Prozessführerschaft

Die klas­si­sche Geschäfts­pro­zess­mo­del­lie­rung ori­en­tiert sich in ers­ter Linie an tech­ni­schen Auf­ga­ben und folgt im All­ge­mei­nen den fol­gen­den Pha­sen: Ana­ly­se der Geschäfts­tä­tig­keit Struk­tu­rie­rung der Geschäfts­pro­zes­se Design der Pro­zess­ket­ten Zuwei­sung der Pro­zess­ver­ant­wor­tung Pro­zess­ver­bes­se­rung Die­se Pha­sen und die damit zusam­men­hän­gen­den Tätig­kei­ten sind unab­ding­bar für die Wei­ter­ent­wick­lung von Unter­neh­mens­ab­läu­fen. Aller­dings folgt man dabei in vie­len Fäl­len zu sehr einem rein tech­ni­schen » wei­ter­le­sen


Implizites Erfahrungswissen als „Zauberkugel“ für Innovationen

Die „guten alten Zei­ten“ der tech­ni­schen Vor­rei­ter­rol­le deut­scher Unter­neh­men auf dem Welt­markt sind in vie­len Bran­chen vor­bei. Sol­len noch vor­han­de­ne Vor­sprün­ge gehal­ten oder aus­ge­baut wer­den, sind nicht mehr allein die rich­ti­gen Paten­te aus­schlag­ge­bend. Viel­mehr gilt es, die gesam­te Wert­schöp­fungs­ket­te zu opti­mie­ren und das rich­ti­ge Kli­ma für Inno­va­tio­nen zu schaf­fen. Aus Sicht des Wis­sens­ma­nage­ments ist es » wei­ter­le­sen


Über die Entstehung von „Deutegemeinschaften“

Die Fra­ge nach der Ent­ste­hung von Deu­te­ge­mein­schaf­ten lässt sich am bes­ten mit einer genaue­ren Betrach­tung der Ursprün­ge von sozia­len Bezie­hun­gen beant­wor­ten. Eine sozia­le Gemein­schaft ent­steht dann, wenn meh­re­re Per­so­nen gemein­sam Auf­ga­ben oder Her­aus­for­de­run­gen zu bewäl­ti­gen haben. Man stel­le sich ein neu zusam­men­ge­setz­tes Pro­jekt­team vor. Die Team­mit­glie­der machen zur Lösung ihrer Auf­ga­ben Vor­schlä­ge, von denen eini­ge » wei­ter­le­sen


Was die Veränderung von Unternehmen für die beteiligten Personen bedeutet

Im Lau­fe ihrer Ent­wick­lung – wäh­rend der Kind­heit und des Her­an­wach­sens und wäh­rend der ers­ten beruf­li­chen Lern­pro­zes­se – sind Men­schen mit einer Viel­zahl von Pro­ble­men kon­fron­tiert, die sie lösen müs­sen. Aus den ers­ten Ver­su­chen der Pro­blem­lö­sung bil­den sich lang­sam Mus­ter her­aus, wie ein Mensch an die ihm gestell­ten Auf­ga­ben her­an­geht. Die auf Dau­er erfolg­rei­chen Mus­ter – zu » wei­ter­le­sen


Prozesse brauchen Psychologie

Bei­spiel Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung: Man hat­te sich die Mühe gemacht, alle Mit­ar­bei­ter des Unter­neh­mens zu befra­gen. Die Ergeb­nis­se die­ser Orga­ni­sa­ti­ons­dia­gno­se wur­den auf einem Stra­te­gie­work­shop mit allen höhe­ren Füh­rungs­kräf­ten des Unter­neh­mens vor­ge­stellt. Anschlie­ßend beriet man andert­halb Tage lang dar­über, was die Ergeb­nis­se bedeu­ten und wel­che prak­ti­schen Schluss­fol­ge­run­gen dar­aus abzu­lei­ten sei­en. Man erar­bei­te­te einen Maß­nah­men­ka­ta­log und leg­te Mei­len­stei­ne fest, nur um ein hal­bes Jahr spä­ter » wei­ter­le­sen


Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen

Dass die Zei­ten sta­bi­ler Bedin­gun­gen vor­bei sind, steht nicht mehr nur in der Mana­ge­­ment-Zeit­­schrift, son­dern ist zum Gemein­platz gewor­den. In vie­len Unter­neh­men jagt eine Ver­än­de­rung die nächs­te. Die damit ein­her­ge­hen­de Insta­bi­li­tät steht aber im Gegen­satz zu grund­le­gen­den Bedürf­nis­sen vie­ler Men­schen nach Sicher­heit und Sta­bi­li­tät. Füh­rungs­kräf­te berich­ten des­halb häu­fig von der Her­aus­for­de­rung, die Moti­va­ti­on ihrer Mit­ar­bei­ter » wei­ter­le­sen


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