mehr oder min­der in Ruhe gelas­sen, wenn Eva­lua­tio­nen sei­ner Lehr­ver­an­stal­tun­gen unter­durch­schnitt­lich aus­fal­len. Es kann aber auch das Gegen­teil der Fall sein. Dann könn­te etwa das von dem betref­fen­den Pro­fes­sor ein­ge­wor­be­ne For­schungs­bud­get ein zen­tra­les Kri­te­ri­um sein oder eben die Eva­lua­ti­ons­er­geb­nis­se zu sei­nen Lehr­ver­an­stal­tun­gen.

In Job­cen­tern ist es ähn­lich: Es gibt Job­cen­ter, in denen kaum etwas wich­ti­ger zu sein scheint als die Erfül­lung der anhand von Kenn­zah­len vor­ge­ge­be­nen Quo­ten bezüg­lich „Akti­vie­rung“ von Lang­zeit­ar­beits­lo­sen oder deren Ver­mitt­lung in Arbeits­ver­hält­nis­se. In ande­ren Job­cen­tern wer­den sol­che Zah­len zwar bespro­chen und gepflegt, sie spie­len dort aber eine eher peri­phe­re Rol­le, das heißt, sie sol­len der Ziel­er­rei­chung dien­lich sein, im Mit­tel­punkt ste­hen aber auch wei­te­re Kri­te­ri­en wie die Qua­li­tät der Bera­tung, die Ange­mes­sen­heit einer Maß­nah­me in Bezug auf einen kon­kre­ten Kun­den usw.

 

Wie las­sen sich Orga­ni­sa­tio­nen ver­ste­hen?

Einer der wahr­schein­lich bes­ten Metho­den, eine Orga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen, besteht in der Anwen­dung von Edgar Scheins Modell der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur. Fas­sen wir aber zunächst noch ein­mal zusam­men, wie eine Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur (oder eben die besag­te Ansamm­lung von Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en ent­steht:

  1. Am Anfang kom­men Men­schen zusam­men, bil­den eine Grup­pe oder Orga­ni­sa­ti­on, begin­nen zu inter­agie­ren und haben ers­te Ide­en in Bezug auf ihre Hand­lungs­zie­le.
  2. Wenn die­se ers­ten Ide­en erfolg­reich sind, wer­den sie wie­der­holt.
  3. Aus erfolg­reich blei­ben­den Wie­der­ho­lun­gen bil­den sich mit der Zeit Mus­ter, die im Zuge homo­ge­ni­sie­ren­der Inter­ak­ti­on und mit wei­ter­hin blei­ben­den Erfol­gen lang­sam zu Gewohn­hei­ten wer­den (aneig­nen­de Gewöh­nung).
  4. Die­se Gewohn­hei­ten wer­den mit der Zeit immer weni­ger in Fra­ge gestellt, bis sie zu kaum mehr hin­ter­frag­ba­ren und zuneh­mend unbe­wuss­ten Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten wer­den.

Was eine Orga­ni­sa­ti­on dann aus­macht, lässt sich nach Edgar Schein auf drei Ebe­nen beschrei­ben:

Abbil­dung: Edgar Scheins Drei-Ebe­nen-Modell der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur (Zeich­nung: Julia­ne Wed­lich; Abbil­dung aus: Hei­dig et al. 2012; Inhalt der Abbil­dung: Schein 2016)

Erläu­te­rung des Modells: Nach Schein (2016) bil­den sich, sobald Men­schen mit­ein­an­der koope­rie­ren bzw. Erfah­run­gen tei­len, mit der Zeit bestimm­te Mus­ter, indem sich aus erfolg­rei­chen ein­zel­nen Hand­lun­gen lang­sam die zugrun­de lie­gen­den Prin­zi­pi­en her­aus­kris­tal­li­sie­ren und zu Regeln ver­all­ge­mei­nern. Die­se Regeln stel­len fort­an die Grund­la­ge dar für das erfolg­rei­che Funk­tio­nie­ren einer Grup­pe oder eines Teams und neh­men die Gestalt von Wer­ten an, die von der Grup­pe ant­spre­chend ver­tei­digt wer­den. Dau­ert die Exis­tenz der Grup­pe – und ins­be­son­de­re ihr Erfolg – an, wer­den die Wer­te immer weni­ger in Fra­ge gestellt und mit der Zeit zur zuneh­mend unbe­wuss­ten (und damit nicht mehr hin­ter­frag­ba­ren) Gewohn­heit. (Sie­he dazu auch die­sen Bei­trag auf unse­rem Blog.)

Einer der bes­ten Wege, eine Orga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen, besteht dar­in, Ver­tre­ter einer Orga­ni­sa­ti­on zu bit­ten, die­ses Modell ein­mal auf die eige­ne Orga­ni­sa­ti­on anzu­wen­den und die drei Ebe­nen zu fül­len:

  1. Was sind unse­re Ritua­le? Wie gehen wir mit­ein­an­der um?
  2. Wel­che Wer­te ver­tre­ten wir? Was ist uns wich­tig? Wel­che Regeln gel­ten in unse­rer Orga­ni­sa­ti­on?
  3. Wel­che Grund­an­nah­men gel­ten in unse­rer Orga­ni­sa­ti­on? Wel­ches Men­schen­bild wird in unse­rer Orga­ni­sa­ti­on ver­tre­ten?

Ein ande­rer und noch bes­se­rer Weg, eine Orga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen, besteht in akti­ver Teil­nah­me an den Akti­vi­tä­ten der Orga­ni­sa­ti­on. Der Ver­ste­hens­pro­zess ähnelt dann dem von Anthro­po­lo­gen, die ande­re Kul­tu­ren ver­ste­hen, indem sie lan­ge Zeit mit Ange­hö­ri­gen der frem­den Kul­tur ver­brin­gen.

 

Wie ver­än­dern sich Orga­ni­sa­tio­nen?

Die in einer Orga­ni­sa­ti­on gül­ti­gen Prin­zi­pi­en sind kei­nes­wegs ein für alle­mal fest­ge­schrie­ben. Zwar gibt es einer­seits „fes­te­re“ Orga­ni­sa­tio­nen mit lan­gen Tra­di­tio­nen und einem hohen Grad an For­ma­li­sie­rung und ande­rer­seits „beweg­li­che­re“ Orga­ni­sa­tio­nen mit weni­gen for­ma­len Prin­zi­pi­en und höhe­ren Frei­heits­gra­den. Aber ganz gleich, um wel­chen die­ser bei­den Orga­ni­sa­ti­ons­ty­pen es sich han­delt – Ver­än­de­run­gen fin­den immer statt, wenn auch mit­un­ter sehr lang­sam. Am deut­lichs­ten wird dies am Bei­spiel von Behör­den. Kurz- oder mit­tel­fris­tig mag man – vor allem von außen – den Ein­druck haben, dass sich gar nichts bewegt. Wählt man aber eine lang­fris­ti­ge­re Per­spek­ti­ve, so fällt auf, dass sich vie­les ver­än­dert. Die Ver­än­de­run­gen erge­ben sich eben­falls wie­der­um aus der Inter­ak­ti­on zwi­schen den Ange­hö­ri­gen der Orga­ni­sa­ti­on. Dabei kön­nen die ent­spre­chen­den Impul­se auf obe­ren Ebe­nen ent­ste­hen und nach unten wei­ter­ge­ge­ben wer­den. Sie kön­nen aber auch von Ange­hö­ri­gen unte­rer Ebe­nen ent­wi­ckelt und ver­brei­tet wer­den, bis sie eine gewis­se Gel­tungs­kraft ent­fal­ten und an ent­schei­den­den Stel­len auf­ge­grif­fen wer­den. Impul­se kön­nen drit­tens auch von außen an die Orga­ni­sa­ti­on her­an­ge­tra­gen wer­den, etwa durch kri­ti­sche Bericht­erstat­tung, gesetz­li­che Ände­run­gen oder Bera­ter. Mit­un­ter bedarf es einer lan­gen Zeit und vie­ler Ver­su­che, den sprich­wört­li­chen Stein ins Rol­len zu brin­gen. Wie dies geschieht, ist von drei Aspek­ten abhän­gig:

  1. Per­sön­lich­kei­ten der han­deln­den Per­so­nen: Hier geht es vor allem um die Fra­ge, ob eine Per­son bspw. eher dazu neigt, Initia­ti­ve zu ergrei­fen oder ob die betref­fen­de Per­son eher ein hohes Sicher­heits­be­dürf­nis hat und des­halb eher abwar­tend han­delt und nur dann Eigen­in­itia­ti­ve ent­wi­ckelt, wenn sie sich sehr sicher fühlt oder eine Ange­le­gen­heit der Per­son sehr wich­tig ist.
  2. jeweils gül­ti­ge Rah­men­be­din­gun­gen und Vor­ga­ben: Hier geht es um die Fra­ge, was auf einer gege­be­nen Posi­ti­on erwar­tet wird und mög­lich ist. Dabei gibt es – auf einem Spek­trum zwi­schen einer eher for­ma­len bzw. „engen“ und einer eher „wei­te­ren“ bzw. locke­ren Aus­le­gung der Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en – gewis­se Inter­pre­ta­ti­ons- und Hand­lungs­spiel­räu­me.
  3. Inter­ak­ti­on zwi­schen den Betei­lig­ten: Der die bei­den erst­ge­nann­ten Fak­to­ren ver­bin­den­de bzw. inte­grie­ren­de und ins­ge­samt bedeut­sams­te Aspekt ist die Inter­ak­ti­on mit Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen. Füh­rungs­kräf­ten kommt hier eine bestim­men­de Rol­le zu. Han­deln sie eher for­ma­lis­tisch – also ver­lan­gen sie bspw. Dienst nach Vor­schrift oder behar­ren sie dar­auf, dass alles genau­so umge­setzt wird, wie sie es vor­ge­ben, dele­gie­ren sie kei­ne Ver­ant­wor­tung und las­sen sie kaum infor­mel­le oder „wei­che“ Aspek­te des Gesche­hens gel­ten – so kann sich even­tu­ell vor­han­de­ne Eigen­in­itia­ti­ve kaum aus­prä­gen. Zei­gen sie sich hin­ge­gen an ihren Kol­le­gen bzw. Mit­ar­bei­tern inter­es­siert, signa­li­sie­ren sie Rück­halt und über­tra­gen sie mit den Auf­ga­ben auch die Ver­ant­wor­tung, so ist dies dazu geeig­net, dass sich – im Rah­men gege­be­ner Gren­zen, also der gel­ten­den Kern­prin­zi­pi­en – Gestal­tungs­wil­len und Eigen­in­itia­ti­ve ent­fal­ten kön­nen.

Orga­ni­sa­tio­nen bestehen aus durch Inter­ak­ti­on mit­ein­an­der ver­ket­te­ten Hand­lun­gen. Im Lau­fe der Zeit „kon­den­sie­ren“, wie oben beschrie­ben, die Inter­ak­tio­nen zu Mus­tern. Es bil­den sich die besag­ten „Pfa­de“, indem frü­he­re Inter­ak­tio­nen spä­te­re Inter­ak­tio­nen beein­flus­sen und sich lang­sam die Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en her­aus­bil­den, die dann wie­der­um auf die Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der zurück­wir­ken bzw. einen Rah­men für deren Hand­lun­gen vor­ge­ben. Die­ser Rah­men kann star­rer bzw. for­ma­li­sier­ter oder dyna­mi­scher bzw. weni­ger for­ma­li­siert sein. Da aber nie­mals alle Prin­zi­pi­en gleich­ran­gi­ge Gül­tig­keit besit­zen – es gibt zen­tra­le­re und peri­phe­re­re Prin­zi­pi­en – und da es immer Men­schen gibt, die nicht allen Prin­zi­pi­en fol­gen, son­dern bspw. eini­ge der peri­phe­re­ren Prin­zi­pi­en in Fra­ge stel­len, Ide­en haben, Vor­schlä­ge unter­brei­ten usw. gibt es immer auch Inter­ak­tio­nen, die dazu geeig­net sind, eini­ge Aspek­te der Orga­ni­sa­ti­on zu ver­än­dern. Die Fra­ge ist nur, ob die ent­spre­chen­den Inter­ak­tio­nen wie­der ver­sie­gen (sich also for­ma­lis­ti­sche­re Inter­pre­ta­tio­nen durch­set­zen) oder an Fahrt auf­neh­men (bspw. eine genü­gend gro­ße Zahl an Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­dern für eine Idee gewon­nen wer­den kann, bis ent­spre­chen­de Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den).

Zwar heißt es in vie­len Chan­ge-Manage­ment-Büchern, dass es für das Gelin­gen von Ver­än­de­run­gen wich­tig ist, dass die Orga­ni­sa­ti­ons­spit­ze von den Ver­än­de­rungs­zie­len über­zeugt ist und die Orga­ni­sa­ti­on in die ent­spre­chen­de Rich­tung führt, aber die Pra­xis zeigt, dass dies güns­tig sein kann, aber nicht muss. Es gibt auch Bei­spie­le gelun­ge­ner Ver­än­de­run­gen, bei denen die Orga­ni­sa­ti­ons­spit­ze die ent­spre­chen­den Zie­le nicht mit­ge­tra­gen hat, und es gibt vie­le Bei­spie­le, in denen sich die Orga­ni­sa­ti­ons­spit­ze nicht durch­set­zen konn­te. Bspw. wur­de in man­chen Kon­zer­nen ver­sucht, den Umgang mit aka­de­mi­schen Titeln zu ver­än­dern. Mit­glie­der höhe­rer Füh­rungs­ebe­nen soll­ten auf Tür­schil­dern, in E‑Mail-Signa­tu­ren usw. ihre Dok­tor­ti­tel nicht mehr füh­ren. Man ver­sprach sich davon eine posi­ti­ve Wir­kung im Sin­ne einer fla­che­ren Hier­ar­chie und einer Ver­bes­se­rung der Kom­mu­ni­ka­ti­on von unten nach oben, indem man hoff­te, dass die Bereit­schaft von Mit­ar­bei­tern, ihre Vor­ge­setz­ten mit Ide­en usw. anzu­spre­chen, wüch­se, wenn sich deren sym­bo­lisch dar­ge­stell­te Macht redu­zie­re. Man kann sich leicht vor­stel­len, dass dies zu Wider­stand führ­te. Man­che Kon­zern­spit­ze schaff­te die ent­spre­chen­den Vor­ga­ben dar­auf­hin wie­der ab und ver­leg­te sich dar­auf, selbst Vor­bild zu sein und es den Mit­glie­dern der nach­fol­gen­den Füh­rungs­ebe­nen frei­zu­stel­len, aka­de­mi­sche Titel zu tra­gen oder nicht.

Die soeben dar­ge­stell­ten Zusam­men­hän­ge wer­den in stark ver­ein­fa­chen­der Wei­se anhand der fol­gen­den Abbil­dung noch ein­mal ver­deut­licht. Aus den anfäng­li­chen Inter­ak­tio­nen bil­den sich Mus­ter, die sich zu Pfa­den ver­dich­ten und zu Prin­zi­pi­en „kon­den­sie­ren“. Die Prin­zi­pi­en fes­ti­gen sich und regeln das Gesche­hen in Orga­ni­sa­tio­nen, wobei man zen­tra­le­re Prin­zi­pi­en und peri­phe­re­re Prin­zi­pi­en unter­schei­den kann. Die­se Prin­zi­pi­en bil­den qua­si den „Kern“ einer Orga­ni­sa­ti­on. Sie regeln, wie Rol­len ver­teilt wer­den, wie Ent­schei­dun­gen gefällt wer­den, wie man sich begrüßt und ansons­ten mit­ein­an­der umgeht, wie Auf­ga­ben zu erle­di­gen sind, was pas­siert, wenn ein­mal nicht her­aus­kommt, was her­aus­kom­men soll, wer wofür wie viel Geld bekommt usw. Die­se Prin­zi­pi­en kön­nen sehr alt und starr sein, es gibt aber auch dyna­mi­sche­re Orga­ni­sa­tio­nen mit weni­ger star­ren Prin­zi­pi­en. In jedem Fall aber kom­men immer wie­der neue Mit­glie­der in die Orga­ni­sa­ti­on und älte­re schei­den aus. Des Wei­te­ren gibt es Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der, die ggf. eini­ge der Prin­zi­pi­en in Fra­ge stel­len. Die­sen Pro­zess der Infra­ge­stel­lung der Prin­zi­pi­en kann man sich wie eine Art sich um den Kern aus Prin­zi­pi­en her­um wäl­zen­den Inter­ak­ti­ons­pro­zess vor­stel­len. Dabei beein­flus­sen die gel­ten­den Prin­zi­pi­en die Inter­ak­ti­on, und die Inter­ak­ti­on beein­flusst, wenn auch lang­sam, die gel­ten­den Prin­zi­pi­en.

 

Abbil­dung: Stark ver­ein­fach­ter Zusam­men­hang zwi­schen Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en (Kern) und Ver­än­de­rungs­be­mü­hun­gen (umlau­fend); Quel­le der Abbil­dung: Hei­dig 2018

Ver­än­de­run­gen in Orga­ni­sa­tio­nen kom­men also zustan­de, indem jemand eine Initia­ti­ve ergreift und ent­spre­chend inter­agiert. Es fehlt in der Regel nicht an ent­spre­chen­den Impul­sen. Man besucht Wei­ter­bil­dun­gen oder Kon­gres­se, liest Fach­li­te­ra­tur, hört Erfolgs­ge­schich­ten aus ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen. Im Arbeits­all­tag pas­sie­ren Feh­ler, aus denen man lernt, indem man aus der Ana­ly­se und Refle­xi­on der Erfah­run­gen ent­spre­chen­de Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge ent­wi­ckelt. Man stellt Alt­her­ge­brach­tes in Fra­ge und hat ent­spre­chen­de Ide­en. Ob sich Impul­se, Ide­en und Vor­schlä­ge zu umset­zungs­rei­fen Ent­schei­dungs­vor­la­gen ent­wi­ckeln kön­nen, ist von der Dyna­mik der Inter­ak­ti­on abhän­gig. Die For­schung zeigt, dass es dabei ins­be­son­de­re auf fol­gen­de Fak­to­ren ankommt:

  1. Wer Vor­schlä­ge unter­brei­tet und Ide­en ein­bringt, soll­te dies nicht aus einer nega­tiv gefärb­ten emo­tio­na­len Hal­tung her­aus tun. Pro­ak­ti­ve Hand­lun­gen wer­den ins­be­son­de­re dann gewür­digt, wenn sie mit einer posi­ti­ven Grund­hal­tung ver­bun­den sind. Lei­der ist das Schick­sal vie­ler Vor­schlä­ge und Ide­en, dass sie erst ein­mal kri­ti­siert wer­den, ihre Rea­li­sier­bar­keit in Fra­ge gestellt wird usw. Geschieht dies, sind die han­deln­den Per­so­nen mit­un­ter schnell ent­mu­tigt. Brin­gen sie ihre Vor­schlä­ge den­noch wie­der­holt ein und blei­ben die Reak­tio­nen dar­auf ähn­lich, führt dies zu (oft ver­ständ­li­chem) Ärger. Dann pas­siert es leicht, dass die Ide­en und Vor­schlä­ge im Ton­fall ver­är­ger­ter Kri­tik wei­ter­hin vor­ge­tra­gen wer­den – zwar nach wie vor in guter Absicht, aber aus einer zuneh­mend nega­ti­ven Grund­hal­tung her­aus. Nun sind die Gren­zen zwi­schen pro­ak­ti­ven Hand­lun­gen und Rebel­len­tum flie­ßend – mit ent­spre­chen­den Reak­tio­nen von Kol­le­gen und Vor­ge­setz­ten, die dies mit der Zeit als „Nör­ge­lei“ emp­fin­den. Setzt sich die­se Dyna­mik fort, iden­ti­fi­zie­ren sich die Han­deln­den in nega­ti­ver Wei­se mit ihren Ide­en, und es ent­steht eine pola­ri­sie­ren­de Dyna­mik gegen­sei­ti­ger Kri­tik und ent­spre­chend nega­ti­ven Emo­tio­nen. Wer pro­ak­tiv han­delt, braucht des­halb oft außer guten Ide­en auch Hart­nä­ckig­keit, Geduld und gute Lau­ne – und das, ohne sich ver­un­si­chern zu las­sen. Am Ende ist nicht jede Idee auch gut und kann nicht jede Idee umge­setzt wer­den. Miss­erfol­ge und wenig zufrie­den­stel­len­de Teil­erfol­ge nicht auf die eige­ne Per­son zu pro­ji­zie­ren, son­dern wei­ter­hin gedul­dig und sicher Vor­schlä­ge zu machen, ist eine der wich­tigs­ten Lern­auf­ga­ben für Men­schen, die ihre Krea­ti­vi­tät in eine Orga­ni­sa­ti­on ein­brin­gen möch­ten.
  2. Bei der Ermög­li­chung ver­än­de­rungs­ori­en­tier­ter Hand­lun­gen kommt es auf die Qua­li­tät der Bezie­hun­gen zwi­schen Mit­ar­bei­tern und ihren Vor­ge­setz­ten an. Signa­li­sie­ren Vor­ge­setz­te Inter­es­se an den Belan­gen der han­deln­den Per­so­nen und geben sie ihren Mit­ar­bei­tern den ent­spre­chen­den Rück­halt (Hei­dig 2018), dann führt dies bei den Mit­ar­bei­tern zu einem Gefühl von Sicher­heit (Edmond­son & Schein 2012). Die­se Sicher­heit ist es, die dafür sorgt, dass Mit­ar­bei­ter bzw. nach­ge­ord­ne­te Füh­rungs­kräf­te gera­de dann, wenn es dar­auf ankommt, nicht nur Dienst nach Vor­schrift leis­ten, son­dern Beden­ken und Zwei­fel, Hin­wei­se auf Feh­ler, Ide­en und Vor­schlä­ge nach oben wei­ter­ge­ben. In einem Kli­ma von Druck und Angst geschieht dies nicht, und die Orga­ni­sa­ti­on wird in gewis­ser Wei­se „dumm“, indem die Betei­lig­ten nur in einer Art Absi­che­rungs­mo­dus han­deln. Es wird nur das getan, von dem alle wis­sen, dass es sicher ist. In einer zuneh­mend kom­ple­xen und dyna­mi­schen Welt kommt es immer mehr auf zeit­na­he und gelin­gen­de Abstim­mung zwi­schen Han­deln­den an. Mit stei­gen­der Geschwin­dig­keit bei gleich­zei­tig wach­sen­der Unsi­cher­heit der Hand­lun­gen – es ändert sich viel und das sehr schnell, Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten neh­men ab, vie­le sind zuneh­mend mit Situa­tio­nen kon­fron­tiert, für die es noch kei­ne „Blau­pau­sen“ gibt – wird Kom­mu­ni­ka­ti­on immer wich­ti­ger. Gelin­gen­de Kom­mu­ni­ka­ti­on wie­der­um ist von der Qua­li­tät der Bezie­hun­gen zwi­schen den Akteu­ren abhän­gig, und die Basis für gute Bezie­hun­gen ist das Aus­maß gegen­sei­ti­gen Ver­trau­ens. Wenn es die besag­ten „Blau­pau­sen“ (noch) nicht gibt, müs­sen sich die Betei­lig­ten gewis­ser­ma­ßen gegen­sei­tig in die Lage ver­set­zen, den­noch zu han­deln. Auf die­ses „den­noch“ kommt es an. In unsi­che­ren Situa­tio­nen zu han­deln, ist nicht ein­fach. Die meis­ten Men­schen ori­en­tie­ren sich dann an dem, was ande­re Per­so­nen in sol­chen Situa­tio­nen tun. Wenn ich nicht weiß, was ich tun soll, schaue ich, was mei­ne Kol­le­gin oder mein Chef tun. Hier kommt es auf den jewei­li­gen Chef an, so viel Ver­trau­en zu schaf­fen – Grund­la­ge für die Bil­dung von Ver­trau­en ist das den jewei­li­gen Per­so­nen ent­ge­gen­ge­brach­te Inter­es­se – und Rück­halt zu signa­li­sie­ren, dass die han­deln­den Per­so­nen ihrer Unsi­cher­heit Aus­druck ver­lei­hen kön­nen, Fra­gen stel­len kön­nen, man sich im Team mit der betref­fen­den Situa­ti­on aus­ein­an­der­set­zen kann usw. Fehlt der Rück­halt und füh­len sich die han­deln­den Per­so­nen nicht sicher, tun sie im Zwei­fels­fall nur „Dienst nach Vor­schrift“, was ent­we­der bedeu­tet, sich an alt­her­ge­brach­te, aber ggf. nicht mehr pas­sen­de „Blau­pau­sen“ zu hal­ten oder nichts zu tun. Wenn dann letz­te­re Hand­lun­gen noch nach dem Mot­to „Wer ist schuld?“ aus­ge­wer­tet wer­den, wird das betref­fen­de Team mit der Zeit immer „düm­mer“, weil die Betei­lig­ten nur noch im Absi­che­rungs­mo­dus, d.h. mit akti­vier­tem Selbst­schutz kom­mu­ni­zie­ren.

Zu der Fra­ge, wel­che Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­le und Füh­rungs­tech­ni­ken ange­sichts der gegen­wär­ti­gen Ent­wick­lun­gen in Orga­ni­sa­tio­nen hilf­reich sind, emp­feh­len wir die fol­gen­den Model­le und Bücher:

  • Hum­ble Inqui­ry (Edgar Schein): Ein wun­der­schö­nes Buch über Füh­rung, Ver­trau­en und die Fra­ge, war­um die Hal­tung wich­ti­ger ist als die (Frage-)Technik. Hier fin­den Sie eine Zusam­men­fas­sung des Buches (im ver­link­ten PDF ab S. 18).
  • Teaming (Amy Edmond­son und Edgar Schein): Eine Metho­de für effek­ti­ves Team­ma­nage­ment in Zei­ten immer kom­ple­xe­rer und schnel­le­rer Abläu­fe
  • Rela­tio­nal Coor­di­na­ti­on (Jody Hof­fer Git­tell): Bezie­hungs­ko­or­di­na­ti­on als Ant­wort auf die Fra­ge nach mög­lichst effi­zi­en­ter Orga­ni­sa­ti­ons­ge­stal­tung unter sehr hohen Anfor­de­run­gen

Jörg Hei­dig