Kein Herz, keine Leistung: Emotionale Bindung sorgt bei Mitarbeitern für mehr Motivation, höhere Zufriedenheit und ein insgesamt positiveres Mindset

In unse­rer neu­en, für Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ven Stu­die zum The­ma Mit­ar­bei­ter­bin­dung und Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät mit ins­ge­samt 2000 befrag­ten Arbeit­neh­mern im Febru­ar und noch ein­mal etwas mehr als 1200 Befrag­ten im April 2020 zeigt sich, dass die Art der Mit­ar­bei­ter­bin­dung einen gro­ßen Unter­schied hin­sicht­lich der Moti­va­ti­on und der Zufrie­den­heit macht.

Hin­ter­grund: Bin­dungs­ar­ten und Bindungstypen

Wer gera­de in einem Unter­neh­men begon­nen hat zu arbei­ten, hat noch kei­ne Bin­dung, wohl aber Erwar­tun­gen. Ob sich eine Bin­dung an das Unter­neh­men ent­wi­ckelt, ist stark davon abhän­gig, ob sich die Erwar­tun­gen erfül­len oder nicht — und wie sich die Bin­dung ent­wi­ckelt, ist vor allem eine Fra­ge der Ein­ar­bei­tung und der Ent­ste­hung trag­fä­hi­ger Bezie­hun­gen zu Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen. Denn die ein­zel­nen Bin­dungs­ar­ten ent­ste­hen nicht gleich­zei­tig, son­dern zeit­lich auf­ein­an­der auf­bau­end. Zuerst wächst die affek­ti­ve Bin­dung (zunächst zu Men­schen), man geht auf­ge­schlos­sen und opti­mis­tisch zur Arbeit und fühlt sich zuge­hö­rig. Dann erwächst dar­aus lang­sam ein Ver­pflich­tungs­ge­fühl gegen­über Kol­le­gen, Vor­ge­setz­ten und der Auf­ga­be (nor­ma­ti­ve Bin­dung). Mit den (Dienst-)Jahren kommt die ratio­na­le Bin­dung hin­zu — man wägt das Ver­hält­nis zwi­schen Kos­ten und Nut­zen ab und kommt im bes­se­ren Fall zu einer posi­ti­ven Bilanz und im weni­ger guten Fall zu dem Schluss, dass der Auf­wand zu groß wäre zu gehen.

Die drei Bin­dungs­ar­ten im Überblick:

  • affek­ti­ve Bin­dung: Arbeit­neh­mer füh­len sich ihrem Arbeit­ge­ber zuge­hö­rig und sind emo­tio­nal gebunden.
  • nor­ma­ti­ve Bin­dung: Arbeit­neh­mer füh­len sich ihrem Arbeit­ge­ber gegen­über ver­pflich­tet und hät­ten ein schlech­tes Gewis­sen, wenn sie gehen würden.
  • ratio­na­le Bin­dung: Arbeit­neh­mer haben ein eher „abge­klär­tes“ Ver­hält­nis zu ihrem Arbeit­ge­ber. Sie wägen Auf­wand und Nut­zen ab und mei­nen mit­un­ter, dass der Auf­wand, den Arbeit­ge­ber zu wech­seln, für sie zu groß wäre.

Arbeit­neh­mer kön­nen nun auf ver­schie­de­ne Wei­se gebun­den sein. Es kann eine Bin­dungs­art über­wie­gen oder eine Kom­bi­na­ti­on aus ver­schie­de­nen Bin­dungs­ar­ten vor­lie­gen. Sie kön­nen aber auch gar kei­ne Bin­dung auf­wei­sen. Die ein­zel­nen Bin­dungs­ty­pen las­sen sich wie folgt beschreiben:

Ver­tei­lung der Bin­dungs­ty­pen unter mit­tel­deut­schen Arbeit­neh­me­rin­nen und Arbeit­neh­mern (in Pro­zent, abstei­gend geordnet)

  • Kern­loya­le (affek­tiv-nor­ma­tiv-ratio­nal Gebun­de­ne): 30 Prozent
  • Söld­ner (Unge­bun­de­ne): 19 Prozent
  • Enga­gier­te (affek­tiv-nor­ma­tiv Gebun­de­ne): 13 Prozent
  • Abge­kämpf­te (nor­ma­tiv Gebun­de­ne): 12 Prozent
  • Opti­mis­ten (affek­tiv Gebun­de­ne): 7 Prozent
  • Distan­zier­te (nor­ma­tiv-ratio­nal Gebun­de­ne): 7 Prozent
  • Abwä­ger (ratio­nal Gebun­de­ne): 7 Prozent
  • Wei­se (affek­tiv-ratio­nal Gebun­de­ne): 5 Prozent

Kern­loya­le: Die gute Nach­richt aus unse­rer Stu­die lau­tet, dass fast jede drit­te abhän­gig beschäf­tig­te Per­son in Mit­tel­deutsch­land zum stark an ihren jewei­li­gen Arbeit­ge­ber­ge­ber gebun­de­nen, loya­len Kern der Beleg­schaft gehört. Bei die­ser Grup­pe ist in punc­to Zufrie­den­heit und Bin­dung alles stim­mig: Die Kern­loya­len füh­len sich dem Arbeit­ge­ber zuge­hö­rig (affek­ti­ve Bin­dung) und gegen­über ihren Auf­ga­ben, ihren Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen ver­pflich­tet (nor­ma­ti­ve Bin­dung). Zudem ste­hen Auf­wand und Nut­zen für die Kern­loya­len in einem guten Verhältnis.

Söld­ner: Mit knapp einem Fünf­tel aller abhän­gig Beschäf­tig­ten (19 Pro­zent) bil­den die Söld­ner die zweit­größ­te Grup­pe unter den mit­tel­deut­schen Arbeit­neh­mern und ver­kör­pern qua­si das Gegen­teil der Kern­loya­len. Sie gehen mehr oder min­der nur zur Arbeit, um Geld zu ver­die­nen, und es ist ihnen gleich, bei wel­chem Arbeit­ge­ber sie tätig sind. Sie ver­fü­gen über kei­ner­lei emo­tio­na­le Bin­dung und füh­len sich auch kaum ver­pflich­tet. Auch ist ihnen der Auf­wand, den Arbeit­ge­ber zu wech­seln, in der Regel nicht zu groß — im Gegen­teil: Vie­le Men­schen, die zu die­ser Grup­pe gehö­ren, sind Arbeit­ge­ber­wech­sel gewohnt. Inner­halb die­ser Grup­pe fin­den sich beson­ders vie­le gering qua­li­fi­zier­te und jun­ge Menschen.

Enga­gier­te: Bei den Ange­hö­ri­gen die­ser Grup­pe hat alles geklappt — sie haben ein star­kes Ver­pflich­tungs­ge­fühl ent­wi­ckelt und füh­len sich ihrem Arbeit­ge­ber zuge­hö­rig, sind aber noch nicht so lan­ge im Unter­neh­men, als dass sie schon Kos­ten-Nut­zen-Über­le­gun­gen oder Abwä­gun­gen bezüg­lich des Ver­hält­nis­ses zwi­schen Arbeit und Pri­vat­le­ben anstel­len wür­den. Es han­delt sich mit knapp 13 Pro­zent der abhän­gig Beschäf­tig­ten nicht um die größ­te, aber viel­leicht poten­ti­al­reichs­te Grup­pe. Wie es mit der Bin­dung bei den Enga­gier­ten auf lan­ge Sicht wei­ter­geht, hängt von der Auf­ga­be, den Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten und den Vor­ge­setz­ten ab. Es gibt zwei mög­li­che Wege — einen guten und einen schlech­ten: Der gute Weg führt mit stei­gen­dem Dienst­al­ter in Rich­tung der Kern­loya­len, mit der Zeit käme mit der ratio­na­len Bin­dung ein Quent­chen Abge­klärt­heit und Selbst­sor­ge hin­zu. Der schlech­te Weg wäre der Ver­lust der emo­tio­na­len Bin­dung, sodass nur noch das Ver­pflich­tungs­ge­fühl übrig bleibt. Mit­hin der erst­ge­nann­te Weg der häu­fi­ge­re ist, ist der letzt­ge­nann­te nicht so sel­ten wie es wün­schens­wert wäre, wie an der rela­ti­ven Grö­ße der nach­fol­gend beschrie­be­nen Grup­pe abzu­le­sen ist.

Abge­kämpf­te: Immer­hin jede ach­te abhän­gig beschäf­tig­te Per­son gehört in Mit­tel­deutsch­land zu einer Grup­pe von Arbeit­neh­mern, die sich nur noch ver­pflich­tet fühlt. „Nur noch“ bedeu­tet, dass allein ein Ver­pflich­tungs­ge­fühl nicht aus­reicht, um enga­giert zu arbei­ten. Im Gegen­teil: Der Job wird von die­sen Men­schen beson­ders oft als belas­tend emp­fun­den, und die Absicht, den Arbeit­ge­ber zu wech­seln, ist in die­ser Grup­pe fast so ver­brei­tet wie unter den Unge­bun­de­nen (Anteil der Wech­sel­wil­li­gen bei den Unge­bun­de­nen: 60 Pro­zent; bei den Abge­kämpf­ten: 50 Pro­zent; alle ande­ren Grup­pen lie­gen, was den Anteil der Wech­sel­wil­li­gen betrifft, dar­un­ter; sie­he dazu die ers­te der unten dar­ge­stell­ten Gra­fi­ken). Unse­re Erkennt­nis­se legen nahe, dass der größ­te Teil der Ange­hö­ri­gen die­ser Grup­pe ein­mal recht enga­gier­te Mit­ar­bei­ter waren, die ihre Bin­dung ans Unter­neh­men bzw. an ihre Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen ver­lo­ren haben. Übrig ist nur noch die Bin­dung an die Auf­ga­be, aber nicht mehr an die Menschen.

Opti­mis­ten: Bei der Grup­pe der Opti­mis­ten han­delt es sich um Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter, die ein posi­ti­ves Ver­hält­nis zu Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen und zu ihrer Auf­ga­be auf­ge­baut haben. Zu die­ser Grup­pe gehö­ren etwa sie­ben Pro­zent der mit­tel­deut­schen Arbeit­neh­me­rin­nen und Arbeit­neh­mer. Sie füh­len sich ihrem Arbeit­ge­ber zuge­hö­rig und gehen gern zur Arbeit. Im gelin­gen­den Fall erwächst aus der emo­tio­na­len Bin­dung mit der Zeit ein Ver­pflich­tungs­ge­fühl und spä­ter kommt ggf. noch die ratio­na­le Bin­dung hin­zu (Ide­al­fall). Im nicht gelin­gen­den Fall ist die Bin­dung zu Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen zwar zunächst ent­stan­den, mit der Zeit kommt es jedoch immer wie­der zu signi­fi­kan­ten Ent­täu­schun­gen (bezüg­lich der Auf­ga­be, des Tätig­keits­spiel­raums bzw. der Ver­ant­wor­tung, der zu Beginn mög­li­cher­wei­se in Aus­sicht gestell­ten Auf­stiegs­mög­lich­kei­ten, der Ver­gü­tung o.ä.). Irgend­wann rei­chen der „mensch­li­che Fak­tor“ (bspw. gutes Team­kli­ma, Rück­halt durch Vor­ge­setz­te) und die Bin­dung an die Auf­ga­be (bspw. durch sich ein­stel­len­de Rou­ti­nen) nicht mehr aus, um die Ent­täu­schun­gen zu kom­pen­sie­ren. Aus ursprüng­li­chen Erwar­tun­gen und anfäng­li­chem Opti­mis­mus wer­den so mit der Zeit Ent-Täu­schun­gen, indem man sich (im Nach­hin­ein) vom Unter­neh­men getäuscht fühlt — was dann ent­we­der die Kün­di­gung oder ein Abglei­ten in die Grup­pe der unge­bun­de­nen „Söld­ner“ zur Fol­ge hat.

Distan­zier­te: Eine nicht zu ver­ach­ten­de Grup­pe bil­den die­je­ni­gen, sie sich einer­seits gegen­über ihrer Auf­ga­be und ihren Kol­le­gen und Vor­ge­setz­ten ver­pflich­tet füh­len, ande­rer­seits aber abwä­gen, ob es sich lohnt, sich zu enga­gie­ren oder nicht. Wenn das Ver­pflich­tungs­ge­fühl ohne emo­tio­na­le Bin­dung bleibt, ist das Belas­tungs­emp­fin­den im Job höher als mit emo­tio­na­ler Bin­dung. Also bleibt als „Mode­ra­tor“ nur die Qua­li­tät der ratio­na­len Bin­dung. Hier kommt es dar­auf an, ob die Kos­ten-Nut­zen-Ana­ly­se posi­tiv aus­fällt oder nicht. Im Fall einer posi­ti­ven Kos­ten-Nut­zen-Bilanz sind die betref­fen­den Mit­ar­bei­ter zwar nicht beson­ders begeis­tert von ihrem Arbeit­ge­ber, machen aber ihren Job noch gern. Ihnen fehlt „nur“ die Begeis­te­rung ande­rer Grup­pen. Eine Art distan­zier­ten Prag­ma­tis­mus’ über­wiegt. Im Fall einer nega­ti­ven Kos­ten-Nut­zen-Bilanz redu­ziert sich die ratio­na­le Bin­dung auf die Über­le­gung, dass der Auf­wand für einen Wech­sel des Arbeits­plat­zes zu hoch wäre oder man zu alt dafür ist o.ä. Hier sind die Kon­se­quen­zen „bit­te­rer“, indem aus dem die­ser Grup­pe eige­nen „distan­zier­ten Prag­ma­tis­mus“ schnell zyni­sche Hal­tun­gen bis zur „inne­ren Kün­di­gung“ wer­den können.

Abwä­ger: Eben­falls etwa sie­ben Pro­zent (also etwa jede vier­zehn­te abhän­gig beschäf­tig­te Per­son) der mit­tel­deut­schen Arbeit­neh­me­rin­nen und Arbeit­neh­mer gehö­ren zur Grup­pe der aus­schließ­lich ratio­nal Gebun­de­nen. Meist höhe­ren Dienst­al­ters sind die zur Grup­pe Gehö­ren­den „jen­seits“ von Begeis­te­rung, emo­tio­na­ler Bin­dung und Ver­pflich­tungs­ge­fühl ange­kom­men. Das heißt nicht, dass die­ser Per­so­nen­kreis nicht gern arbei­tet — zumeist besit­zen die­se Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter eine hohe Exper­ti­se und umfas­sen­de Erfah­run­gen. Es heißt aber, dass ein „prag­ma­tisch ver­stan­de­ner“ Dienst nach Vor­schrift im Vor­der­grund steht. Man ach­tet auf Belas­tungs- und Rol­len­gren­zen und springt im Bedarfs­fall nicht mehr unbe­dingt ein, wenn „Not am Mann“ herrscht.

Wei­se: Eine sehr klei­ne (knapp fünf Pro­zent der abhän­gig Beschäf­tig­ten in Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen), aber inter­es­san­te Grup­pe bil­den die affek­tiv-ratio­nal Gebun­de­nen. Sie füh­len sich nach wie vor sehr stark an das Unter­neh­men gebun­den, sind abso­lut loy­al, haben aber gelernt, zwi­schen den Belan­gen des Arbeit­ge­bers und den eige­nen Gren­zen abzu­wä­gen. Ihre Kos­ten-Nut­zen-Bilanz fällt in der Regel posi­tiv aus, sie geben ihr Wis­sen gern wei­ter, aber sie enga­gie­ren sich nicht mehr um jeden Preis.

Moti­va­ti­on

Arbeit­neh­mer, die sich emo­tio­nal gebun­den füh­len, sind deut­lich moti­vier­ter als Arbeit­neh­mer, die kei­ne emo­tio­na­le Bin­dung zu ihrem Arbeit­ge­ber auf­wei­sen. So stim­men knapp acht­zig Pro­zent der affek­tiv-nor­ma­tiv-ratio­nal Gebun­de­nen der Aus­sa­ge zu, dass sie in letz­ter Zeit sehr moti­viert zur Arbeit gehen, wäh­rend dies bei den Unge­bun­de­nen gera­de ein­mal rund 10 Pro­zent tun. Die Zustim­mungs­wer­te zu die­ser Aus­sa­ge im Einzelnen:

Aus die­ser Über­sicht wird deut­lich, dass die emo­tio­na­le Dimen­si­on der Bin­dung einen deut­li­chen Unter­schied bei der Moti­va­ti­on macht. Der Anteil der Arbeit­neh­mer, die der Aus­sa­ge zustim­men, sehr moti­viert zur Arbeit zu gehen, ist unter den­je­ni­gen, die (auch) emo­tio­nal gebun­den sind, um deut­li­che zwei­stel­li­ge Pro­zent­sät­ze höher als unter den­je­ni­gen, die nur nor­ma­tiv und/oder ratio­nal gebun­den oder gänz­lich unge­bun­den sind.

Bei den Kern­loya­len wie auch bei den Söld­nern macht die Coro­na-Kri­se zudem kei­nen Unter­schied. Inter­es­sant erscheint zudem der Anstieg der Zustim­mung bei den Opti­mis­ten — hier läge even­tu­ell der Schluss nahe, dass kri­sen­haf­te Lagen die affek­ti­ve Bin­dung stär­ken. Aller­dings steht zu ver­mu­ten, dass sol­che Effek­te eher kurz­fris­ti­ger Natur sind.

Hal­tung gegen­über dem Unter­neh­men und Wechselwahrscheinlichkeit

Die fol­gen­de Gra­fik zeigt die Ver­tei­lung der ein­zel­nen Bin­dungs­ty­pen auf zwei Dimen­sio­nen — zum einen wird der Anteil der­je­ni­gen dar­ge­stellt, sie sich in ihrem Umfeld nega­tiv über das Unter­neh­men äußern (Kri­ti­ker) und zum ande­ren der Anteil derer, die ange­ben, dass sie in den kom­men­den bei­den Jah­ren wahr­schein­lich oder sehr wahr­schein­lich ihren Arbeit­ge­ber wech­seln wol­len. Auch hier zeigt sich ein ähn­li­cher Zusam­men­hang wie bereits bei der Moti­va­ti­on. Der Anteil der Kri­ti­ker ist unter den Arbeit­neh­mern mit einer emo­tio­na­len oder „emo­tio­nal gefärb­ten“ Bin­dung deut­lich gerin­ger als unter den­je­ni­gen, die kei­nen emo­tio­na­len Bin­dungs­an­teil auf­wei­sen. Den höchs­ten Anteil auf bei­den Dimen­sio­nen ver­zeich­nen die Söld­ner. In der Grup­pe der ohne emo­tio­na­len Anteil Gebun­de­nen zei­gen die Abwä­ger die gerings­te Wech­sel­be­reit­schaft. Drei von vier ratio­nal gebun­de­nen Arbeit­neh­mern äußern sich in ihrem Umfeld zwar nega­tiv über ihren Arbeit­ge­ber, aber für einen Arbeits­platz­wech­sel wird der Auf­wand als zu hoch betrach­tet. „Woan­ders ist es auch nicht anders“, lau­tet die typi­sche „abge­klär­te“ Mei­nung. Deut­lich wird auch, dass es sich bei den Abge­kämpf­ten um die Grup­pe mit dem zweit­höchs­ten Anteil an Wech­sel­wil­li­gen nach den Söld­nern han­delt. Ins­be­son­de­re im Schicht­dienst sind die­se bei­den Grup­pen nach unse­ren Erfah­run­gen beson­ders anfäl­lig — die Abge­kämpf­ten für Belas­tun­gen und die Söld­ner für Absentismus.

Zufrie­den­heit mit dem Arbeit­ge­ber und mit der Bezahlung

Auch hin­sicht­lich der Zufrie­den­heit mit dem Arbeit­ge­ber und mit der Bezah­lung zeigt sich ein ähn­li­ches Bild. Die auf bei­den Dimen­sio­nen Zufrie­dens­ten sind die­Kern­loya­len. Am unzu­frie­dens­ten sind hin­ge­gen wie­der­um die Söld­ner. Die ver­blei­ben­den Bin­dungs­ty­pen las­sen sich wie­der­um zu zwei deut­lich von­ein­an­der ent­fern­ten Grup­pen zusam­men­fas­sen — den­je­ni­gen mit emo­tio­na­ler Bin­dung bzw. emo­tio­na­lem Bin­dungs­an­teil und den­je­ni­gen ohne emo­tio­na­le Bindungsdimension.

Hin­weis zur Gra­fik: Der nicht schrift­lich bezeich­ne­te Punkt auf der Gra­fik mar­kiert die Antei­le der nor­ma­tiv Gebundenen.

Jörg Hei­dig

PS: Die­ser Bei­trag gehört zu einer Serie über die Ergeb­nis­se unse­rer für Sach­sen, Sach­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ven Stu­die zum The­ma Mit­ar­bei­ter­bin­dung und Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät. Lesen Sie dazu auch die fol­gen­den Beiträge:

Von Jörg Heidig

Jörg Heidig, Jahrgang 1974, nach Abitur und Berufsausbildung in der Arbeit mit Flüchtlingen zunächst in Deutschland und anschließend für mehrere Jahre in Bosnien-Herzegowina tätig, danach Studium der Kommunikationspsychologie, anschließend Projektleiter bei der Internationalen Bauausstellung in Großräschen, seither als beratender Organisationspsychologe, Coach und Supervisor für pädagogische Einrichtungen, soziale Organisationen, Behörden und mittelständische Unternehmen tätig. 2010 Gründung des Beraternetzwerkes Prozesspsychologen; seit 2016 Leitung des Görlitzer KIB-Instituts. Lehraufträge an der Hochschule der Sächsischen Polizei, der Dresden International University, der TU Dresden sowie der Hochschule Zittau/Görlitz.