Wenn man sich in Deutschland mit Verhandlungsführung beschäftigt oder mit der Psychologie hinter solchen Gesprächen, dann kommt man an dem Namen Schranner kaum vorbei. Es handelt sich um einen ehemaligen Polizisten, der ein Trainingsinstitut für Verhandlungsführung betreibt und mit diesem Thema sehr bekannt geworden ist. Vor einiger Zeit tauchte sein Name in einer Reihe von Artikeln… Verhandlungsoptionen für festgefahrene Konflikte, Teil 1: Vier Gesprächsphasen und eine Menge Fragen, mit denen sich verhärtete Konflikte wieder in Bewegung bringen lassen weiterlesen
Autor: Jörg Heidig
Dr. Jörg Heidig, Jahrgang 1974, ist Organisationspsychologe, spezialisiert vor allem auf Einsatzorganisationen (Feuerwehr: www.feuerwehrcoach.org, Rettungsdienst, Polizei) und weitere Organisationsformen, die unter 24-Stunden-Bedingungen funktionieren müssen (bspw. Krankenhäuser, Pflegeheime, viele Fabriken). Er war mehrere Jahre im Auslandseinsatz auf dem Balkan und hat Ende der 90er Jahre in Görlitz bei Herbert Bock (https://de.wikipedia.org/wiki/Herbert_Bock) Kommunikationspsychologie studiert. Er schreibt regelmäßig über seine Arbeit (www.prozesspsychologen.de/blog/) und hat eine Reihe von Büchern veröffentlicht, darunter u.a. "Gesprächsführung im Jobcenter" oder "Die Kultur der Hinterfragung: Die Dekadenz unserer Kommunikation und ihre Folgen" (gemeinsam mit Dr. Benjamin Zips: www.kulturderhinterfragung.de). Dr. Heidig lebt in der Lausitz und begleitet den Strukturwandel in seiner Heimat gemeinsam mit Stefan Bischoff von MAS Partners mit dem Lausitz-Monitor, einer regelmäßig stattfindenden Bevölkerungsbefragung (www.lausitz-monitor.de). In jüngster Zeit hat Jörg Heidig gemeinsam mit Viktoria Klemm und ihrem Team im Landkreis Görlitz einen Jugendhilfe-Träger aufgebaut. Dr. Heidig spricht neben seiner Muttersprache fließend Englisch und Serbokroatisch sowie etwas Russisch. Er ist häufig an der Landesfeuerwehrschule des Freistaates Sachsen in Nardt tätig und hat viele Jahre Vorlesungen und Seminare an verschiedenen Universitäten und Hochschulen gehalten, darunter an der Hochschule der Sächsischen Polizei und an der Dresden International University. Sie erreichen Dr. Heidig unter der Rufnummer 0174 68 55 023 sowie per Mail unter heidig@prozesspsychologen.de.
Das unersättliche Selbst
Vorsicht. Zart besaitete Menschen oder safe space seekers sollten den folgenden Text nicht lesen. Es geht im weitesten Sinne um „falsches Leben“, genauer um eine Persönlichkeitsprägung, die einen immer wieder zu besonderen Leistungen antreibt oder in permanenter Selbstreflexion gefangen hält. Dargestellt wird das am Beispiel von Menschen in Helferberufen. Nicht alle, die einen Helferberuf haben, sind… Das unersättliche Selbst weiterlesen
Wie man als Führungskraft einen Konflikt zwischen zwei Personen klären kann — eine einfache, aber wirksame Moderationsstruktur
Konflikte zwischen zwei Personen folgen fast immer einem Muster: Am Anfang steht selten ein großer Streit, eher beginnt es im Kleinen: mit einer Bemerkung, einem Tonfall, einem „Spruch“, einer Entscheidung, die als unfair empfunden wird. Zunächst versuchen die Beteiligten vielleicht noch, die Situation zu entschärfen — man relativiert vielleicht etwas, geht einen Schritt zurück, versucht,… Wie man als Führungskraft einen Konflikt zwischen zwei Personen klären kann — eine einfache, aber wirksame Moderationsstruktur weiterlesen
Die Sorbische Perspektive im Lausitz-Monitor
Wenn man vor 100 Jahren durch die Lausitz gereist wäre, hätte man Landstriche gefunden, in denen man mit der deutschen Sprache nicht allzu weit gekommen wäre. Man hätte die sorbische Sprache vielerorts als Alltagssprache gehört. Heute gilt das nur noch für vergleichsweise wenige Orte oder Landstriche. Dennoch ist das Sorbische ein zentraler Bestandteil der Region.… Die Sorbische Perspektive im Lausitz-Monitor weiterlesen
Wie man Leute zum Reden bekommt, wenn das notwendig ist, auch wenn sie „eigentlich“ nicht reden wollen – Ein Praxisbeispiel
In der Runde ging es um eine Situation, wie sie in vielen Teams vorkommen kann: Man weiß, dass etwas im Raum steht — aber niemand will reden. Der erste Schritt bestand nicht im Versuch einer „Öffnung“, sondern zunächst in einem „Sicherheitssignal“: „Sie sagen bitte nur, was Sie sagen wollen. Wenn Sie etwas sagen, seien Sie bitte… Wie man Leute zum Reden bekommt, wenn das notwendig ist, auch wenn sie „eigentlich“ nicht reden wollen – Ein Praxisbeispiel weiterlesen
Mikroexpressionen, Körpersprache und das Prinzip der Basislinie — Warum „Lügen erkennen“ ohne Selbstreflexion und Vergleichsgrundlage Unsinn ist
Viele Menschen wollen Körpersprache lesen wie ein Buch: Körperabstand vergrößert, Blick abgewandt, Arme verschränkt – und schon glaubt jemand, er wüsste, was los ist. Wenn es so einfach wäre, müssten wir uns damit nicht beschäftigen. Warum also bleibt „Körpersprache“ immer auch ein gewisses „Rätsel“? Weil die Sache so komplex ist, dass es langen Lernens bedarf —… Mikroexpressionen, Körpersprache und das Prinzip der Basislinie — Warum „Lügen erkennen“ ohne Selbstreflexion und Vergleichsgrundlage Unsinn ist weiterlesen
Über die Folgen von Traumata für die Kommunikation
Es handelt sich bei diesem Text um keinen irgendwie „diagnostischen“, sondern vielmehr um einen „kommunikationspsychologischen“ Versuch. Es geht darum, die Folgen von Traumatisierung für die Kommunikation zu beschreiben. Dabei gibt es wahrscheinlich zwei „Richtungen“, und zwar eine der Eskalation und eine der Zurückhaltung bzw. „Hemmung“. Alles, was hier gesagt wird, dient vor allem dem Verständnis… Über die Folgen von Traumata für die Kommunikation weiterlesen
Die ersten 100 Tage als Führungskraft
Wenn man aus einer Mitarbeiterposition in eine Führungsposition wechselt, steht man vor einer Herausforderung: Der Wechsel an und für sich ist schnell vollzogen. Man heißt jetzt bspw. Teamleiter. Aber wirklich zu einer Führungskraft zu werden, ist ein Prozess — man heißt zwar schon so, aber man wird es erst langsam. Und wenn man schon Führungserfahrung… Die ersten 100 Tage als Führungskraft weiterlesen
Der Einfluss des Raumes auf die Gesprächsführung, Teil 2: Raum und Stress
Nachdem wir uns im ersten Teil dieser Serie mit den Einflüssen von Tischformen und Sitzpositionen auf die Gesprächsführung beschäftigt haben, soll es im zweiten Teil um die Frage nach „eskalationsverstärkenden“ und „deeskalierenden“ Einflussfaktoren des Raumes auf die Gesprächsführung gehen. Zunächst müssen wir uns vor Augen halten, dass wir „territoriale“ Wesen sind. Wir reagieren sehr sensibel auf… Der Einfluss des Raumes auf die Gesprächsführung, Teil 2: Raum und Stress weiterlesen
Der Einfluss des Raumes auf die Gesprächsführung, Teil 1: Position am Tisch und Tischform
Der Raum redet mit. Oder besser: Der Raum „rahmt“ unsere Kommunikation, ermöglicht oder schränkt ein, verlockt uns mitunter dazu, andere anzusprechen, oder hemmt die Bereitschaft, überhaupt miteinander zu reden. In den allermeisten Fällen geschieht dies unbewusst. In einer Serie von kurzen Texten werden die wichtigsten dieser oft ebenso unbemerkten wie wirksamen Faktoren praxisnah dargestellt. Teil… Der Einfluss des Raumes auf die Gesprächsführung, Teil 1: Position am Tisch und Tischform weiterlesen
Innovationskommunikation — und die Grenzen der Argumentation
Man kann Menschen nicht von etwas überzeugen, das sie innerlich ablehnen. Und doch versuchen wir es immer wieder – mit Argumenten, mit Zahlen, mit Nutzenargumentation. Vor allem, wenn wir für Innovationen eintreten. Doch vielleicht ist genau das der Fehler. Innovation ist eine Zumutung. Nicht, weil sie Menschen überfordert, sondern weil sie den gewohnten Status quo… Innovationskommunikation — und die Grenzen der Argumentation weiterlesen
Kritik äußern im System – von höflich bis mutig
Manchmal will man einfach nur eine Rückmeldung geben. Und plötzlich steht man als Unruhestifter da. In vielen Organisationen ist Kritik nicht explizit unerwünscht, sondern strukturell erschwert. Dabei entscheidet sich an der Fähigkeit zu konstruktiver Kritik, ob ein System lernfähig bleibt oder nicht. In Innovationsprozessen kommt irgendwann der Moment, in dem man nicht mehr nur freundlich fragt,… Kritik äußern im System – von höflich bis mutig weiterlesen
Handlungsfähigkeit unter Druck
Vorwort Kürzlich hatte ich die Freude, mit dem Team der Innovationsabteilung einer größeren Organisation ein Seminar durchzuführen, in dem es um die Frage ging, wie man mit Druck und Stress umgehen und unter angespannten Bedingungen so kommunizieren kann, dass Ergebnisse erreicht werden können. Das bedeutet natürlich in erster Linie, ebenso ruhig und freundlich wie geduldig… Handlungsfähigkeit unter Druck weiterlesen
Die letzte Sitzung: Wie Psychologie an (vermeintlicher) Wertschätzung erstickt – und Konfrontation zu einer „höflichen Nebelbank“ verkommt
Konfrontation Früher hieß Konfrontation: Streit, Debatte, Reibung. Ein Wagnis, bei dem zwei Realitäten aufeinander trafen – und vielleicht wachsen konnten. Freilich gab es keine Garantie dafür, dass Konfrontation auch hilfreich war. Aber ohne Wagnis kein Ergebnis. Heute ist Konfrontation kein Wagnis mehr, denn man muss eine Triggerwarnung einbauen. Sonst droht ein Skandal, weil eine Konfrontation… Die letzte Sitzung: Wie Psychologie an (vermeintlicher) Wertschätzung erstickt – und Konfrontation zu einer „höflichen Nebelbank“ verkommt weiterlesen
Gruppengröße und Führungsspanne
Bei der Strukturierung von Organisationen stellt sich unter anderem die Frage, wie groß Teams sein sollten, damit Aufgaben möglichst effizient koordiniert und umgesetzt werden können — bzw. wie klein Führungsspannen bleiben sollten, damit Führung effizient funktioniert. Natürlich gibt es hier keine Standardantworten. Dazu ist die Welt unserer Organisationen mit ihren vielfältigen Aufgaben zu komplex und… Gruppengröße und Führungsspanne weiterlesen
Über das Verhältnis von Freiheit und Pflicht – und was das für Führungskräfte bedeutet
In Nordkorea ist die Sache klar: Dort ist mehr Freiheit quasi immer ein Fortschritt. Jede neue Möglichkeit zur Selbstbestimmung, jeder Zentimeter mehr Autonomie bedeutet ein Weniger an Unterdrückung. Doch was passiert, wenn Freiheit nicht mehr auf eine starre Ordnung trifft, sondern auf eine Gesellschaft oder Organisation, die bereits offen, partizipativ, individualisiert ist? Was, wenn Freiheit… Über das Verhältnis von Freiheit und Pflicht – und was das für Führungskräfte bedeutet weiterlesen
Wenn der Hamster Geburtstag hat: Narzisstisch motivierter Anspruchsradikalismus als wachsende Herausforderung für Führungskräfte
Angesichts der aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen steht zu erwarten, dass der Anteil narzisstisch geprägter Persönlichkeiten in den Belegschaften steigt. Mit diesem Beitrag wird versucht, diese Entwicklungen zu beschreiben und Antworten auf die Frage zu geben, wie Führungskräfte mit dieser Entwicklung umgehen können. Die Antworten werden vielen Leserinnen und Lesern womöglich zu vage bleiben. Es sei deshalb… Wenn der Hamster Geburtstag hat: Narzisstisch motivierter Anspruchsradikalismus als wachsende Herausforderung für Führungskräfte weiterlesen
Verwaltungslähmung
In den vergangenen Monaten war ich immer mal wieder in Behörden zu Gast und habe dort eine Reihe von Gesprächen geführt, die jeweils einen gewissen Eindruck hinterlassen und mich irgendwie nicht losgelassen haben. Es ging bspw. um Personalmangel oder darum, dass die Aufgaben immer mehr und immer komplexer würden und man nicht mehr hinterherkomme und… Verwaltungslähmung weiterlesen
Die Zone der nächsten Entwicklung – Was wir von Wygotski für die Inklusion lernen können
Es gibt einen Moment in der Arbeit mit Kindern – ob mit oder ohne „Behinderung“ oder „Entwicklungsherausforderung“ oder wie auch immer man die „Einschränkung der Chancengleichheit“ nennen möchte –, in dem man spürt, dass sie an einer Schwelle stehen: Sie wollen, sie ahnen, sie versuchen. Aber sie können noch nicht ganz. Das ist der Punkt, an… Die Zone der nächsten Entwicklung – Was wir von Wygotski für die Inklusion lernen können weiterlesen
Zwei Welten der Arbeit – Warum populäre Führungs- und Motivationstheorien nicht überall funktionieren
In vielen Trainings zu Führung und Motivation werden Theorien und Konzepte wie transformationale Führung, Selbstbestimmungstheorie oder die Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation als „irgendwie universelle“ Ansätze präsentiert. Doch in der Praxis zeigt sich: Nicht jede Organisation bietet die strukturellen Voraussetzungen, um diese Theorien erfolgreich anzuwenden. In diesem Beitrag geht es darum, dass die Anwendbarkeit von Führungs- und… Zwei Welten der Arbeit – Warum populäre Führungs- und Motivationstheorien nicht überall funktionieren weiterlesen
Führung bedeutet, die Lage in Bewegung zu bringen
Die Aufgabe einer Führungskraft ist klar: Sie muss dafür sorgen, dass die Handlungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den Zweck der Organisation einzahlen. Dafür braucht es Kommunikation, klare Erwartungen und eine aktive Auseinandersetzung mit Problemen. Doch in der Praxis sind Wille und Umsetzung oft verschiedene Dinge. Es gibt drei Wege, mit Problemen umzugehen – aber nur… Führung bedeutet, die Lage in Bewegung zu bringen weiterlesen