Es gibt sehr viele Forschungsarbeiten zu den Themenbereichen Führung und Motivation. Exemplarisch sollen hier zwei Forschungsarbeiten herausgegriffen werden, aus denen man meines Erachtens sehr viel für die eigene Führungspraxis lernen kann. Jody Gittell hat sich die Frage gestellt, welche Faktoren zu den teilweise erheblichen Leistungs- und Effizienzunterschieden von Unternehmen innerhalb einer Branche führen. Sie begann ihre… Motivation und Führung, Teil 5: Die große Bedeutung bereichsübergreifender Kooperation und psychologischer Sicherheit weiterlesen
Schlagwort: Führung
Motivation und Führung, Teil 4: Handlungsspielraum und vollständige Handlungen
Jeder Mensch hat, wenn er arbeitet, einen bestimmten Handlungsspielraum. Je nach Arbeitstätigkeit und Rolle im Unternehmen kann dieser größer oder kleiner sein. Als Faustregel gilt, je größer der Handlungsspielraum ist, desto gesünder und motivierender ist die Arbeit. Ein Modell des Forschers Ulich vereinfachend, besteht der Handlungsspielraum zum einen aus einem Tätigkeitsspielraum (Variabilität und Flexibilität der Tätigkeiten) und… Motivation und Führung, Teil 4: Handlungsspielraum und vollständige Handlungen weiterlesen
Motivation und Führung, Teil 3: Arbeitszufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit
…sondern beide Begriffe bilden voneinander unabhängige Dimensionen: Das bedeutet, dass jemand bei der Arbeit zwar nicht unzufrieden, gleichzeitig aber auch nicht zufrieden sein kann. Vielleicht kennen Sie jenen Grauton, mit dem man seinen Alltag beschreiben würde, wenn man selbst davon betroffen ist – man ist dann nicht unzufrieden genug, um etwas zu ändern, gleichzeitig ist… Motivation und Führung, Teil 3: Arbeitszufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit weiterlesen
Motivation und Führung, Teil 2: „weich“ versus „hart“?
Wenn von Führung und Motivation die Rede ist, teilen sich die Diskussionsteilnehmer oft in zwei große Lager – die Vertreter des „harten“ Wegs und die Befürworter der „weichen“ Stile. Insbesondere Letztere können für ihre Sichtweise auch zahlreiche Argumente aus der Forschung anführen. Gegenseitig werfen sich beide Seiten vor, den „Kern der Sache“ nicht verstanden zu haben:… Motivation und Führung, Teil 2: „weich“ versus „hart“? weiterlesen
Motivation und Führung, Teil 1: Es gibt immer zwei Bühnen des Geschehens
Analysiert man das Geschehen in Unternehmen und Organisationen, so wird man zunächst zwei „Bühnen“ vorfinden. Auf der ersten, sichtbaren Bühne findet das beobachtbare, quasi offizielle Geschehen statt. Auf der zweiten, unsichtbaren Bühne findet der informelle, deshalb aber nicht weniger wirksame Teil des Geschehens statt. So mag zum Beispiel „Sagen“ und „Tun“ bei einigen Personen weit… Motivation und Führung, Teil 1: Es gibt immer zwei Bühnen des Geschehens weiterlesen
Motive und ihr physiologischer Ausdruck
Motive sind nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandstätter 2005, S. 274) individuelle Präferenzen für bestimmte Emotionen. Im Bestreben, die bevorzugten Emotionen hervorzurufen, liegt der Anreiz für zielgerichtetes Handeln. Oder anders: Jeder Mensch hat ein individuelles Muster von bevorzugten Emotionen, die durch zielgerichtetes Handeln hervorgerufen werden können. Die Präferenz für bestimmte Emotionen wird nach McClelland… Motive und ihr physiologischer Ausdruck weiterlesen
Angst als Voraussetzung und Gefahr für Veränderungsprozesse
Wenn es um die Veränderung von Unternehmen geht, ist oft von “Widerständen” die Rede, etwa wenn sich Mitarbeiter weigern, eine neu eingeführte Software zu benutzen und scheinbar stur an alten Gepflogenheiten festhalten. Veränderungen bedeuten, dass nicht nur Neues gelernt, sondern Althergebrachtes auch verlernt werden muss. Und dies ist schwieriger, als es auf den ersten Blick scheint, denn einmal… Angst als Voraussetzung und Gefahr für Veränderungsprozesse weiterlesen
Die Rückzugslinien in Veränderungsprozessen
Es ist anzunehmen, dass das verfügbare Wissen über Unternehmensveränderungen der Komplexität solcher Prozesse noch nicht gerecht wird. Zu oft erweist sich der Wandel wesentlich dynamischer, als die gesteuerten Veränderungsimpulsen zugrundeliegenden Modellvorstellungen vorhersagen. Insbesondere die tatsächliche Veränderungsgeschwindigkeit bleibt dabei deutlich unter den Zielsetzungen. Jung (2010) ermöglicht mit einer Erweiterung des Drei-Ebenen-Modells der Organisationskultur nach Schein (2010)… Die Rückzugslinien in Veränderungsprozessen weiterlesen
Der Widerspruch zwischen Veränderungsdruck und zur Verfügung stehender Zeit
Es gibt wenig, was Führungskräfte schneller an Grenzen führen kann als der Versuch, Menschen direkt zu verändern. Zwar bleiben die jeweils handelnden Führungspersönlichkeiten und das Ausmaß des (äußeren) Veränderungsdrucks die wohl maßgeblichsten Faktoren für gelingende Veränderungen. Die menschliche Natur wird jedoch gravierend unterschätzt, wenn man meint, allein durch Überzeugung oder gar Manipulation dauerhafte Veränderungen bewirken… Der Widerspruch zwischen Veränderungsdruck und zur Verfügung stehender Zeit weiterlesen
Implizites Erfahrungswissen als „Zauberkugel“ für Innovationen
Die „guten alten Zeiten“ der technischen Vorreiterrolle deutscher Unternehmen auf dem Weltmarkt sind in vielen Branchen vorbei. Sollen noch vorhandene Vorsprünge gehalten oder ausgebaut werden, sind nicht mehr allein die richtigen Patente ausschlaggebend. Vielmehr gilt es, die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren und das richtige Klima für Innovationen zu schaffen. Aus Sicht des Wissensmanagements ist es… Implizites Erfahrungswissen als „Zauberkugel“ für Innovationen weiterlesen
Was die Veränderung von Unternehmen für die beteiligten Personen bedeutet
Im Laufe ihrer Entwicklung – während der Kindheit und des Heranwachsens und während der ersten beruflichen Lernprozesse – sind Menschen mit einer Vielzahl von Problemen konfrontiert, die sie lösen müssen. Aus den ersten Versuchen der Problemlösung bilden sich langsam Muster heraus, wie ein Mensch an die ihm gestellten Aufgaben herangeht. Die auf Dauer erfolgreichen Muster – zu… Was die Veränderung von Unternehmen für die beteiligten Personen bedeutet weiterlesen
Prozesse brauchen Psychologie
Beispiel Organisationsentwicklung: Man hatte sich die Mühe gemacht, alle Mitarbeiter des Unternehmens zu befragen. Die Ergebnisse dieser Organisationsdiagnose wurden auf einem Strategieworkshop mit allen höheren Führungskräften des Unternehmens vorgestellt. Anschließend beriet man anderthalb Tage lang darüber, was die Ergebnisse bedeuten und welche praktischen Schlussfolgerungen daraus abzuleiten seien. Man erarbeitete einen Maßnahmenkatalog und legte Meilensteine fest, nur um ein halbes Jahr später… Prozesse brauchen Psychologie weiterlesen
Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen
Dass die Zeiten stabiler Bedingungen vorbei sind, steht nicht mehr nur in der Management-Zeitschrift, sondern ist zum Gemeinplatz geworden. In vielen Unternehmen jagt eine Veränderung die nächste. Die damit einhergehende Instabilität steht aber im Gegensatz zu grundlegenden Bedürfnissen vieler Menschen nach Sicherheit und Stabilität. Führungskräfte berichten deshalb häufig von der Herausforderung, die Motivation ihrer Mitarbeiter… Mitarbeitermotivation in Veränderungsprozessen weiterlesen