Wie Führungskräfte mit Generationskonflikten umgehen können

Die The­men „Füh­rung jün­ge­rer Mit­ar­bei­ter“ und „Gene­ra­ti­ons­kon­flik­te“ gehö­ren der­zeit zu den gefrag­tes­ten in mei­nen Füh­rungs­kräf­te­trai­nings, noch vor „Umgang mit Kon­flik­ten“, „Dees­ka­la­ti­on“ oder „schwie­ri­ge Gesprä­che“. Wie hilf­los (oder auch fas­sungs­los?) man dies­be­züg­lich wer­den kann, zei­gen gele­gent­li­che Berich­te über Unter­neh­men, die nie­man­den unter­halb einer bestimm­ten Alters­gren­ze mehr ein­stel­len wollen.

Es ist in jedem Fall ein kon­tro­ver­ses The­ma, das anzu­fas­sen nicht ein­fach ist, weil man sich all­zu leicht zwi­schen Ste­reo­ty­pen ver­hed­dert — die jun­ge Gene­ra­ti­on sei so oder so, und des­halb müs­se man sich gar nicht wun­dern und so weiter.

Wer sich Umfra­gen anschaut, erblickt ein hete­ro­ge­nes Bild: Jün­ge­re Frau­en ticken eher pro­gres­siv, jün­ge­re Män­ner eher kon­ser­va­tiv; der Anteil ein­sa­mer Men­schen ist unter den jun­gen Leu­ten krass ange­stie­gen. In man­chen euro­päi­schen Län­dern stei­gen die Kir­chen­ein­trit­te bei den Men­schen unter 30. Die heu­te jun­ge Gene­ra­ti­on trinkt viel weni­ger, hat viel weni­ger Sex, hat deut­lich mehr Zukunfts­ängs­te. Und so weiter.

Aber all das sagt wenig über die Miß­ver­ständ­nis­se zwi­schen den Gene­ra­tio­nen im Kon­text von Orga­ni­sa­ti­on und Arbeit aus. Woll­ten wir wirk­lich die bis­wei­len auf­tre­ten­den gene­ra­ti­ons­be­ding­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stö­run­gen ver­ste­hen, müs­sen wir uns mei­nes Erach­tens mit jenen Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten beschäf­ti­gen, die sich aus sich über die Zeit ver­än­dern­den Erzie­hungs­mus­tern erge­ben. Genau das ver­sucht die­ser Text.

Ziel des Tex­tes ist die Skiz­zie­rung von prak­ti­schen kom­mu­ni­ka­ti­ven Hand­lungs­mög­lich­kei­ten. Um pra­xis­na­he Schluss­fol­ge­run­gen ablei­ten zu kön­nen, muss die Lage und die Ent­wick­lung der Lage aus­führ­lich geschil­dert wer­den. Das tut der Text, aller­dings nicht all­zu umfas­send. Wer sich für eine tie­fer grei­fen­de Refle­xi­on des The­mas inter­es­siert, wird ggf. hier fündig.

Erzie­hung besteht, wenn man sie ganz prak­tisch betrach­tet, nicht aus gro­ßen Kon­zep­ten, son­dern aus vie­len klei­nen Situa­tio­nen — aus Momen­ten, die für sich genom­men banal wir­ken, aber in ihrer Wie­der­ho­lung etwas erzeu­gen, das spä­ter kaum noch hin­ter­fragt wird. Man kann Erzie­hung nicht ver­ste­hen, wenn man nur über Theo­rien spricht. Man ver­steht sie, wenn man sich anschaut, was im All­tag passiert.

Eine typi­sche Situa­ti­on: Die Eltern sit­zen am Tisch, sie essen, sie unter­hal­ten sich. Das Kind kommt aus dem Kin­der­zim­mer, tritt an den Tisch und möch­te etwas. Es ist nichts Drin­gen­des, es ist auch nichts Gefähr­li­ches pas­siert, es ist ein­fach ein Anlie­gen. Jetzt kommt es dar­auf an, was passiert.

Wird das Gespräch unter­bro­chen, wird das Essen ste­hen gelas­sen, rich­tet sich die Auf­merk­sam­keit sofort auf das Kind? Oder wird das Kind gebe­ten zu war­ten, wird ihm signa­li­siert, dass es Momen­te gibt, in denen es nicht im Zen­trum steht?

Die­se Situa­ti­on ist unschein­bar, aber sie ist nicht belang­los — sie wie­der­holt sich. Und mit jeder Wie­der­ho­lung wird etwas bestä­tigt oder begrenzt („frus­triert“). Wenn ein Ver­hal­ten zum Erfolg führt, wird es wie­der­holt. Wenn es wie­der­holt wird und erfolg­reich bleibt, wird es zur Gewohn­heit. Und wenn es zur Gewohn­heit wird, wird es irgend­wann selbstverständlich.

Erzie­hung funk­tio­niert über sol­che Ver­dich­tun­gen. Die „Prä­gung“ eines Kin­des ist qua­si das „Echo“ oder das „Kon­den­sat“ vie­ler Interaktionen.

Neben­be­mer­kung: Allein der Umstand, dass mitt­ler­wei­le mehr als die Hälf­te der Kin­der in Deutsch­land Ein­zel­kin­der sind, ver­än­dert den Umgang mit ihnen: Wenn ich nur noch ein Kind habe, wird das Kind all­zu wahr­schein­lich zum „Pro­jekt“ und zum Teil der Selbst­ver­wirk­li­chung sei­ner Eltern. Wenn wir dann noch hin­zu­neh­men, dass sich sehr vie­le Eltern heu­te tren­nen, wäh­rend die Kin­der noch min­der­jäh­rig sind, dann lässt das in gewis­ser Wei­se „neue Pro­ble­me“ auf­schei­nen, die wir kaum bear­bei­ten kön­nen, weil sie struk­tu­rel­ler Natur sind. Aber das haben wir kürz­lich an ande­rer Stel­le aus­führ­lich dis­ku­tiert, wes­halb es hier nur am Ran­de ange­merkt wer­den soll. 

Will man Gene­ra­ti­ons­kon­flik­te ver­ste­hen, muss man sich die­se „Inter­ak­ti­ons­ef­fek­te“ — also die „kon­den­sier­ten“ Ver­hal­tens­mus­ter anse­hen. Die ver­schie­de­nen Gene­ra­tio­nen, inso­fern es so etwas über­haupt gibt, erge­ben sich aus unter­schied­li­chen Interaktionsmustern.

Wenn in einer Orga­ni­sa­ti­on ein Gene­ra­ti­ons­kon­flikt auf­tritt, dann bringt der Kon­flikt kein Schild mit, auf dem „Gene­ra­ti­ons­kon­flikt“ steht. So ein Kon­flikt beginnt lang­sam. Men­schen grup­pie­ren sich nach Sym­pa­thie, und Sym­pa­thie funk­tio­niert vor allem über Ähn­lich­keit. Wer ähn­lich alt ist, ist sich mit einer gewis­sen Wahr­schein­lich­keit sym­pa­thi­scher — oder kennt sich ohne­hin schon.

Am Anfang ist da nur eine Irri­ta­ti­on. Eine knap­pe Anwei­sung — die aus Sicht der Älte­ren „frü­her gereicht“ hät­te, aus Sicht eini­ger Jün­ge­rer aber „all­zu schroff“ oder „all­zu direkt“ daher­kommt — führt zu Miss­ver­ständ­nis­sen. Ein Ton, der für den einen nor­mal ist, wirkt auf die ande­re bereits über­grif­fig. Ein Wider­spruch, der frü­her als „Frech­heit“ gegol­ten hät­te, wird nun als legi­ti­mer Aus­druck von Selbst­ach­tung vorgetragen.

Am Anfang sind das ein­zel­ne Irri­ta­tio­nen. Noch kann man dar­über hin­weg­ge­hen. Noch sagen sich vie­le: Das wird schon wie­der. Aber es wird eben oft nicht wie­der. Es wird mehr. Denn was da auf­ein­an­der­prallt, sind nicht ein­fach Alters­grup­pen. Es sind ver­schie­de­ne Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten.

Und Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten sind gefähr­lich, weil sie unsicht­bar sind. Solan­ge sie funk­tio­nie­ren, bemerkt man sie nicht. Erst wenn sie anein­an­der­ge­ra­ten, wer­den sie sicht­bar. Dann merkt man plötz­lich, dass zwei Men­schen in der­sel­ben Situa­ti­on etwas völ­lig Ver­schie­de­nes für „nor­mal“ hal­ten. Der eine hält Unter­ord­nung für den Anfang jeder Zusam­men­ar­beit. Der ande­re hält es für selbst­ver­ständ­lich, zuerst ernst genom­men und „abge­holt“ zu wer­den, damit Zusam­men­ar­beit über­haupt mög­lich ist. Der eine erwar­tet, dass man sich ein­fügt — und spä­ter viel­leicht auch reden kann. Der ande­re erwar­tet, dass ihm auf Augen­hö­he und mit Respekt begeg­net wird — und er dann ent­schei­det, ob er folgt.

Damit beginnt das, was in Orga­ni­sa­tio­nen oft fälsch­lich als „Cha­rak­t­er­pro­blem“ behan­delt wird, in Wahr­heit aber häu­fig ein „Gene­ra­ti­ons­pro­blem“ ist.

Wer als Füh­rungs­kraft mit Gene­ra­ti­ons­kon­flik­ten umge­hen will, muss des­halb an einer unbe­que­men Stel­le anfan­gen: nicht bei den ande­ren, son­dern bei den eige­nen Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten. Man muss sich fra­gen, was man selbst für „nor­mal“ hält — und ob das, was man selbst für „nor­mal“ hält, für den ande­ren auch so selbst­ver­ständ­lich ist — oder eben nicht.

Wenn man die Ent­wick­lung der Erzie­hung in den letz­ten Jahr­zehn­ten betrach­tet, dann las­sen sich — ganz grob — drei Sti­le erken­nen — nicht sau­ber getrennt, nicht wie mit dem Line­al gezo­gen, aber doch deut­lich genug, um im Arbeits­all­tag Spu­ren zu hin­ter­las­sen, also zu Miss­ver­ständ­nis­sen, Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stö­run­gen, Grüpp­chen­bil­dung und Kon­flik­ten zu führen.

Der ers­te Stil ist der älte­re, auto­ri­täts­ge­bun­de­ne Erzie­hung­s­til: Das Kind ord­net sich unter, fügt sich ein. Die Eltern set­zen den Rah­men. Nicht alles wird erklärt, nicht alles wird ver­han­delt. Es gibt Din­ge, die gel­ten. Punkt.

Wer so auf­ge­wach­sen ist, lernt früh, dass er nicht das Zen­trum der Welt ist. Er lernt, dass ande­re Vor­rang haben kön­nen. Er lernt, dass es Rei­hen­fol­gen gibt, Hier­ar­chien, Zustän­dig­kei­ten, Gren­zen. Das kann hart sein. Es kann zu blin­der Anpas­sung füh­ren. Es kann Men­schen her­vor­brin­gen, die zu lan­ge schwei­gen und zu spät wider­spre­chen. Aber es erzeugt auch etwas, das Orga­ni­sa­tio­nen brau­chen: die Fähig­keit, sich in ein Gefü­ge ein­zu­ord­nen, ohne bei jeder Zumu­tung gleich das eige­ne Selbst bedroht zu sehen.

Der zwei­te Stil ist als Gegen­be­we­gung zu über­trie­be­ner Auto­ri­tät ent­stan­den. Der Impuls rich­tet sich gegen genau jene Form des „selbst­ver­ständ­li­chen Funk­tio­nie­rens“, die durch zu viel und zu stren­ge Auto­ri­tät her­vor­ge­bracht wird. Mit die­sem Erzie­hungs­still will man errei­chen, dass Men­schen nicht (mehr) ein­fach nur „funk­tio­nie­ren“. Man will, dass sie ver­ste­hen, dass sie mit­den­ken, dass sie sich betei­li­gen — und dass sie im Zwei­fels­fall „auf­mu­cken“. Das Kind wird nicht mehr bloß erzo­gen, son­dern ein­be­zo­gen, beglei­tet, betei­ligt. Ent­schei­dun­gen wer­den erklärt. Per­spek­ti­ven wer­den berück­sich­tigt. Auto­ri­tät ver­schwin­det nicht, aber sie tritt anders auf. Sie begrün­det sich. Sie ver­sucht nicht nur zu gel­ten, son­dern ver­stan­den zu wer­den. Die­se Hal­tung ver­sucht erst ein­mal Inter­es­se zu zei­gen, Ver­trau­en zu gewin­nen, eine Bezie­hung auf­zu­bau­en. Erst kommt die Bin­dung, dann der Kom­pe­tenz­be­weis, und dann akzep­tiert das Gegen­über ggf. die Führung.

Men­schen, die im Umstand der „respek­tie­ren­den Augen­hö­he“ auf­ge­wach­sen sind, tre­ten anders in Orga­ni­sa­tio­nen ein als jene, die noch mit einer gewis­sen Auto­ri­tät erzo­gen wur­den. Sie erwar­ten nicht zuerst Ord­nung, son­dern Bezie­hung. Sie wol­len nicht ein­fach nur „Anwei­sung und Aus­füh­rung“. Sie wol­len wis­sen, war­um etwas gilt. Sie wol­len mer­ken, dass sie gese­hen wer­den. Sie wol­len nicht von oben her­ab „behan­delt“, son­dern auf Augen­hö­he „ange­spro­chen“ und „abge­holt“ wer­den. Das ist kei­nes­wegs Schwä­che. Es ist nur eine ande­re Vor­aus­set­zung für Mitarbeiterbindung.

Das „Fol­gen“ ent­steht hier nicht zuerst. Es ent­steht erst spä­ter — wenn Ver­trau­en ent­stan­den ist, wenn Inter­es­se, ehr­li­che Hal­tung und Kom­pe­tenz sicht­bar gewor­den sind. Erst wenn man den Ein­druck hat, dass die Füh­rungs­kraft nicht bloß eine Rol­le spielt, son­dern weiß, was sie tut und war­um, „folgt“ man der Führungskraft.

Und dann gibt es noch einen drit­ten Erzie­hungs­stil, der durch die Unter­wer­fung man­cher Eltern unter ihre Kin­der gekenn­zeich­net ist. Er han­delt sich hier nicht mehr um Augen­hö­he, son­dern um eine gewis­se „Ent­glei­sung der Augen­hö­he“. Die Unter­wer­fung beginnt dort, wo Erzie­hung in der Fami­lie nicht dia­lo­gisch bleibt, son­dern regel­recht ver­schwin­det. Wo Kin­der nicht nur betei­ligt, son­dern regel­recht zum Maß­stab gemacht wer­den. Wo nicht mehr die Eltern den Rah­men set­zen und dar­in Spiel­räu­me eröff­nen, son­dern wo die Eltern sich an den Impul­sen der Kin­der aus­rich­ten, bis am Ende kaum noch etwas übrig bleibt, das nicht ver­han­del­bar wäre.

Auch das ent­steht nicht durch ein ein­zel­nes Ereig­nis. Es ent­steht durch Wie­der­ho­lung, durch tau­sen­de klei­ner Situa­tio­nen. Das Kind kommt ins Zim­mer, unter­bricht, will etwas, ver­langt etwas, setzt sich durch — nicht ein­mal, nicht zwei­mal, son­dern immer wie­der. Und wenn das Kind immer wie­der erlebt, dass sei­ne Impul­se die Situa­ti­on ord­nen, dann ent­steht dar­aus eine Erfah­rung, die spä­ter tief sitzt: Die Welt reagiert auf mich. Mei­ne Bedürf­nis­se haben Vor­rang. Begren­zung wird dann nicht mehr als Teil der Rea­li­tät, son­dern als Zumu­tung empfunden.

Das „eigent­li­che“ Pro­blem beginnt oft erst spä­ter, näm­lich dann, wenn die­se Men­schen auf Vor­ga­ben tref­fen, vor denen ihre Eltern sie nicht mehr schüt­zen kön­nen, also spä­tes­tens in den höhe­ren Schul­jah­ren und aller­spä­tes­tens in der Aus­bil­dung. Denn Unter­neh­men funk­tio­nie­ren nicht über per­ma­nen­te Aus­hand­lung — also ganz lang­fris­tig betrach­tet schon, aber kei­nes­wegs in all­täg­li­chen kon­kre­ten Situa­tio­nen. Unter­neh­men kön­nen nicht bei jeder Klei­nig­keit erst eine „Sinn­kon­fe­renz“ ein­be­ru­fen — Hoch­schu­len mit­un­ter schon, und sie tun es auch, aber Unter­neh­men eher nicht. Unter­neh­men brau­chen unter ande­rem Ver­läss­lich­keit, Rou­ti­nen und Stan­dards. Sie brau­chen in bestimm­ten Situa­tio­nen ein schlich­tes: Mach das jetzt.

Wer kaum gelernt hat, dass Begren­zung Teil der Rea­li­tät ist, erlebt sol­che Momen­te nicht als nor­ma­len Bestand­teil von Zusam­men­ar­beit, son­dern als Krän­kung. Und genau dort ent­zün­den sich vie­le der Kon­flik­te, über die dann hilf­los gesagt wird, die Gene­ra­tio­nen pas­sen eben nicht mehr zusammen.

Viel­leicht stim­men man­che Lese­rin­nen und Leser die­ser Beschrei­bung der aktu­el­len Lage zu. Doch es ist ein­zu­wen­den, dass die­se Beschrei­bung in vie­len Fäl­len zu ein­fach bleibt, zu kurz greift. Denn ers­tens haben wir nur die jun­gen Leu­te, die wir haben, und zwei­tens sind es oft nur Miss­ver­ständ­nis­se, die sich aus unter­schied­li­chen Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten und dar­aus resul­tie­ren­den Erwar­tun­gen ergeben.

Wenn es wirk­lich ein­mal gar nicht passt, soll man sich tren­nen. Gera­de bei jun­gen Men­schen, deren Eltern sich in der Erzie­hung unter­wor­fen haben, wird das immer wie­der vor­kom­men. Aber vor­her soll­te man zumin­dest das „ver­nünf­tig Mög­li­che“ ver­sucht haben, ohne sei­ne Orga­ni­sa­ti­ons­lo­gi­ken und Erwar­tun­gen all­zu sehr „dem Zeit­geist hinterherzuwerfen“.

Die gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen stam­men oft genug aus den jeweils eige­nen Prä­gun­gen, aus den kaum hin­ter­frag­ba­ren Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten. Unter­schied­li­che Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten sind wahr­schein­lich nicht ohne Über­set­zungs­leis­tung zusam­men­zu­brin­gen. Aber eben die­se Über­set­zungs­leis­tung ist Führungs‑, Einarbeitungs‑, Aus­bil­dungs- und Konfliktarbeit.

Eine Füh­rungs­kraft, die sel­ber noch stark auto­ri­täts­ori­en­tiert geprägt ist, läuft in sol­che Situa­tio­nen mit Erwar­tun­gen hin­ein, die ihr nicht bewusst sind. Sie hält es für nor­mal, dass ein jün­ge­rer Mit­ar­bei­ter eine Anwei­sung annimmt, umsetzt und sei­ne Fra­gen spä­ter stellt. Wenn das nicht pas­siert, deu­tet sie das schnell als Man­gel an Respekt, Dis­zi­plin oder Charakter.

Die ande­re Sei­te erlebt die­sel­be Situa­ti­on oft völ­lig anders. Dort heißt die inne­re Über­schrift nicht: War­um soll ich mich nicht ein­fü­gen? Son­dern: War­um spricht der so mit mir? War­um erklärt er das nicht? War­um behan­delt er mich, als wäre ich bloß irgend­ein sprich­wört­li­cher „Pam­pel“? War­um soll ich etwas tun, ohne den Sinn zu kennen?

So ent­steht eine Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stö­rung, die in Wahr­heit tie­fer liegt als bloß auf der Ebe­ne der Gesprächs­füh­rung. Es han­delt sich um einen Zusam­men­stoß unter­schied­li­cher Prägungen.

Neh­men wir eine ein­fa­che Situa­ti­on. Im Ret­tungs­dienst kom­men drei Leu­te von einem Ein­satz zurück. Zwei Ret­ter, ein Azu­bi. Einer der Ret­ter ist der Pra­xis­an­lei­ter des Aus­zu­bil­den­den. Das Fahr­zeug wird abge­stellt. Der Pra­xis­an­lei­ter steigt aus, der Azu­bi steigt aus, und der Pra­xis­an­lei­ter sagt: „Putz’ bit­te mal die Schei­be.“ Der Satz ist kurz. Frü­her hät­te er gereicht. Heu­te reicht er oft nicht mehr.

Der Azu­bi meint, sei­ne Rech­te zu ken­nen, und ant­wor­tet: „Ich bin doch nicht die Putze.“

In die­sem Moment ste­hen nicht ein­fach zwei Per­so­nen auf dem Hof. In die­sem Moment ste­hen dort zwei Welten.

Die ers­te Reak­ti­ons­mög­lich­keit des Pra­xis­an­lei­ters wäre „kal­te Auto­ri­tät“: „Du putzt jetzt die Schei­be, sonst gehst du nicht nach Hau­se.“ Das wäre klar. Das wäre ent­schie­den. Das wäre für man­chen inner­lich sogar befrie­di­gend, weil es die Ord­nung sofort wie­der­her­stellt. Das Pro­blem ist nur: Es stellt die Ord­nung oft nicht her. Es ruft heu­er oft Rück­zug, Trotz, inne­re Kün­di­gung oder offe­nen Gegen­druck her­vor. Viel­leicht wird die Schei­be geputzt. Aber der Mensch ist (spä­ter) weg — oder beschwert sich am nächs­ten Tag in der Berufsschule.

Die zwei­te Mög­lich­keit ist eine Misch­form. Man bleibt in der Füh­rungs­rol­le, ver­sucht aber zu erklä­ren. Man macht deut­lich, dass es nicht um Demü­ti­gung geht, son­dern um einen Grund. Das ist bes­ser als jene „rohe Här­te“ aus den Zei­ten auto­ri­tä­rer Prä­gung. Hier sagt der Pra­xis­an­lei­ter viel­leicht: „Hör mal zu, falls Du davon aus­gehst, dass ich den­ke, dass Lehr­jah­re kei­ne Her­ren­jah­re sind und ich Dich des­halb so behand­le, dann sage ich Dir gern: Nein, das stimmt nicht. Ich sage Dir das aus einem bestimm­ten Grund. Und hier hast Du eine Auf­ga­be: Mache Dir mal bis mor­gen Gedan­ken, war­um ich Dir das noch gesagt haben könn­te. Es gibt dafür einen ganz bestimm­ten Grund. Gib mir mor­gen mal bit­te eine Ant­wort. Die ‚Hin­weis­rei­ze‘ könn­ten sein: Stan­dar­di­sie­rung und Red­un­danz. Wenn Dir ein­mal nicht pas­sen soll­te, wie ich etwas sage, lass es mich bit­te wis­sen. Ich bin nicht per­fekt, aber mein Ziel ist, dass Du hier etwas lernst. Also lass uns ger­ne reden. Und jetzt sage mir gern, was Du denkst… Und dann put­ze bit­te die Schei­be.“ Das ist noch kei­ne Augen­hö­he, das ist immer noch in gewis­ser Wei­se „auto­ri­tär“, aber es traut dem Gegen­über etwas zu, vor­aus­ge­setzt, dass sich auch das Gegen­über etwas traut. Es macht Not­wen­dig­kei­ten und Rol­len deut­lich, ohne im „alten Sin­ne“ direk­tiv zu sein. Aber oft bleibt es für das Gegen­über nur „halb offen“ — halb Bezie­hung, halb Ansa­ge. Das kann funk­tio­nie­ren. Es kann aber auch nach päd­ago­gisch getarn­ter Macht­aus­übung klingen.

Die drit­te Mög­lich­keit ist die anstren­gends­te und in vie­len Fäl­len die klügs­te: Man nimmt die Irri­ta­ti­on ernst, ohne die Füh­rungs­rol­le aufzugeben.

Dann könn­te man sagen: „Offen gesagt war das für mich gera­de eine Stö­rung. Darf ich fra­gen, wie Du eben zu Dei­ner Ant­wort gekom­men bist? … Du musst mir nicht ant­wor­ten, aber es inter­es­siert mich. … Wenn ich rüber­kom­me wie ‚Lehr­jah­re sind kei­ne Her­ren­jah­re‘, dann sag mir das bit­te. … Ich möch­te dir auch erklä­ren, war­um ich dir das gesagt habe. Nicht, weil du der Azu­bi bist und ich hier Macht demons­trie­ren will. Son­dern weil bestimm­te Hand­lun­gen hier zur Rou­ti­ne gehö­ren müs­sen, bevor sie über­haupt zur Dis­kus­si­on stehen.“

Und dann erklärt man es. Nicht in Wat­te gepackt, son­dern konkret.

Man erklärt, dass eine dre­cki­ge Schei­be im fal­schen Moment zum Sicher­heits­pro­blem wer­den kann. Dass Stan­dards nicht aus Schi­ka­ne ent­ste­hen, son­dern aus Erfah­rung. Dass gute Arbeit in vie­len Beru­fen dar­an hängt, dass bestimm­te Hand­lun­gen so tief ein­ge­übt sind, dass sie ohne Nach­den­ken gesche­hen. Nicht weil Den­ken unwich­tig wäre. Son­dern weil man nicht alles im ent­schei­den­den Moment neu ver­han­deln kann.

Man erklärt, dass Orga­ni­sa­tio­nen von sol­chen Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten leben. Dass Hygie­ne kein Hob­by ist. Dass Rou­ti­nen kein Aus­druck von Klein­lich­keit sind. Dass man nicht jedes Mal einen phi­lo­so­phi­schen Vor­trag hal­ten kann, wenn eine Hand­lung längst Teil pro­fes­sio­nel­ler Gewohn­heit sein müsste.

Und zugleich macht man etwas Zwei­tes, das min­des­tens eben­so wich­tig ist: Man eröff­net dem ande­ren die Mög­lich­keit, die eige­ne Irri­ta­ti­on aus­zu­spre­chen, ohne dafür bestraft zu werden.

Man könn­te also sagen: „Wenn du dich von mei­nem Ton gegän­gelt fühlst, dann sprich es an, dann will ich das wis­sen. Wenn ich dir etwas sage, dann geh bit­te nicht auto­ma­tisch davon aus, dass es nur Macht­aus­übung ist. In der Regel gibt es einen Grund. Und den ver­su­che ich dir zu erklä­ren. Trotz­dem bleibt es eine Anweisung.“

Genau dort beginnt sau­be­re Füh­rung — weder im Kuscheln, noch im Durch­re­gie­ren. Son­dern in der Ver­bin­dung von Klar­heit und Übersetzung.

Vie­le Füh­rungs­kräf­te machen an die­ser Stel­le einen Feh­ler. Sie glau­ben, sie müss­ten sich zwi­schen Auto­ri­tät und Bezie­hung ent­schei­den. Ent­we­der kon­se­quent oder mensch­lich. Ent­we­der klar oder wert­schät­zend. Ent­we­der Ansa­ge oder Gespräch.

Das ist Unsinn.

Die eigent­li­che Kunst besteht dar­in, bei­des zusam­men­zu­brin­gen. Wer nur auf Bezie­hung setzt, wird irgend­wann weich und unglaub­wür­dig. Wer nur auf Auto­ri­tät setzt, wird irgend­wann hart und wir­kungs­los. Füh­rung braucht Form. Aber Form ohne Bezie­hung wird leer. Bezie­hung ohne Form wird beliebig.

Gera­de im Umgang mit jün­ge­ren Mit­ar­bei­tern reicht es oft nicht mehr, Recht zu haben. Man muss das Rich­ti­ge so ver­mit­teln, dass es anschluss­fä­hig wird. Nicht weil die Rea­li­tät sich nach Befind­lich­kei­ten rich­ten soll. Son­dern weil Füh­rung nur dann Wir­kung ent­fal­tet, wenn sie den ande­ren erreicht.

Das heißt nicht, dass jede Emp­find­lich­keit legi­tim ist. Nicht jede Irri­ta­ti­on ist tief­grün­dig. Nicht jeder Wider­spruch ist Aus­druck von Mün­dig­keit. Nicht jede Kri­tik ist klug. Es gibt ein­zel­ne jun­ge Mit­ar­bei­ter, die jede Gren­ze sofort mora­lisch auf­la­den. Es gibt Aus­zu­bil­den­de, die hin­ter jeder Vor­ga­be bereits einen Angriff auf ihre Wür­de ver­mu­ten. Es gibt auch einen Teil der heu­te jun­gen Gene­ra­ti­on, die man mit Erklä­run­gen kaum noch erreicht, weil sie „not­wen­di­ge Begren­zung als sol­che“ nicht mehr gelernt haben.

Das soll­te man so deut­lich sagen dür­fen — ja, man muss es sogar, weil wir spä­tes­tens an Hoch­schu­len sehr inter­es­san­te Zustän­de zu beob­ach­ten haben, etwa, dass die Hin­ter­fra­gungs­be­reit­schaft der­art zuge­nom­men hat, dass die Hin­ter­fra­gung allein aus­reicht, um eine bes­se­re Note zu bekom­men. Selbst in Har­vard (!) haben mitt­ler­wei­le 60 (!) Pro­zent der Stu­die­ren­den eine Abschluss­no­te mit dem Prä­di­kat „sehr gut“.

Manch­mal hilft kein fein­füh­li­ges Aus­han­deln mehr. Dann muss zuerst Hand­lung her­ge­stellt wer­den. Nicht als End­zu­stand, son­dern als Anfang. Nicht über Ein­sicht, son­dern über Übung. Nicht über Dis­kus­si­on, son­dern über ver­läss­li­che Wie­der­ho­lung. Man­che ler­nen das Ein­fü­gen tat­säch­lich erst über die Pra­xis, durch Rou­ti­nen, durch schlich­tes, wie­der­hol­tes Tun. Und man­che ler­nen es gar nicht. Auch das gehört zur Wahr­heit. Nicht jedes Aus­bil­dungs­ver­hält­nis ist zu ret­ten. Nicht jede Per­son ist durch genug Wert­schät­zung plötz­lich orga­ni­sa­ti­ons­fä­hig. Und, auch das gehört zur Rea­li­tät, der Anteil die­ser Men­schen wächst.

Das Pro­blem vie­ler Füh­rungs­kräf­te liegt aber mei­nes Erach­tens nicht dar­in, dass sie zu wenig Füh­rungs- oder Gesprächs­tech­nik ken­nen. Ihr Pro­blem ist, dass sie die Lage falsch deu­ten. Sie hal­ten den Kon­flikt für eine Fra­ge des Beneh­mens, obwohl es oft eine Fra­ge der Prä­gung ist. Sie reagie­ren auf Wider­stand mit per­sön­li­cher Krän­kung, obwohl sie eigent­lich eine Über­set­zungs­leis­tung erbrin­gen müss­ten. Oder sie gehen ins Gegen­teil und geben ihre Rol­le auf, weil sie modern wir­ken und „alle mit­neh­men“ wol­len. Dann wird aus Füh­rung zunächst Mode­ra­ti­on, aus Mode­ra­ti­on spä­ter Unsi­cher­heit und aus Unsi­cher­heit dann ein Betriebs­kli­ma, in dem jeder auf Stim­mung reagiert und nie­mand mehr auf Maßstäbe.

Dar­um ist der ers­te Schritt für Füh­rungs­kräf­te im Umgang mit der Gene­ra­ti­ons­fra­ge nicht die Metho­de, son­dern die Diagnose.

Womit habe ich es hier zu tun?

• Mit jeman­dem, der grund­sätz­lich fol­gen kann, aber zuerst Bezie­hung braucht?
• Mit jeman­dem, der bei jeder Vor­ga­be sofort Abwer­tung wittert?
• Mit jeman­dem, der sich ver­wei­gert, weil mein Ton schlecht war?
• Oder mit jeman­dem, der sich ver­wei­gert, weil er nie gelernt hat, dass die Welt ihm Gren­zen setzt?

Wer das nicht unter­schei­det, führt in gewis­ser Wei­se „blind“.

Der zwei­te Schritt ist dann sprach­li­che Prä­zi­si­on. Füh­rungs­kräf­te reden oft zu viel, zu unklar, zu defen­siv oder zu direkt. Gera­de in kon­flikt­haf­ten Situa­tio­nen ist die Ver­su­chung groß, ent­we­der zu scharf zu wer­den oder sich in Erklä­run­gen zu ver­lie­ren. Bei­des hilft selten.

Bes­ser ist eine Spra­che, die drei Din­ge zugleich leis­tet: Sie mar­kiert den Rah­men. Sie erklärt den Sinn. Sie lässt Rück­mel­dung zu.

Also nicht: „Mach ein­fach, was ich sage.“
Aber auch nicht: „Wie fühlst du dich denn damit, dass wir viel­leicht gemein­sam über­le­gen könn­ten, ob du even­tu­ell die Schei­be put­zen möchtest?“

Son­dern eher: „Das gehört hier dazu. Ich erklä­re dir auch gern, war­um. Wenn dich mein Ton stört, sage mir das bit­te. An der Auf­ga­be ändert das nichts.“

Das ist kein Trick. Das ist sau­be­re Erwachsenenkommunikation.

Der drit­te Schritt ist Kon­se­quenz in der Wie­der­ho­lung. Vie­le Füh­rungs­kräf­te erklä­ren ein­mal und hof­fen dann, das The­ma sei erle­digt. Das ist naiv. Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten ent­ste­hen nicht durch eine gute Anspra­che. Sie ent­ste­hen durch Wie­der­ho­lung. Durch kon­se­quen­te, bere­chen­ba­re Wie­der­ho­lung. Durch einen Rah­men, der nicht heu­te so und mor­gen anders ist. Auch jün­ge­re Mit­ar­bei­ter, die zunächst stark auf Augen­hö­he ori­en­tiert sind, reagie­ren oft erstaun­lich gut auf Klar­heit, wenn sie mer­ken, dass Klar­heit nicht Will­kür ist.

Die ent­schei­den­de Fra­ge lau­tet also nicht: Wie bekom­me ich die jun­gen Leu­te dazu zu funktionieren?

Die Fra­ge lau­tet: Wie stel­le ich Füh­rung so her, dass Men­schen mit unter­schied­li­cher Prä­gung anschluss­fä­hig wer­den, ohne dass die Orga­ni­sa­ti­on ihre Stan­dards verliert?

Das ist schwe­rer. Aber es ist die bes­se­re Frage.

Denn am Ende geht es nicht dar­um, ob die eine Gene­ra­ti­on bes­ser ist als die ande­re. Die einen konn­ten sich oft bes­ser ein­fü­gen, haben dafür aber zu lan­ge geschwie­gen. Die ande­ren kön­nen bes­ser wider­spre­chen, hal­ten dafür aber man­che Gren­ze schon für einen Übergriff.

Füh­rung muss mit bei­dem umgehen.

Wer heu­te führt, führt des­halb nicht ein­fach Mit­ar­bei­ter. Er führt Bio­gra­phien. Er führt Erzie­hungs­fol­gen. Er führt ver­schie­de­ne Vor­stel­lun­gen davon, was Respekt ist, was Auto­ri­tät bedeu­tet, was unter „Betei­li­gung“ und „abge­holt wer­den“ ver­stan­den wird, was man einem Men­schen sagen darf — und was eine Zumu­tung ist.

All das macht die Sache nicht ein­fa­cher. Aber viel­leicht machen die­se Zei­len die Sache etwas kla­rer.

Viel­leicht beginnt gute Füh­rung genau dort: nicht mit der Illu­si­on, man müs­se nur „modern genug“ oder „nett genug“ oder ande­rer­seits „hart genug“ sein — son­dern mit dem nüch­ter­nen Gedan­ken, dass ande­re Men­schen aus ande­ren (inne­ren) Wel­ten kom­men. Dass sie nicht auto­ma­tisch ver­ste­hen, was für einen selbst selbst­ver­ständ­lich ist. Dass man Inter­es­se zei­gen und Ver­trau­en auf­bau­en und ihnen den Weg in die Orga­ni­sa­ti­on erst­mal ebnen und erklä­ren muss, dass man sie „abho­len“ muss. Nicht immer, und schon gar nicht end­los, aber eben an den ent­schei­den­den Stel­len. Und dass es Situa­tio­nen gibt, in denen eine „Ansa­ge“ eben nicht reicht. Frü­her mag das viel­leicht ein­mal gereicht haben, heu­te tut es das nicht mehr. Heu­te muss man öfter zuerst kom­mu­ni­ka­ti­ve Brü­cken bau­en. Die Zusam­men­ar­beit basiert heu­te vor allem auf trag­fä­hi­gen Bezie­hun­gen. Und trag­fä­hi­ge Bezie­hun­gen beru­hen auf Ver­trau­en. Ver­trau­en ent­steht durch das Inter­es­se, das mir ent­ge­gen­ge­bracht wird. Man braucht also Men­schen, die gern ein­ar­bei­ten, sich für Men­schen inter­es­sie­ren, Bezie­hun­gen auf­bau­en, für Mit­ar­bei­ter­bin­dung sor­gen — und dadurch bewir­ken, dass sich die neu­en Leu­te wohl füh­len und in ihrem Umfeld posi­tiv über das Unter­neh­men spre­chen. Und dabei geht es nicht um das Wohl­füh­len an und für sich — Orga­ni­sa­tio­nen haben auch und vor allem einen Zweck, der erfüllt wer­den muss, und ich arbei­te nicht in der Orga­ni­sa­ti­on, damit ich mich wohl­füh­len kann, son­dern damit der Zweck der Orga­ni­sa­ti­on erfüllt wird. Aber wie die Arbeit abläuft — wie zufrie­den mich die Arbeit macht, wie gern ich auf Arbeit gehe, wie das Mit­ein­an­der dort ist, wie gebun­den ich mich füh­le — das bestimmt, wie ich dar­über den­ke und spre­che. Und das wie­der­um gibt den Aus­schlag über das Image und die Attrak­ti­vi­tät des Arbeit­ge­bers für ande­re Men­schen — und das ist in Zei­ten des demo­gra­phi­schen Wan­dels die wich­tigs­te, weil begehr­tes­te Währung.

Jörg Hei­dig

PS: Um nicht falsch ver­stan­den zu wer­den: Spä­tes­tens in Ein­satz­or­ga­ni­sa­tio­nen und in allen ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen, die unter 24h-Bedin­gun­gen ope­rie­ren müs­sen, muss es im Ein­satz oder eben in kon­kre­ten ope­ra­ti­ven Situa­tio­nen klap­pen. Man kann nicht im Moment des Gesche­hens dis­ku­tie­ren. Was hier beschrie­ben wur­de, ist nicht als Ermu­ti­gung von Dis­kus­sio­nen im ope­ra­ti­ven Gesche­hen zu ver­ste­hen — als Ermu­ti­gung der Bereit­schaft zum „für die Orga­ni­sa­ti­on hilf­rei­chen Auf­mu­cken“ schon, schließ­lich geht es ja nicht dar­um, dass die Füh­rungs­kräf­te Recht behal­ten, son­dern dass das Best­mög­li­che her­aus­kommt. Aber damit es im ope­ra­ti­ven Moment klappt, muss man vor­her für Bezie­hun­gen, Ver­trau­en usw. gesorgt haben — und man muss sich gut auf die Situa­tio­nen vor­be­rei­ten und die Situa­tio­nen gut nach­be­rei­ten, damit man als Team oder als Orga­ni­sa­ti­on gene­ra­ti­ons­über­grei­fend etwas ler­nen kann.

PPS: Im Titel des Tex­tes ist vom Umgang mit Gene­ra­ti­ons­kon­flik­ten die Rede. Der Text selbst wirbt für ein bes­se­res Ver­ständ­nis der ver­schie­de­nen Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten und Erwar­tun­gen, die sich aus unter­schied­li­chen Prä­gun­gen erge­ben. Die­ses Wis­sen trägt hof­fent­lich zu einem bes­se­ren Mit­ein­an­der bei, indem Füh­rungs­kräf­te die eigent­li­chen Mecha­nis­men hin­ter ver­schie­de­nen Erwar­tun­gen ver­ste­hen. Soll­te man es tat­säch­lich ein­mal mit einer gene­ra­ti­ons­be­ding­ten Grüpp­chen­bil­dung zu tun haben, hilft vor allem „for­cier­te Mischung“. Indem man es nicht den Leu­ten über­lässt, sich selbst zu grup­pie­ren, son­dern indem man im Dienst­plan, bei Übun­gen usw. eine Gene­ra­ti­ons­mi­schung vor­gibt, wer­den Vor­ur­tei­le abge­baut und Bezie­hun­gen auf­ge­baut. Natur­ge­mäß wer­den Men­schen dann „mau­len“, aber nie­mand meckert für immer. 😉