Kein Herz, keine Leistung: Emotionale Bindung sorgt bei Mitarbeitern für mehr Motivation, höhere Zufriedenheit und ein insgesamt positiveres Mindset

In unse­rer neu­en, für Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ven Stu­die zum The­ma Mit­ar­bei­ter­bin­dung und Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät mit ins­ge­samt 2000 befrag­ten Arbeit­neh­mern im Febru­ar und noch ein­mal etwas mehr als 1200 Befrag­ten im April 2020 zeigt sich, dass die Art der Mit­ar­bei­ter­bin­dung einen gro­ßen Unter­schied hin­sicht­lich der Moti­va­ti­on und der Zufrie­den­heit macht.

Hin­ter­grund: Bin­dungs­ar­ten und Bin­dungs­ty­pen

Wer gera­de in einem Unter­neh­men begon­nen hat zu arbei­ten, hat noch kei­ne Bin­dung, wohl aber Erwar­tun­gen. Ob sich eine Bin­dung an das Unter­neh­men ent­wi­ckelt, ist stark davon abhän­gig, ob sich die Erwar­tun­gen erfül­len oder nicht — und wie sich die Bin­dung ent­wi­ckelt, ist vor allem eine Fra­ge der Ein­ar­bei­tung und der Ent­ste­hung trag­fä­hi­ger Bezie­hun­gen zu Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen. Denn die ein­zel­nen Bin­dungs­ar­ten ent­ste­hen nicht gleich­zei­tig, son­dern zeit­lich auf­ein­an­der auf­bau­end. Zuerst wächst die affek­ti­ve Bin­dung (zunächst zu Men­schen), man geht auf­ge­schlos­sen und opti­mis­tisch zur Arbeit und fühlt sich zuge­hö­rig. Dann erwächst dar­aus lang­sam ein Ver­pflich­tungs­ge­fühl gegen­über Kol­le­gen, Vor­ge­setz­ten und der Auf­ga­be (nor­ma­ti­ve Bin­dung). Mit den (Dienst-)Jahren kommt die ratio­na­le Bin­dung hin­zu — man wägt das Ver­hält­nis zwi­schen Kos­ten und Nut­zen ab und kommt im bes­se­ren Fall zu einer posi­ti­ven Bilanz und im weni­ger guten Fall zu dem Schluss, dass der Auf­wand zu groß wäre zu gehen.

Die drei Bin­dungs­ar­ten im Über­blick:

  • affek­ti­ve Bin­dung: Arbeit­neh­mer füh­len sich ihrem Arbeit­ge­ber zuge­hö­rig und sind emo­tio­nal gebun­den.
  • nor­ma­ti­ve Bin­dung: Arbeit­neh­mer füh­len sich ihrem Arbeit­ge­ber gegen­über ver­pflich­tet und hät­ten ein schlech­tes Gewis­sen, wenn sie gehen wür­den.
  • ratio­na­le Bin­dung: Arbeit­neh­mer haben ein eher „abge­klär­tes“ Ver­hält­nis zu ihrem Arbeit­ge­ber. Sie wägen Auf­wand und Nut­zen ab und mei­nen mit­un­ter, dass der Auf­wand, den Arbeit­ge­ber zu wech­seln, für sie zu groß wäre.

Arbeit­neh­mer kön­nen nun auf ver­schie­de­ne Wei­se gebun­den sein. Es kann eine Bin­dungs­art über­wie­gen oder eine Kom­bi­na­ti­on aus ver­schie­de­nen Bin­dungs­ar­ten vor­lie­gen. Sie kön­nen aber auch gar kei­ne Bin­dung auf­wei­sen. Die ein­zel­nen Bin­dungs­ty­pen las­sen sich wie folgt beschrei­ben:

Ver­tei­lung der Bin­dungs­ty­pen unter mit­tel­deut­schen Arbeit­neh­me­rin­nen und Arbeit­neh­mern (in Pro­zent, abstei­gend geord­net)

  • Kern­loya­le (affek­tiv-nor­ma­tiv-ratio­nal Gebun­de­ne): 30 Pro­zent
  • Söld­ner (Unge­bun­de­ne): 19 Pro­zent
  • Enga­gier­te (affek­tiv-nor­ma­tiv Gebun­de­ne): 13 Pro­zent
  • Abge­kämpf­te (nor­ma­tiv Gebun­de­ne): 12 Pro­zent
  • Opti­mis­ten (affek­tiv Gebun­de­ne): 7 Pro­zent
  • Distan­zier­te (nor­ma­tiv-ratio­nal Gebun­de­ne): 7 Pro­zent
  • Abwä­ger (ratio­nal Gebun­de­ne): 7 Pro­zent
  • Wei­se (affek­tiv-ratio­nal Gebun­de­ne): 5 Pro­zent

Kern­loya­le: Die gute Nach­richt aus unse­rer Stu­die lau­tet, dass fast jede drit­te abhän­gig beschäf­tig­te Per­son in Mit­tel­deutsch­land zum stark an ihren jewei­li­gen Arbeit­ge­ber­ge­ber gebun­de­nen, loya­len Kern der Beleg­schaft gehört. Bei die­ser Grup­pe ist in punc­to Zufrie­den­heit und Bin­dung alles stim­mig: Die Kern­loya­len füh­len sich dem Arbeit­ge­ber zuge­hö­rig (affek­ti­ve Bin­dung) und gegen­über ihren Auf­ga­ben, ihren Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen ver­pflich­tet (nor­ma­ti­ve Bin­dung). Zudem ste­hen Auf­wand und Nut­zen für die Kern­loya­len in einem guten Ver­hält­nis.

Söld­ner: Mit knapp einem Fünf­tel aller abhän­gig Beschäf­tig­ten (19 Pro­zent) bil­den die Söld­ner die zweit­größ­te Grup­pe unter den mit­tel­deut­schen Arbeit­neh­mern und ver­kör­pern qua­si das Gegen­teil der Kern­loya­len. Sie gehen mehr oder min­der nur zur Arbeit, um Geld zu ver­die­nen, und es ist ihnen gleich, bei wel­chem Arbeit­ge­ber sie tätig sind. Sie ver­fü­gen über kei­ner­lei emo­tio­na­le Bin­dung und füh­len sich auch kaum ver­pflich­tet. Auch ist ihnen der Auf­wand, den Arbeit­ge­ber zu wech­seln, in der Regel nicht zu groß — im Gegen­teil: Vie­le Men­schen, die zu die­ser Grup­pe gehö­ren, sind Arbeit­ge­ber­wech­sel gewohnt. Inner­halb die­ser Grup­pe fin­den sich beson­ders vie­le gering qua­li­fi­zier­te und jun­ge Men­schen.

Enga­gier­te: Bei den Ange­hö­ri­gen die­ser Grup­pe hat alles geklappt — sie haben ein star­kes Ver­pflich­tungs­ge­fühl ent­wi­ckelt und füh­len sich ihrem Arbeit­ge­ber zuge­hö­rig, sind aber noch nicht so lan­ge im Unter­neh­men, als dass sie schon Kos­ten-Nut­zen-Über­le­gun­gen oder Abwä­gun­gen bezüg­lich des Ver­hält­nis­ses zwi­schen Arbeit und Pri­vat­le­ben anstel­len wür­den. Es han­delt sich mit knapp 13 Pro­zent der abhän­gig Beschäf­tig­ten nicht um die größ­te, aber viel­leicht poten­ti­al­reichs­te Grup­pe. Wie es mit der Bin­dung bei den Enga­gier­ten auf lan­ge Sicht wei­ter­geht, hängt von der Auf­ga­be, den Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten und den Vor­ge­setz­ten ab. Es gibt zwei mög­li­che Wege — einen guten und einen schlech­ten: Der gute Weg führt mit stei­gen­dem Dienst­al­ter in Rich­tung der Kern­loya­len, mit der Zeit käme mit der ratio­na­len Bin­dung ein Quent­chen Abge­klärt­heit und Selbst­sor­ge hin­zu. Der schlech­te Weg wäre der Ver­lust der emo­tio­na­len Bin­dung, sodass nur noch das Ver­pflich­tungs­ge­fühl übrig bleibt. Mit­hin der erst­ge­nann­te Weg der häu­fi­ge­re ist, ist der letzt­ge­nann­te nicht so sel­ten wie es wün­schens­wert wäre, wie an der rela­ti­ven Grö­ße der nach­fol­gend beschrie­be­nen Grup­pe abzu­le­sen ist.

Abge­kämpf­te: Immer­hin jede ach­te abhän­gig beschäf­tig­te Per­son gehört in Mit­tel­deutsch­land zu einer Grup­pe von Arbeit­neh­mern, die sich nur noch ver­pflich­tet fühlt. „Nur noch“ bedeu­tet, dass allein ein Ver­pflich­tungs­ge­fühl nicht aus­reicht, um enga­giert zu arbei­ten. Im Gegen­teil: Der Job wird von die­sen Men­schen beson­ders oft als belas­tend emp­fun­den, und die Absicht, den Arbeit­ge­ber zu wech­seln, ist in die­ser Grup­pe fast so ver­brei­tet wie unter den Unge­bun­de­nen (Anteil der Wech­sel­wil­li­gen bei den Unge­bun­de­nen: 60 Pro­zent; bei den Abge­kämpf­ten: 50 Pro­zent; alle ande­ren Grup­pen lie­gen, was den Anteil der Wech­sel­wil­li­gen betrifft, dar­un­ter; sie­he dazu die ers­te der unten dar­ge­stell­ten Gra­fi­ken). Unse­re Erkennt­nis­se legen nahe, dass der größ­te Teil der Ange­hö­ri­gen die­ser Grup­pe ein­mal recht enga­gier­te Mit­ar­bei­ter waren, die ihre Bin­dung ans Unter­neh­men bzw. an ihre Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen ver­lo­ren haben. Übrig ist nur noch die Bin­dung an die Auf­ga­be, aber nicht mehr an die Men­schen.

Opti­mis­ten: Bei der Grup­pe der Opti­mis­ten han­delt es sich um Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter, die ein posi­ti­ves Ver­hält­nis zu Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen und zu ihrer Auf­ga­be auf­ge­baut haben. Zu die­ser Grup­pe gehö­ren etwa sie­ben Pro­zent der mit­tel­deut­schen Arbeit­neh­me­rin­nen und Arbeit­neh­mer. Sie füh­len sich ihrem Arbeit­ge­ber zuge­hö­rig und gehen gern zur Arbeit. Im gelin­gen­den Fall erwächst aus der emo­tio­na­len Bin­dung mit der Zeit ein Ver­pflich­tungs­ge­fühl und spä­ter kommt ggf. noch die ratio­na­le Bin­dung hin­zu (Ide­al­fall). Im nicht gelin­gen­den Fall ist die Bin­dung zu Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen zwar zunächst ent­stan­den, mit der Zeit kommt es jedoch immer wie­der zu signi­fi­kan­ten Ent­täu­schun­gen (bezüg­lich der Auf­ga­be, des Tätig­keits­spiel­raums bzw. der Ver­ant­wor­tung, der zu Beginn mög­li­cher­wei­se in Aus­sicht gestell­ten Auf­stiegs­mög­lich­kei­ten, der Ver­gü­tung o.ä.). Irgend­wann rei­chen der „mensch­li­che Fak­tor“ (bspw. gutes Team­kli­ma, Rück­halt durch Vor­ge­setz­te) und die Bin­dung an die Auf­ga­be (bspw. durch sich ein­stel­len­de Rou­ti­nen) nicht mehr aus, um die Ent­täu­schun­gen zu kom­pen­sie­ren. Aus ursprüng­li­chen Erwar­tun­gen und anfäng­li­chem Opti­mis­mus wer­den so mit der Zeit Ent-Täu­schun­gen, indem man sich (im Nach­hin­ein) vom Unter­neh­men getäuscht fühlt — was dann ent­we­der die Kün­di­gung oder ein Abglei­ten in die Grup­pe der unge­bun­de­nen „Söld­ner“ zur Fol­ge hat.

Distan­zier­te: Eine nicht zu ver­ach­ten­de Grup­pe bil­den die­je­ni­gen, sie sich einer­seits gegen­über ihrer Auf­ga­be und ihren Kol­le­gen und Vor­ge­setz­ten ver­pflich­tet füh­len, ande­rer­seits aber abwä­gen, ob es sich lohnt, sich zu enga­gie­ren oder nicht. Wenn das Ver­pflich­tungs­ge­fühl ohne emo­tio­na­le Bin­dung bleibt, ist das Belas­tungs­emp­fin­den im Job höher als mit emo­tio­na­ler Bin­dung. Also bleibt als „Mode­ra­tor“ nur die Qua­li­tät der ratio­na­len Bin­dung. Hier kommt es dar­auf an, ob die Kos­ten-Nut­zen-Ana­ly­se posi­tiv aus­fällt oder nicht. Im Fall einer posi­ti­ven Kos­ten-Nut­zen-Bilanz sind die betref­fen­den Mit­ar­bei­ter zwar nicht beson­ders begeis­tert von ihrem Arbeit­ge­ber, machen aber ihren Job noch gern. Ihnen fehlt „nur“ die Begeis­te­rung ande­rer Grup­pen. Eine Art distan­zier­ten Prag­ma­tis­mus’ über­wiegt. Im Fall einer nega­ti­ven Kos­ten-Nut­zen-Bilanz redu­ziert sich die ratio­na­le Bin­dung auf die Über­le­gung, dass der Auf­wand für einen Wech­sel des Arbeits­plat­zes zu hoch wäre oder man zu alt dafür ist o.ä. Hier sind die Kon­se­quen­zen „bit­te­rer“, indem aus dem die­ser Grup­pe eige­nen „distan­zier­ten Prag­ma­tis­mus“ schnell zyni­sche Hal­tun­gen bis zur „inne­ren Kün­di­gung“ wer­den kön­nen.

Abwä­ger: Eben­falls etwa sie­ben Pro­zent (also etwa jede vier­zehn­te abhän­gig beschäf­tig­te Per­son) der mit­tel­deut­schen Arbeit­neh­me­rin­nen und Arbeit­neh­mer gehö­ren zur Grup­pe der aus­schließ­lich ratio­nal Gebun­de­nen. Meist höhe­ren Dienst­al­ters sind die zur Grup­pe Gehö­ren­den „jen­seits“ von Begeis­te­rung, emo­tio­na­ler Bin­dung und Ver­pflich­tungs­ge­fühl ange­kom­men. Das heißt nicht, dass die­ser Per­so­nen­kreis nicht gern arbei­tet — zumeist besit­zen die­se Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter eine hohe Exper­ti­se und umfas­sen­de Erfah­run­gen. Es heißt aber, dass ein „prag­ma­tisch ver­stan­de­ner“ Dienst nach Vor­schrift im Vor­der­grund steht. Man ach­tet auf Belas­tungs- und Rol­len­gren­zen und springt im Bedarfs­fall nicht mehr unbe­dingt ein, wenn „Not am Mann“ herrscht.

Wei­se: Eine sehr klei­ne (knapp fünf Pro­zent der abhän­gig Beschäf­tig­ten in Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen), aber inter­es­san­te Grup­pe bil­den die affek­tiv-ratio­nal Gebun­de­nen. Sie füh­len sich nach wie vor sehr stark an das Unter­neh­men gebun­den, sind abso­lut loy­al, haben aber gelernt, zwi­schen den Belan­gen des Arbeit­ge­bers und den eige­nen Gren­zen abzu­wä­gen. Ihre Kos­ten-Nut­zen-Bilanz fällt in der Regel posi­tiv aus, sie geben ihr Wis­sen gern wei­ter, aber sie enga­gie­ren sich nicht mehr um jeden Preis.

Moti­va­ti­on

Arbeit­neh­mer, die sich emo­tio­nal gebun­den füh­len, sind deut­lich moti­vier­ter als Arbeit­neh­mer, die kei­ne emo­tio­na­le Bin­dung zu ihrem Arbeit­ge­ber auf­wei­sen. So stim­men knapp acht­zig Pro­zent der affek­tiv-nor­ma­tiv-ratio­nal Gebun­de­nen der Aus­sa­ge zu, dass sie in letz­ter Zeit sehr moti­viert zur Arbeit gehen, wäh­rend dies bei den Unge­bun­de­nen gera­de ein­mal rund 10 Pro­zent tun. Die Zustim­mungs­wer­te zu die­ser Aus­sa­ge im Ein­zel­nen:

Aus die­ser Über­sicht wird deut­lich, dass die emo­tio­na­le Dimen­si­on der Bin­dung einen deut­li­chen Unter­schied bei der Moti­va­ti­on macht. Der Anteil der Arbeit­neh­mer, die der Aus­sa­ge zustim­men, sehr moti­viert zur Arbeit zu gehen, ist unter den­je­ni­gen, die (auch) emo­tio­nal gebun­den sind, um deut­li­che zwei­stel­li­ge Pro­zent­sät­ze höher als unter den­je­ni­gen, die nur nor­ma­tiv und/oder ratio­nal gebun­den oder gänz­lich unge­bun­den sind.

Bei den Kern­loya­len wie auch bei den Söld­nern macht die Coro­na-Kri­se zudem kei­nen Unter­schied. Inter­es­sant erscheint zudem der Anstieg der Zustim­mung bei den Opti­mis­ten — hier läge even­tu­ell der Schluss nahe, dass kri­sen­haf­te Lagen die affek­ti­ve Bin­dung stär­ken. Aller­dings steht zu ver­mu­ten, dass sol­che Effek­te eher kurz­fris­ti­ger Natur sind.

Hal­tung gegen­über dem Unter­neh­men und Wech­sel­wahr­schein­lich­keit

Die fol­gen­de Gra­fik zeigt die Ver­tei­lung der ein­zel­nen Bin­dungs­ty­pen auf zwei Dimen­sio­nen — zum einen wird der Anteil der­je­ni­gen dar­ge­stellt, sie sich in ihrem Umfeld nega­tiv über das Unter­neh­men äußern (Kri­ti­ker) und zum ande­ren der Anteil derer, die ange­ben, dass sie in den kom­men­den bei­den Jah­ren wahr­schein­lich oder sehr wahr­schein­lich ihren Arbeit­ge­ber wech­seln wol­len. Auch hier zeigt sich ein ähn­li­cher Zusam­men­hang wie bereits bei der Moti­va­ti­on. Der Anteil der Kri­ti­ker ist unter den Arbeit­neh­mern mit einer emo­tio­na­len oder „emo­tio­nal gefärb­ten“ Bin­dung deut­lich gerin­ger als unter den­je­ni­gen, die kei­nen emo­tio­na­len Bin­dungs­an­teil auf­wei­sen. Den höchs­ten Anteil auf bei­den Dimen­sio­nen ver­zeich­nen die Söld­ner. In der Grup­pe der ohne emo­tio­na­len Anteil Gebun­de­nen zei­gen die Abwä­ger die gerings­te Wech­sel­be­reit­schaft. Drei von vier ratio­nal gebun­de­nen Arbeit­neh­mern äußern sich in ihrem Umfeld zwar nega­tiv über ihren Arbeit­ge­ber, aber für einen Arbeits­platz­wech­sel wird der Auf­wand als zu hoch betrach­tet. „Woan­ders ist es auch nicht anders“, lau­tet die typi­sche „abge­klär­te“ Mei­nung. Deut­lich wird auch, dass es sich bei den Abge­kämpf­ten um die Grup­pe mit dem zweit­höchs­ten Anteil an Wech­sel­wil­li­gen nach den Söld­nern han­delt. Ins­be­son­de­re im Schicht­dienst sind die­se bei­den Grup­pen nach unse­ren Erfah­run­gen beson­ders anfäl­lig — die Abge­kämpf­ten für Belas­tun­gen und die Söld­ner für Absen­tis­mus.

Zufrie­den­heit mit dem Arbeit­ge­ber und mit der Bezah­lung

Auch hin­sicht­lich der Zufrie­den­heit mit dem Arbeit­ge­ber und mit der Bezah­lung zeigt sich ein ähn­li­ches Bild. Die auf bei­den Dimen­sio­nen Zufrie­dens­ten sind die­Kern­loya­len. Am unzu­frie­dens­ten sind hin­ge­gen wie­der­um die Söld­ner. Die ver­blei­ben­den Bin­dungs­ty­pen las­sen sich wie­der­um zu zwei deut­lich von­ein­an­der ent­fern­ten Grup­pen zusam­men­fas­sen — den­je­ni­gen mit emo­tio­na­ler Bin­dung bzw. emo­tio­na­lem Bin­dungs­an­teil und den­je­ni­gen ohne emo­tio­na­le Bin­dungs­di­men­si­on.

Hin­weis zur Gra­fik: Der nicht schrift­lich bezeich­ne­te Punkt auf der Gra­fik mar­kiert die Antei­le der nor­ma­tiv Gebun­de­nen.

Jörg Hei­dig

PS: Die­ser Bei­trag gehört zu einer Serie über die Ergeb­nis­se unse­rer für Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ven Stu­die zum The­ma Mit­ar­bei­ter­bin­dung und Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät. Lesen Sie dazu auch die fol­gen­den Bei­trä­ge:


Category: Mitarbeiterbindung Mitarbeiterstudie 2020 Motivation und Führung Vorlesung Organisationsentwicklung (Masterprogramm Business Ethics)

Published in: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

More categories: Beziehungen, Erziehung und Pädagogik, Gesprächstechniken, Kommunikation, Krisenintervention, Kultur, Identität und Migration, Lausitz-Monitor, Liebe und (Lebens)Lügen, Methoden, Mitarbeiterbindung, Mitarbeiterstudie 2020, Motivation und Führung, Organisation, Politische Kommunikation, Psychologie, Stress, Supervision, Supervision für Helferberufe, Teams, Vorlesung Organisationsentwicklung (Masterprogramm Business Ethics),