Die Passung von Mensch und Organisation: Hilfreiche Frage-Modelle für die Organisationsberatung — und einige Risiken und Fehler bei ihrem Einsatz

Um die kom­ple­xen Wech­sel­wir­kun­gen zwi­schen Mensch und Orga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen, steht eine kaum über­schau­ba­re Zahl von Model­len und Metho­den zur Ver­fü­gung. Für Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler und Bera­ter ist es regel­mä­ßig eine Her­aus­for­de­rung, sich für die rich­ti­gen Model­le und Vor­ge­hens­wei­sen zu ent­schei­den.

Ob die ent­spre­chen­den Ent­schei­dun­gen „rich­tig“ — also hilf­reich — sind, wird in der Regel erst spä­ter klar. In Abwand­lung eines Zitats von Sören Kier­ke­gaard möch­te ich es so for­mu­lie­ren: Orga­ni­sa­tio­nen wer­den vor­wärts bera­ten, der Pro­zess der Ver­än­de­rung einer Orga­ni­sa­ti­on wird aber erst im Tun und manch­mal erst im Nach­hin­ein ver­stan­den.

Will man eine Orga­ni­sa­ti­on ver­ste­hen, kann man bei­spiels­wei­se Struk­tu­ren, Pro­zes­se und die spe­zi­fi­sche Kul­tur der Orga­ni­sa­ti­on unter­su­chen. Wie man dabei vor­ge­hen kann, habe ich hier aus­führ­li­cher beschrie­ben.

Will man eine Orga­ni­sa­ti­on bera­ten — also bei ihrer Ent­wick­lung oder Ver­än­de­rung hel­fen — wird man zum Inter­ven­tio­nis­ten. Eine Inter­ven­ti­on bedeu­tet, ein funk­tio­nie­ren­des Rol­len- und Bezie­hungs­ge­flecht mit der Absicht zu betre­ten, durch den Ein­satz ver­schie­de­ner Metho­den hilf­reich zu sein.

Spä­tes­tens jetzt tritt die „mensch­li­che Dimen­si­on“ auf den Plan: Orga­ni­sa­tio­nen bestehen aus Geflech­ten zwi­schen­mensch­li­cher Bezie­hun­gen. Die­se Bezie­hun­gen sind kein Selbst­zweck, son­dern fol­gen dem Zweck der Orga­ni­sa­ti­on. Dar­aus erge­ben sich bestimm­te Erwar­tun­gen an die in einer Orga­ni­sa­ti­on täti­gen Men­schen: Vom Indi­vi­du­um wird erwar­tet, eine bestimm­te Rol­le aus­zu­fül­len.

Die soeben erwähn­te „mensch­li­che Dimen­si­on“ lässt sich im Prin­zip auf vier kon­zep­tio­nel­len Ebe­nen den­ken:

  1. Indi­vi­du­el­le Ebe­ne: Indi­vi­du­um als Mit­ar­bei­te­rin oder Mit­ar­bei­ter
  2. Ebe­ne von Zwei­er-Bezie­hun­gen: Bezie­hung zwi­schen Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kraft
  3. Grup­pen­ebe­ne: Bezie­hun­gen zwi­schen den Ange­hö­ri­gen bspw. eines Teams ein­schließ­lich der Bezie­hun­gen zu der das Team ggf. lei­ten­den Per­son
  4. Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne: Bezie­hun­gen zwi­schen ver­schie­de­nen Teams, Abtei­lun­gen oder ande­ren Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten, z.B. Bezie­hun­gen zwi­schen Geschäfts­lei­tung und Betriebs­rat

Das m.E. am bes­ten geeig­ne­te Modell zum Ver­ständ­nis die­ser Bezie­hun­gen ist das des psy­cho­lo­gi­schen Ver­trags.

Jede und jeder Ange­hö­ri­ge einer Orga­ni­sa­ti­on hat einen Arbeits­ver­trag mit die­ser Orga­ni­sa­ti­on. Neben die­sem for­ma­len Ver­trag gibt es noch einen infor­mel­len, kaum the­ma­ti­sier­ten, gewis­ser­ma­ßen „psy­cho­lo­gi­schen Ver­trag“ mit der Orga­ni­sa­ti­on. Die­ser besteht aus gegen­sei­ti­gen Erwar­tun­gen. Eine Mit­ar­bei­te­rin hat Erwar­tun­gen an ihren Arbeit­ge­ber und der Arbeit­ge­ber hat Erwar­tun­gen an die Mit­ar­bei­te­rin. Das Beson­de­re an die­sem psy­cho­lo­gi­schen Ver­trag ist, dass er sich mit der Zeit immer wie­der ändert. Anders als der Arbeits­ver­trag, der nur sel­ten ver­än­dert wird, unter­liegt der psy­cho­lo­gi­sche Ver­trag einer — oft unaus­ge­spro­che­nen und rela­tiv unbe­wuss­ten — per­ma­nen­ten Anpas­sung bzw. Fort­schrei­bung.

Aus die­ser Sicht erscheint Füh­rung vor allem als „Mode­ra­ti­on“ der psy­cho­lo­gi­schen Ver­trä­ge von Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern. Bei Füh­rung han­delt es sich in die­sem Sin­ne um Erwar­tungs­ma­nage­ment. Erwar­tun­gen kön­nen erfüllt oder ent­täuscht wer­den, und Erwar­tun­gen kön­nen sich ändern.

Aus die­sen kur­zen Dar­stel­lun­gen las­sen sich eini­ge nach mei­ner Erfah­rung hilf­rei­che Model­le für das fra­gen­de Vor­ge­hen bei der Bera­tung von Füh­rungs­kräf­ten ablei­ten.

Fra­ge­mo­dell 1: Zeit­ach­se

Das ers­te und ein­fachs­te Modell beruht auf der Anwen­dung einer Zeit­ach­se:

  1. Wie ist die gegen­wär­ti­ge Situation/Lage ent­stan­den?
  2. Wie geht es Ihnen momen­tan mit ihrer Rol­le? Was läuft gut, was weni­ger gut, was möch­ten Sie ggf. ver­än­dern?
  3. Was wün­schen Sie sich für die kom­men­den Mona­te? Was möch­ten Sie bewir­ken? Was erwar­ten Sie von ande­ren (Kol­le­gen, Füh­rungs­kräf­ten)?

Es geht bei der Bera­tung von Orga­ni­sa­tio­nen nicht um indi­vi­du­el­le Bera­tung, son­dern um Hil­fe vor dem Hin­ter­grund des Funk­tio­nie­rens der Orga­ni­sa­ti­on. Rein indi­vi­du­el­le Bera­tung wür­de die Per­sön­lich­keit und die Inter­es­sen der ein­zel­nen Per­son, ihre Zie­le, ihre Moti­va­ti­on und ggf. auch ihre „blin­den Fle­cken“ oder per­sön­li­chen Ent­wick­lungs­be­dar­fe in den Vor­der­grund stel­len. Bei der Bera­tung von Orga­ni­sa­tio­nen wer­den zwar letzt­lich auch Ein­zel­per­so­nen oder Grup­pen von Füh­rungs­kräf­ten oder Teams bera­tend beglei­tet, aber eben nicht (nur) als indi­vi­du­el­le Per­sön­lich­kei­ten, son­dern als Rol­len­in­ha­ber.

Fra­ge­mo­dell 2: Erwar­tun­gen

Zu den Eigen­schaf­ten und Inter­es­sen der ein­zel­nen Per­son kom­men qua­si die sich aus dem Orga­ni­sa­ti­ons­zweck bzw. der ent­spre­chen­den Auf­ga­be in der Orga­ni­sa­ti­on erge­ben­den Erwar­tun­gen hin­zu. Rol­len sind „Bün­del von Erwar­tun­gen“, und eine Per­son kann die­se Erwar­tun­gen auf der Basis ihrer Aus­bil­dung, Erfah­rung und Per­sön­lich­keit bes­ser oder schlech­ter erfül­len. Erwar­tun­gen — und damit die Rol­len — kön­nen aber auch unklar sein; hier kommt es nun wie­der­um auf die Füh­rungs­kräf­te und die Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen an:

  • Wie genau wis­sen Sie, was Sie tun soll­ten, um ihre Rol­le zu erfül­len?
  • An wen kön­nen Sie sich wen­den, wenn Sie Fra­gen haben?
  • Wie funk­tio­niert der Infor­ma­ti­ons­fluss? Erfah­ren Sie recht­zei­tig, was Sie wis­sen müs­sen, um Ihren Job gut zu machen? Sind Ihnen die Schnitt­stel­len um ihre Rolle/Aufgabe her­um zu ande­ren Personen/Rollen/Bereichen klar?

Sol­che Fra­gen die­nen zunächst der Ana­ly­se der Situa­ti­on bzw. zum Ver­ständ­nis der Situa­ti­on durch die Bera­te­rin oder den Bera­ter.

Fra­ge­mo­dell 3: Ebe­nen

Woll­te man nun auf der Basis des Modells des psy­cho­lo­gi­schen Ver­trags inter­ve­nie­ren, könn­te man in den ent­spre­chen­den Gesprä­chen mit Füh­rungs­kräf­ten etwa fol­gen­de Fra­gen stel­len:

  • Indi­vi­du­um und Rol­le: Was möch­ten Sie per­sön­lich? Wie bewer­ten Sie die momen­ta­ne Situa­ti­on? Wel­che Optio­nen sehen Sie? Was haben Sie ggf. schon ver­sucht? Vor dem Hin­ter­grund Ihrer Rolle/Aufgabe: Wel­che Zie­le erge­ben sich aus ihrer Auf­ga­be her­aus in Bezug auf die momen­ta­ne Situa­ti­on? Falls stär­ke­re Emo­tio­nen eine Rol­le spie­len: Wenn Sie Ihre momen­ta­ne Befind­lich­keit ein­mal aus­blen­den — was wäre rein sach­lich aus Sicht ihrer Rol­le im Unter­neh­men gut? Was wäre dann ihr Ziel? Im Fal­le eines Kon­flik­tes: Inwie­fern waren ihre letz­ten Hand­lun­gen von Emo­tio­nen bestimmt? Was ist ggf. Ihr eige­ner Anteil an der Eska­la­ti­on? Wie könn­te man ggf. anders über die momen­ta­ne Situa­ti­on den­ken?
  • Bezie­hung zu Vor­ge­setz­ten oder/und Kol­le­gen auf der glei­chen Ebe­ne: Wie klar wur­den Erwar­tun­gen aus­ge­spro­chen? Wie klar sind die Hand­lungs­zie­le Ihrer Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen? Was wün­schen Sie sich? Was wäre für die Vor­ge­setz­te oder den Kol­le­gen gut?
  • Bezug zum Unter­neh­mens­ziel: Was ist aus Sicht des Unter­neh­mens gut? Was müss­te aus Ihrer Sicht getan wer­den, um in Rich­tung der Unter­neh­mens­zie­le vor­an­zu­kom­men?

Fra­ge­mo­dell 4: Pas­sung von Per­son und Orga­ni­sa­ti­on anhand von Zie­len und Erwar­tun­gen

Fol­gen­de Din­ge soll­ten bei Inter­ven­tio­nen geklärt wer­den:

  1. Wel­che per­sön­li­chen Zie­le und Inter­es­sen habe ich?
  2. Habe ich ggf. einen eige­nen Anteil an der momen­ta­nen Lage, und wenn ja, wel­chen? (Da wir Men­schen sind, spie­len Emo­tio­nen fast immer eine Rol­le!)
  3. Wel­che Zie­le und Hand­lungs­op­tio­nen erge­ben sich aus mei­ner Rol­le?
  4. Wel­che Zie­le und Optio­nen erge­ben sich aus der momen­ta­nen Lage des Unternehmens/Bereiches/Teams, und wel­che Prioritäten/Optionen las­sen sich dar­aus ablei­ten?
  5. Was brau­chen die Kollegen/Vorgesetzten? Was sind deren Hand­lungs­zie­le, und wel­che ggf. unaus­ge­spro­che­nen Din­ge spie­len mög­li­cher­wei­se eine Rol­le? Wie gut erfül­len Vor­ge­setz­te und Kol­le­gen ihre Rol­len vor dem Hin­ter­grund der Unter­neh­mens­zie­le?

Durch sol­che Fra­gen erfolgt ein Abgleich der Selbst- und Fremd­ein­schät­zung der momen­ta­nen Situa­ti­on und der Hand­lungs­op­tio­nen vor dem Hin­ter­grund der Unter­neh­mens­zie­le. Es ist kei­nes­wegs selbst­ver­ständ­lich, dass sol­che Fra­gen offen dis­ku­tiert wer­den, aber Feed­back (also der Abgleich der Selbst- mit der Fremd­ein­schät­zung) bleibt m.E. die wich­tigs­te Metho­de, wenn es um Inter­ven­tio­nen auf der Ebe­ne zwi­schen­mensch­li­cher Bezie­hun­gen geht.

Jede Aus­gangs­la­ge in Unter­neh­men bzw. jede Ver­än­de­rung hat eine „fak­ti­sche“ und eine „mensch­li­che“ Dimen­si­on. Men­schen bewer­ten Situa­tio­nen unter­schied­lich — auf der Grund­la­ge ihrer Per­sön­lich­keit (bspw. Krea­ti­ve vs. Sicher­heits­ori­en­tier­te oder Opti­mis­ten vs. Pes­si­mis­ten), ihrer Rol­le (Ver­trieb­ler vs. Buch­hal­ter), ihrer Zuge­hö­rig­keit zu bestimm­ten Grup­pen (Geschäfts­lei­tung vs. Betriebs­rat oder Pro­duk­ti­ons­ar­bei­ter vs. „die da oben“) oder Teams (Mar­ke­ting vs. inter­ne Rechts­ab­tei­lung) oder ihrer Loya­li­tät zu Vor­ge­setz­ten oder, oder.

Durch die oben genann­ten Fra­gen kön­nen unter­schied­li­che Sicht­wei­sen und Erwar­tun­gen erfasst und anschlie­ßend vor dem Hin­ter­grund der Unter­neh­mens­zie­le „aus­dis­ku­tiert“ wer­den. Idea­ler­wei­se gelingt es durch die Inter­ven­ti­on, rein per­sön­li­che Zie­le und Belan­ge (bspw. Herr­schafts­wis­sen, Macht, Sta­tus­stre­ben, Selbst­schutz) in ihrem Ein­fluss zu redu­zie­ren, indem eine offe­ne Dis­kus­si­on Feed­back und Ein­sicht ermög­licht und es eine gemein­sa­me Ver­stän­di­gung dazu gibt, was für das Unter­neh­men, das betref­fen­de Team oder den bespro­che­nen Sach­ver­halt gut ist.

Frei­lich geht es auch um die Men­schen und ihre Inter­es­sen. Aber es muss bespro­chen wer­den, wenn ggf. indi­vi­du­el­le Belan­ge über die Zie­le der Orga­ni­sa­ti­on, der Rol­le oder des Teams usw. gestellt wer­den.

Typo­lo­gie der Inter­ven­ti­ons­er­geb­nis­se

Ganz gleich, wie die Inter­ven­ti­on ver­läuft — am Ende steht eins der fol­gen­den Ergeb­nis­se:

Typ 1: Es passt und es gibt kei­nen Hand­lungs­be­darf

Die Zie­le der Orga­ni­sa­ti­on oder des Teams oder die sich aus der Rol­le erge­ben­den Hand­lungs­zie­le und Erwar­tun­gen pas­sen zu den Zie­len und Erwar­tun­gen der han­deln­den Per­son (ganz gleich, ob Mit­ar­bei­ter oder Füh­rungs­kraft). Dann muss nicht wei­ter inter­ve­niert wer­den.

Typ 2: Es passt nicht und es soll­te gehan­delt wer­den

Die Zie­le der Orga­ni­sa­ti­on oder des Teams oder die sich aus der Rol­le erge­ben­den Hand­lungs­zie­le und Erwar­tun­gen pas­sen nicht zu den Zie­len und Erwar­tun­gen der han­deln­den Per­son. Dann kann ent­we­der die betref­fen­de Per­son ihre Emo­tio­nen und Erwar­tun­gen an die­je­ni­gen der Organisation/des Teams/der Rol­le anpas­sen, oder man kann die Zie­le der Organisation/des Teams/der Rol­le an die Per­son anpas­sen. Letz­te­rer Fall ist sicher sel­te­ner als ers­te­rer — und inso­fern unwahr­schein­li­cher, als dass Orga­ni­sa­tio­nen kaum ihren Zweck und ihre Erwar­tun­gen an die Belan­ge ein­zel­ner Per­so­nen anpas­sen kön­nen. Was Orga­ni­sa­tio­nen tun kön­nen, ist, ihren Mit­glie­dern bei der Art und Wei­se der Durch­füh­rung der Auf­ga­ben (fle­xi­ble Arbeits­zei­ten, Home­of­fice, Stei­ge­rung der Auto­no­mie­gra­de bei der Aus­füh­rung der Auf­ga­ben, Ent­gelt, Urlaubs­an­spruch usw.) ent­ge­gen­zu­kom­men. Das bedeu­tet, man wür­de ver­su­chen, ein Matching der Erwar­tun­gen her­zu­stel­len. Ein nicht gerin­ger Teil der Arbeit von Füh­rungs­kräf­ten beschäf­tigt sich genau damit.

Typ 3: Es passt nicht, aber nichts pas­siert

Ein nicht gera­de sel­te­ner Fall ist zudem, dass die Zie­le der Orga­ni­sa­ti­on oder des Teams oder die sich aus der Rol­le erge­ben­den Hand­lungs­zie­le und Erwar­tun­gen zwar nicht zu den Zie­len und Erwar­tun­gen der han­deln­den Per­son pas­sen, aber nichts unter­nom­men wird. Das führt dann in der Regel zu einer Zuspit­zung der Situa­ti­on bis hin zur Eska­la­ti­on, an deren Ende dann ande­re als die bis­her han­deln­den Per­so­nen Ent­schei­dun­gen tref­fen. Spä­tes­tens die „Ersatz­kom­mu­ni­ka­ti­on“ in Form von Gerichts­ver­hand­lun­gen regelt die Hin­ter­las­sen­schaf­ten zer­bro­che­ner bzw. „inner­lich gekün­dig­ter“ psy­cho­lo­gi­scher Ver­trä­ge.

Typ 4: Die Bera­ter tau­gen nichts

Ein vier­ter mög­li­cher Fall ist, dass die Inter­ven­ti­on nicht zum Ziel führt bzw. es zu kei­ner Klä­rung und zu kei­ner Ent­schei­dung für eine der hier beschrie­be­nen Ergeb­nis­op­tio­nen kommt. Dann kann pas­sie­ren, wozu es manch­mal bei schei­tern­den Media­ti­ons­ver­su­chen kommt: Die am Kon­flikt betei­lig­ten Sei­ten kom­men im Kon­flikt kei­nen Schritt wei­ter, sind sich aber gleich­zei­tig in dem Erle­ben einig, dass die Media­ti­on oder die Art und Wei­se ihrer Durch­füh­rung nichts bringt — und been­den die Beglei­tung. In die­sem Fall läuft die Bera­ter­sei­te Gefahr, den Auf­trag zu ver­lie­ren.

Mög­li­che Bera­tungs­feh­ler

Des Wei­te­ren gibt es eine gan­ze Rei­he von Feh­lern, die Bera­ter machen kön­nen:

Die Kul­tur des Unter­neh­mens passt nicht zur Inter­ven­ti­on

Inter­ven­tio­nen müs­sen zur Kul­tur der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on pas­sen, sonst kann die Bera­tung schei­tern. Wenn etwa in rela­tiv hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­tio­nen zu betei­li­gungs- oder but­tom-up-ori­en­tier­te Metho­den ein­ge­setzt wer­den, wird dies zunächst viel­leicht begrüßt („Genau das, was wir brau­chen!“), führt aber im Nach­hin­ein zu „eigent­lich uner­wünsch­ten“ Kon­se­quen­zen — Füh­rungs­kräf­te sind ggf. irri­tiert, weil sich Mit­ar­bei­te­rin­nen in Din­ge ein­mi­schen, die sie „dann ja doch nichts ange­hen“, und Mit­ar­bei­ter kön­nen ihrer­seits sehr irri­tiert reagie­ren, weil sie erst gefragt wur­den, dann aber kaum Ide­en und Vor­schlä­ge umge­setzt wer­den. Die kul­tu­rel­le Dimen­si­on der Pas­sung von Inter­ven­tio­nen ist ein sehr kom­ple­xes The­ma, das bis hin zu Fra­gen des hand­lungs­lei­ten­den Men­schen­bil­des oder etwa der Macht infor­mel­ler Struk­tu­ren wie „unsicht­ba­ren Hier­ar­chi­en inner­halb der Hier­ar­chie“ reicht.

Unter­schwel­li­ge Auf­trä­ge nicht erkennen/die Wor­te zu sehr für bare Mün­ze neh­men

Die in Bera­tungs­pro­zes­sen geäu­ßer­ten Erwar­tun­gen müs­sen nicht in jedem Fall mit den tat­säch­li­chen Erwar­tun­gen über­ein­stim­men — alle For­men unbe­wuss­ter oder ver­deck­ter Erwar­tun­gen sind hier mög­lich. So haben Bera­ter oft die Funk­ti­on, Din­ge aus­zu­spre­chen, die Füh­rungs­kräf­te nicht aus­spre­chen kön­nen oder wol­len. Das hat auch sei­nen Sinn, denn Füh­rungs­kräf­te sind kon­ti­nu­ier­lich und nicht nur vor­über­ge­hend in ihrer Orga­ni­sa­ti­on tätig, müs­sen also dar­auf ach­ten, wie stark sie ihre Arbeits­be­zie­hun­gen belas­ten kön­nen. Bera­ter hin­ge­gen sind nur punk­tu­ell und vor­über­ge­hend invol­viert und kön­nen aus­ge­tauscht wer­den. Soll­te man die Ver­mu­tung haben, dass nicht alles klar auf dem Tisch liegt, hilft genau­es Zuhö­ren und Rück­for­mu­lie­ren, ggf. vor­sich­ti­ges Deu­ten und Anspre­chen des womög­lich nicht Aus­ge­spro­che­nen („ver­ba­li­sie­ren“). Zudem kann man immer wie­der Pro­zess­fra­gen stel­len („Wie hilf­reich ist das, was gera­de pas­siert? Inwie­fern ent­spricht das Ihren Erwar­tun­gen?), also letzt­lich die Auf­trags­klä­rung immer wie­der „im Klei­nen“ wie­der­ho­len. Oft hilft auch, ver­schie­de­ne Optio­nen von Vor­ge­hens­wei­sen und „Inter­ven­ti­ons­ge­schwin­dig­kei­ten“ anzu­bie­ten und so an die Erwar­tun­gen anzu­pas­sen.

Das Man­dat über­schrei­ten durch zu frü­he oder zu har­te Kon­fron­ta­tio­nen

Bera­tung ist eine Form von Hil­fe. Folgt man Edgar Schein, dann kön­nen Bera­ter unter ande­rem han­deln wie Spe­zia­lis­ten. Dann gilt der oft gehör­te Spruch, dass „Rat­schlä­ge auch Schlä­ge“ sei­en, ganz und gar nicht, im Gegen­teil: Wenn ich weiß, was mein Pro­blem ist und wer mir hel­fen kann, dann erwar­te ich, dass die ent­spre­chen­den Spe­zia­lis­ten das Pro­blem für mich lösen oder mir wenigs­tens sagen, wie es geht.

Wenn ich mich also als Kun­de für den Modus „Spe­zia­lis­ten­hil­fe“ ent­schei­de, dann erwar­te ich auch ent­spre­chend klar und kom­pe­tent bera­ten zu wer­den. Ich bege­be mich dann als Kun­de in eine Sta­tus-Posi­ti­on, die Edgar Schein als „one-down-ness of help“ bezeich­net. Ich erken­ne, dass ich Hil­fe brau­che und bit­te um Hil­fe. Damit bege­be ich mich im Sta­tus „unter“ die bera­ten­de Sei­te — ich mache mich ver­letz­lich, gebe zu, dass ich Hil­fe brau­che usw. Wenn die bera­ten­de Sei­te es schafft, durch eine ent­spre­chen­de Hal­tung sowie durch Inter­es­se und Sach­ver­stand mein Ver­trau­en zu gewin­nen, dann ist es auch mög­lich, Kon­fron­ta­tio­nen aus­zu­spre­chen, also bei­spiels­wei­se anzu­spre­chen, dass eine Füh­rungs­kraft „Teil des Pro­blems“ sei.

Kon­fron­ta­tio­nen brau­chen, damit sie mög­lich sind, drei Vor­aus­set­zun­gen: Ers­tens muss sich zunächst ein Ver­trau­en ent­wi­ckeln. Zwei­tens muss die kon­fron­tie­ren­de Sei­te für kom­pe­tent gehal­ten wer­den (Spe­zia­lis­ten-Sta­tus). Drit­tens muss die bera­te­ne Sei­te akzep­tiert haben, Hil­fe zu brau­chen — und im zuge­spitz­ten Fall sogar die Fra­ge zulas­sen, ggf. selbst Teil des Pro­blems zu sein.

Kon­fron­tie­ren Bera­ter, bevor sich Ver­trau­en ent­wi­ckelt hat, kann das zum Abbruch der Bera­tung füh­ren. Und kon­fron­tie­ren sie, weil sie mei­nen, im Spe­zia­lis­ten­mo­dus zu han­deln — Kun­den spre­chen Bera­ter häu­fig genau so an, wol­len dann aber im Gegen­satz zu ihren ers­ten Wor­ten die Sache doch selbst regeln und ver­ste­hen Bera­ter dann eben nicht mehr als Spe­zia­lis­ten, son­dern höchs­tens als Part­ner bei der gemein­sa­men Lösungs­su­che — kann das zu erheb­li­chem Klä­rungs­be­darf füh­ren.

Bera­tung ist immer eine Grat­wan­de­rung zwi­schen Bestär­kung und Infra­ge­stel­lung — letz­te­re bis hin zur Kon­fron­ta­ti­on. Kon­fron­ta­tio­nen sind per Defi­ni­ti­on Tests eige­ner Ver­mu­tun­gen: Ich habe die Ver­mu­tung, mein Gegen­über sei Teil des Pro­blems — und sage es. Hier kommt es nicht nur auf den Ton an, der die Musik macht, son­dern hier kommt es auf das Aus­maß des Ver­trau­ens und die Erlaub­nis an. Manch­mal muss ich mei­ne Erlaub­nis etwas über­schrei­ten, um Din­ge besprech­bar zu machen, die aus ver­schie­de­nen Grün­den (bspw. Angst vor Gesichts- oder Sta­tus­ver­lust) sonst nicht ansprech­bar wären. Aber das erfor­dert Fin­ger­spit­zen­ge­fühl und Vor­sicht. Prak­tisch hel­fen dabei bspw. wie­der­hol­te Pro­zess­fra­gen: „Darf ich offen spre­chen?“ oder: „Darf ich auch Din­ge anspre­chen, die ggf. sehr hart sind und die nicht stim­men müs­sen, aber von denen ich den­ke, dass sie wich­tig sein könn­ten?“

Die Ent­wick­lungs­pha­se der Orga­ni­sa­ti­on falsch ein­schät­zen

Orga­ni­sa­tio­nen wer­den nicht heu­te auf­ge­baut und funk­tio­nie­ren ab mor­gen immer gleich, son­dern sie ent­wi­ckeln sich: sie wach­sen, erle­ben „Pla­teaus“, also Zei­ten, in denen alles mehr oder min­der gleich zu blei­ben scheint, sie schrump­fen, sie erle­ben „dis­rup­ti­ve“ Ver­än­de­run­gen, also sol­che, nach denen die Orga­ni­sa­ti­on ganz anders aus­sieht als vor­her. Orga­ni­sa­tio­nen kön­nen auch „ster­ben“.

Als Bera­ter muss man die Ent­wick­lungs­pha­se und die aktu­el­len Her­aus­for­de­run­gen einer Orga­ni­sa­ti­on gut ein­schät­zen kön­nen. Die Belan­ge einer wach­sen­den Orga­ni­sa­ti­on sind ande­re als die einer Orga­ni­sa­ti­on, die sich gera­de mehr oder min­der in einer Art Dau­er­be­trieb ohne gro­ße Ver­än­de­run­gen befin­det.

Das betrifft auch die Eig­nung und das Mind­set der han­deln­den Per­so­nen: Men­schen, die stark wach­sen­de Orga­ni­sa­tio­nen füh­ren kön­nen, sind weni­ger gut dar­in, Dau­er­be­trieb zu ver­wal­ten, und umge­kehrt. Man muss also die nicht nur die Ent­wick­lungs­pha­se und die gegen­wär­ti­gen Her­aus­for­de­run­gen der Orga­ni­sa­ti­on erken­nen, son­dern auch die momen­ta­ne „Pas­sung“ der han­deln­den Füh­rungs­kräf­te vor dem Hin­ter­grund der aktu­el­len Her­aus­for­de­run­gen ein­schät­zen kön­nen.

Woll­te man dies­be­züg­li­che Erkennt­nis­se aller­dings anspre­chen, gilt alles, was wei­ter oben über das Hand­ling und die Risi­ken von Kon­fron­ta­tio­nen gesagt wur­de. 😉

Jörg Hei­dig


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