Was ist mit den jungen Leuten passiert?

Die Eigen­hei­ten der jun­gen Gene­ra­ti­on aus psy­cho­lo­gi­scher Sicht, und was die­se für die Hoch­schul­di­dak­tik bedeu­ten: Zusam­men­fas­sung des Semi­nars “Moti­va­ti­on und Füh­rung in der Leh­re” an der Hoch­schu­le Zittau/Görlitz Unab­hän­gig davon, ob man mit Berufs­schul­leh­rern, Pro­duk­ti­ons­lei­tern, Per­so­na­lern oder Pro­fes­so­ren spricht – in einem Punkt sind sich fast alle einig: „Die jun­gen Leu­te – Aus­zu­bil­den­de, Berufs­ein­stei­ger, Bewer­ber,… Was ist mit den jun­gen Leu­ten pas­siert? weiterlesen

Machiavelli für Manager, oder: Was Führungskräfte von Offizieren lernen können

Gera­de wenn es um das Füh­ren in unüber­sicht­li­chen Situa­tio­nen geht, kön­nen Mana­ger höchst prak­ti­sche Din­ge von Offi­zie­ren und Heer­füh­rern ler­nen. Namen wie Machia­vel­li, von Clau­se­witz oder, aus neue­rer Zeit, van Cre­veld wer­den eben­so gerühmt wie geschol­ten. Der Krieg ist so alt wie die Mensch­heit, und wenn man etwas über den Frie­den ler­nen will, darf man… Machia­vel­li für Mana­ger, oder: Was Füh­rungs­kräf­te von Offi­zie­ren ler­nen kön­nen weiterlesen

Handlungen in schwierigen Situationen: Drei mögliche Wege

Wenn Men­schen in schwie­ri­ge Situa­tio­nen kom­men, kön­nen sie sich zwi­schen drei Mög­lich­kei­ten ent­schei­den: Man macht erst ein­mal gar nichts, war­tet ab und reagiert nur, wenn Hand­lungs­be­darf ent­steht und es nicht anders geht. Einen zwei­ten Weg kann man gehen, indem man auf rei­ne Wir­kungs­ori­en­tie­rung setzt, also auf stra­te­gi­sches Han­deln und gut vor­be­rei­te­te Rhe­to­rik. Auch die wäh­rend… Hand­lun­gen in schwie­ri­gen Situa­tio­nen: Drei mög­li­che Wege weiterlesen

Was nutzt das Modell der vier Seiten einer Nachricht eigentlich praktisch?

Kürz­lich bekam ich von einem Auf­trag­ge­ber die Unter­la­gen eines recht erfolg­rei­chen Kol­le­gen gezeigt. Der Kol­le­ge ist seit 25 Jah­ren im Geschäft, sein Haupt­ein­satz­ge­biet sind Kom­­mu­­ni­­ka­­ti­ons- und Manage­ment­schu­lun­gen, und er hat sich einen guten Kun­den­kreis vor allem in zwei Bran­chen auf­ge­baut. Mit guten Tages­sät­zen und exzel­len­ten Refe­ren­zen. Doch als ich die Unter­la­gen sah, dach­te ich: Was… Was nutzt das Modell der vier Sei­ten einer Nach­richt eigent­lich prak­tisch? weiterlesen

Defensive reactions as a fundamental condition of human communication: a short case study

The given situa­ti­on We were asked to con­duct a team deve­lo­p­ment trai­ning with team lea­ders of the cus­to­mer ser­vice unit of a medi­um sized, high­ly effi­ci­ent working enter­pri­se. Our task was to help the team lea­ders to sol­ve con­flicts ori­gi­na­ting from some pro­ble­ma­tic events seve­ral months befo­re. The team lea­ders are expe­ri­en­ced and skil­led per­sons… Defen­si­ve reac­tions as a fun­da­men­tal con­di­ti­on of human com­mu­ni­ca­ti­on: a short case stu­dy weiterlesen

Resilienz trotz hoher Belastungen? Symposium zur Fallarbeit in Jobcentern an der DIU

Vor Kur­zem haben wir gemein­sam mit dem Mas­ter­stu­di­en­gang Kom­mu­ni­ka­ti­ons­psy­cho­lo­gie, dem KIB-Ins­ti­­tut und wei­te­ren Part­nern das Sym­po­si­um Arbeit und Gesund­heit an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty durch­ge­führt. Im Zen­trum des Sym­po­si­ums stand die Fra­ge, wie die Arbeit im Job­cen­ter bzw. bei job­cen­ter­na­hen Dienst­leis­tern gesün­der gestal­tet wer­den kann. Zwar ist das The­ma Gesund­heit der­zeit in vie­len Unter­neh­men und… Resi­li­enz trotz hoher Belas­tun­gen? Sym­po­si­um zur Fall­ar­beit in Job­cen­tern an der DIU weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 5: Die große Bedeutung bereichsübergreifender Kooperation und psychologischer Sicherheit

Es gibt sehr vie­le For­schungs­ar­bei­ten zu den The­men­be­rei­chen Füh­rung und Moti­va­ti­on. Exem­pla­risch sol­len hier zwei For­schungs­ar­bei­ten her­aus­ge­grif­fen wer­den, aus denen man mei­nes Erach­tens sehr viel für die eige­ne Füh­rungs­pra­xis ler­nen kann. Jody Git­tell hat sich die Fra­ge gestellt, wel­che Fak­to­ren zu den teil­wei­se erheb­li­chen Leis­­tungs- und Effi­zi­enz­un­ter­schie­den von Unter­neh­men inner­halb einer Bran­che füh­ren. Sie begann ihre… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 5: Die gro­ße Bedeu­tung bereichs­über­grei­fen­der Koope­ra­ti­on und psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 4: Handlungsspielraum und vollständige Handlungen

Jeder Mensch hat, wenn er arbei­tet, einen bestimm­ten Hand­lungs­spiel­raum. Je nach Arbeits­tä­tig­keit und Rol­le im Unter­neh­men kann die­ser grö­ßer oder klei­ner sein. Als Faust­re­gel gilt, je grö­ßer der Hand­lungs­spiel­raum ist, des­to gesün­der und moti­vie­ren­der ist die Arbeit. Ein Modell des For­schers Ulich ver­ein­fa­chend, besteht der Hand­lungs­spiel­raum zum einen aus einem Tätig­keits­spiel­raum (Varia­bi­li­tät und Fle­xi­bi­li­tät der Tätig­kei­ten) und… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 4: Hand­lungs­spiel­raum und voll­stän­di­ge Hand­lun­gen weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 3: Arbeitszufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit

…son­dern bei­de Begrif­fe bil­den von­ein­an­der unab­hän­gi­ge Dimen­sio­nen: Das bedeu­tet, dass jemand bei der Arbeit zwar nicht unzu­frie­den, gleich­zei­tig aber auch nicht zufrie­den sein kann. Viel­leicht ken­nen Sie jenen Grau­ton, mit dem man sei­nen All­tag beschrei­ben wür­de, wenn man selbst davon betrof­fen ist – man ist dann nicht unzu­frie­den genug, um etwas zu ändern, gleich­zei­tig ist… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 3: Arbeits­zu­frie­den­heit ist nicht das Gegen­teil von Arbeits­un­zu­frie­den­heit weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 2: „weich“ versus „hart“?

Wenn von Füh­rung und Moti­va­ti­on die Rede ist, tei­len sich die Dis­kus­si­ons­teil­neh­mer oft in zwei gro­ße Lager – die Ver­tre­ter des „har­ten“ Wegs und die Befür­wor­ter der „wei­chen“ Sti­le. Ins­be­son­de­re Letz­te­re kön­nen für ihre Sicht­wei­se auch zahl­rei­che Argu­men­te aus der For­schung anfüh­ren. Gegen­sei­tig wer­fen sich bei­de Sei­ten vor, den „Kern der Sache“ nicht ver­stan­den zu haben:… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 2: „weich“ ver­sus „hart“? weiterlesen

Motivation und Führung, Teil 1: Es gibt immer zwei Bühnen des Geschehens

Ana­ly­siert man das Gesche­hen in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen, so wird man zunächst zwei „Büh­nen“ vor­fin­den. Auf der ers­ten, sicht­ba­ren Büh­ne fin­det das beob­acht­ba­re, qua­si offi­zi­el­le Gesche­hen statt. Auf der zwei­ten, unsicht­ba­ren Büh­ne fin­det der infor­mel­le, des­halb aber nicht weni­ger wirk­sa­me Teil des Gesche­hens statt. So mag zum Bei­spiel „Sagen“ und „Tun“ bei eini­gen Per­so­nen weit… Moti­va­ti­on und Füh­rung, Teil 1: Es gibt immer zwei Büh­nen des Gesche­hens weiterlesen

Gesund bleiben im Jobcenter: Gesprächsführung für Fallmanager und Jobcoaches

Auf dem Sym­po­si­um »Arbeit und Gesund­heit«, das vor eini­gen Tagen an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty statt­fand, hat­te ich die Gele­gen­heit, gemein­sam mit Ina Jäkel einen Work­shop zu gestal­ten. Die Teil­neh­mer des Sym­po­si­ums waren Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te von Job­cen­tern und ihren Dienst­leis­tern, also Men­schen, die jeden Tag vor der Her­aus­for­de­rung ste­hen, zwei – auf den ers­ten… Gesund blei­ben im Job­cen­ter: Gesprächs­füh­rung für Fall­ma­na­ger und Job­coa­ches weiterlesen

Es geht nicht um Veränderung, sondern um Lernen: wie man Gewohnheiten tatsächlich ändern kann

Schein (2012, S. 34, sie­he unten ste­hen­de Quel­len­an­ga­be) meint, dass man den Begriff „Ver­än­de­rung“ bes­ser durch den Begriff „Ler­nen“ erset­zen soll­te, denn um eine Orga­ni­sa­ti­on vor­an­zu­brin­gen, gel­te es für die Betei­lig­ten vor allem, etwas zu ler­nen. Damit bringt Schein (2012, S. 36f.) etwas auf den Punkt, wofür ande­re Autoren mit­un­ter sehr vie­le Wor­te brau­chen: Man… Es geht nicht um Ver­än­de­rung, son­dern um Ler­nen: wie man Gewohn­hei­ten tat­säch­lich ändern kann weiterlesen

Psychohygiene für Helferberufe, Teil 2: Die zugrundeliegenden Motive

“Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt”, heißt der Wer­be­spruch einer Bank. Übetra­gen auf Beru­fe heißt das, dass vie­le Men­schen ihren Beruf nicht von unge­fähr, son­dern vor dem Hin­ter­grund ihre spe­zi­fi­schen Motiv­ge­fü­ges wäh­len. So indi­vi­du­ell die per­sön­li­chen Moti­ve, einen spe­zi­el­len Beruf zu ergrei­fen, auch sein mögen – es gibt Erfah­rungs­mus­ter, die ein gro­ßer Teil der… Psy­cho­hy­gie­ne für Hel­fer­be­ru­fe, Teil 2: Die zugrun­de­lie­gen­den Moti­ve weiterlesen

Psychohygiene für Helferberufe, Teil 1: Gesprächsmethoden

Im Rah­men eines kürz­lich an einer Mit­tel­schu­le durch­ge­führ­ten Päd­ago­gi­schen Tages ging es um zwei Fra­gen: Was kön­nen Leh­rer über die bis­he­ri­gen Anstren­gun­gen hin­aus mit beson­ders schwie­ri­gen Situa­tio­nen und für ihre mit­un­ter unter den hohen Anfor­de­run­gen des päd­ago­gi­schen All­tags lei­den­de (psy­chi­sche) Gesund­heit tun? Die­se Fra­gen haben in die­sem Fall zwar Leh­rer gestellt, aber es sind nach mei­nen Erfah­run­gen… Psy­cho­hy­gie­ne für Hel­fer­be­ru­fe, Teil 1: Gesprächs­me­tho­den weiterlesen

Von der Bedeutung der Fähigkeit, sich wundern zu können, und warum Taten wichtiger sind als Worte

Manch­mal wun­dert man sich. Das sind wert­vol­le Momen­te, denn am meis­ten ler­nen kann man, wenn man in der Lage bleibt, sich über sich selbst und sei­ne Feh­ler zu wun­dern. Aber wer gibt die schon ger­ne zu? Die Gat­tung Mensch hat eine gan­ze Rei­he klu­ger Mecha­nis­men erfun­den, die uns vor all­zu tie­fer Ein­sicht in eige­ne Feh­ler… Von der Bedeu­tung der Fähig­keit, sich wun­dern zu kön­nen, und war­um Taten wich­ti­ger sind als Wor­te weiterlesen

„Die Frage besteht nicht darin, was das Problem ist, sondern wer oder was wir in Zukunft sein wollen.“ (Larry Lippitt)

Wenn es um die Ver­än­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen geht, fängt die Geschich­te zumeist mit einem Pro­blem an. Vie­le Theo­rien gehen sogar davon aus, dass der Pro­­blem- bzw. Lei­dens­druck groß bzw. groß genug sein muss, damit über­haupt eine Ver­än­de­rungs­ko­ali­ti­on ent­steht. Die sorg­fäl­ti­ge Ana­ly­se von Pro­ble­men ist wich­tig, weil dadurch erst klar wird, um was es geht. In… „Die Fra­ge besteht nicht dar­in, was das Pro­blem ist, son­dern wer oder was wir in Zukunft sein wol­len.“ (Lar­ry Lip­pitt) weiterlesen

How to prepare offers and negotiate prices

If it comes to the psy­cho­lo­gy of pri­cing and ques­ti­ons about how to prepa­re offers, the first sen­tence (unfort­u­na­te­ly) must be: The pri­ce can­not trig­ger any­thing. It will only then beco­me effec­ti­ve if the purcha­se inten­ti­on alre­a­dy exists. Or, put in a nuts­hell: If it were so simp­le, ever­y­bo­dy could do it. Regar­ding pri­ce tole­rance, dif­fe­ren­ces… How to prepa­re offers and nego­tia­te pri­ces weiterlesen

Die sich verschiebenden Grundlinien des menschlichen Denkens

I Als ich in den Neun­zi­ger Jah­ren zum ers­ten Mal das Bau­haus besuch­te, war ich beein­druckt, wie genau die Archi­tek­ten und Künst­ler unser heu­ti­ges Ver­ständ­nis von Ästhe­tik und Raum­nut­zung vor­weg­ge­nom­men haben, oder bes­ser: wie nach­hal­tig sie es geprägt haben. Seit­her hat­te ich bei mei­nen spo­ra­di­schen Besu­chen immer wie­der den Ein­druck, dass der »Bau­haus-Gedan­ke« wei­te­re Lebens­be­rei­che… Die sich ver­schie­ben­den Grund­li­ni­en des mensch­li­chen Den­kens weiterlesen

Terroristen oder “Freiheitskämpfer”?!

Eines spä­ten Nach­mit­tags im Novem­ber 2011 saß ich im Zug von Cott­bus in Rich­tung Gör­litz, als auf einem der dazwi­schen lie­gen­den Dör­fer eine Frau mit einem Fahr­rad in den Zug stieg. Ihr Alter ließ sich schlecht schät­zen, irgend­et­was zwi­schen 55 und Ende 60, mit einer rosa Strick­müt­ze und einer wat­tier­ten Jacke. Ich konn­te mir die… Ter­ro­ris­ten oder “Frei­heits­kämp­fer”?! weiterlesen

Was gut funktionierende Teams „anders“ machen

Wenn wir Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen dabei hel­fen, mit ihren jewei­li­gen Her­aus­for­de­run­gen bes­ser umzu­ge­hen, tref­fen wir auf vie­le Bei­spie­le, wie man es lie­ber nicht ver­su­chen soll­te. Es ist leicht fest­zu­stel­len, dass etwas „nicht rich­tig“ läuft, und noch schwe­rer ist es, die Ursa­chen dafür zu fin­den. Die wohl schwie­rigs­te Auf­ga­be ist dann, über eine zutref­fen­de Ana­ly­se hin­aus… Was gut funk­tio­nie­ren­de Teams „anders“ machen weiterlesen