Autor: Jörg Heidig

Dr. Jörg Heidig, Jahrgang 1974, ist Organisationspsychologe, spezialisiert vor allem auf Einsatzorganisationen (Feuerwehr: www.feuerwehrcoach.org, Rettungsdienst, Polizei) und weitere Organisationsformen, die unter 24-Stunden-Bedingungen funktionieren müssen (bspw. Krankenhäuser, Pflegeheime, viele Fabriken). Er war mehrere Jahre im Auslandseinsatz auf dem Balkan und hat Ende der 90er Jahre in Görlitz bei Herbert Bock (https://de.wikipedia.org/wiki/Herbert_Bock) Kommunikationspsychologie studiert. Er schreibt regelmäßig über seine Arbeit (www.prozesspsychologen.de/blog/) und hat eine Reihe von Büchern veröffentlicht, darunter u.a. "Gesprächsführung im Jobcenter" oder "Die Kultur der Hinterfragung: Die Dekadenz unserer Kommunikation und ihre Folgen" (gemeinsam mit Dr. Benjamin Zips: www.kulturderhinterfragung.de). Dr. Heidig lebt in der Lausitz und begleitet den Strukturwandel in seiner Heimat gemeinsam mit Stefan Bischoff von MAS Partners mit dem Lausitz-Monitor, einer regelmäßig stattfindenden Bevölkerungsbefragung (www.lausitz-monitor.de). In jüngster Zeit hat Jörg Heidig gemeinsam mit Viktoria Klemm und ihrem Team im Landkreis Görlitz einen Jugendhilfe-Träger aufgebaut. Dr. Heidig spricht neben seiner Muttersprache fließend Englisch und Serbokroatisch sowie etwas Russisch. Er ist häufig an der Landesfeuerwehrschule des Freistaates Sachsen in Nardt tätig und hat viele Jahre Vorlesungen und Seminare an verschiedenen Universitäten und Hochschulen gehalten, darunter an der Hochschule der Sächsischen Polizei und an der Dresden International University. Sie erreichen Dr. Heidig unter der Rufnummer 0174 68 55 023 sowie per Mail unter heidig@prozesspsychologen.de.

Im Coaching über Ziele reden

In die­sem Bei­trag wer­den drei Model­le vor­ge­stellt, die bei der The­ma­ti­sie­rung von Zie­len im Coa­ching hilf­reich sein kön­nen. Im Anschluss geht der Text auf die The­ma­ti­sie­rung von Zie­len im Coa­ching spe­zi­ell im Orga­ni­sa­ti­ons­kon­text ein, wodurch eini­ge für die­sen Kon­text spe­zi­fi­sche Limi­tie­run­gen sicht­bar wer­den.  Es sei vor­ab dar­auf hin­ge­wie­sen, dass es sich nicht um neue, son­dern… Im Coa­ching über Zie­le reden weiterlesen

Mach, was Du kannst, dort, wo Du bist, so gut es eben geht

Sagt ein Kli­ent im Gespräch zu mir: “Mein Leben war immer auf Leis­tung getrimmt. Ich will das nicht mehr. Aber seit ich das nicht mehr will, weiß ich auch nicht, was ich will. Da ist so eine Lee­re.” Es geht in dem Gespräch viel um Sinn. Mit dem Sinn ist es aber so eine Sache. Wenn… Mach, was Du kannst, dort, wo Du bist, so gut es eben geht weiterlesen

Hamsterrad mit perfekter Ausrede. Oder was?

Kürz­lich hat­te ich die Freu­de, im Rah­men des jähr­li­chen Sym­po­si­ums des Mas­ter­stu­di­en­gangs Human Com­mu­ni­ca­ti­on an der Dres­den Inter­na­tio­nal Uni­ver­si­ty einen inspi­rie­ren­den Vor­trag von Jürg Kes­sel­ring zum The­ma Resi­li­enz zu hören. Zitat: “Wenn eine Schrau­be locker ist, liegt es immer an der Mut­ter. Das ist eine fau­le Aus­re­de. Wir haben einen Ruck­sack mit­be­kom­men. Es ist an… Hams­ter­rad mit per­fek­ter Aus­re­de. Oder was? weiterlesen

Wie bekommt man Ordnung in das Denken über Organisationen? Über den Organisationszweck als Denkmodell zur Führung, Entwicklung und Analyse von Organisationen

In die­sem Text geht es zunächst um den Ursprung, spä­ter um den Zweck von Orga­ni­sa­tio­nen. Aus der Betrach­tung des Zwecks einer Orga­ni­sa­ti­on erge­ben sich ver­schie­de­ne prak­tisch rele­van­te Hin­wei­se zum Ver­ständ­nis und zur Bera­tung bzw. Ent­wick­lung von Orga­ni­sa­tio­nen. Die metho­di­sche Umsetz­bar­keit der Dar­stel­lun­gen wird am Ende des Tex­tes anhand eines Pra­xis­bei­spiels illus­triert. Die anfäng­lich sehr aus­führ­li­chen… Wie bekommt man Ord­nung in das Den­ken über Orga­ni­sa­tio­nen? Über den Orga­ni­sa­ti­ons­zweck als Denk­mo­dell zur Füh­rung, Ent­wick­lung und Ana­ly­se von Orga­ni­sa­tio­nen weiterlesen

Leitfaden für Kindertagesstätten

Beim Umgang mit (mög­li­cher­wei­se) trau­ma­ti­sier­ten Kin­dern kommt es in Kitas vor allem dar­auf an, Sicher­heit zu ver­mit­teln und Über­for­de­rung zu ver­mei­den. Ggf. sind (anfangs) unter­schied­li­che Regel­sys­te­me anzu­wen­den. Das Ankom­men soll­te lang­sam und sanft erfol­gen. Eben­so sen­si­bel ist zunächst mit der Sprach­bar­rie­re umzu­ge­hen. Die wich­tigs­ten Din­ge sind auch kör­per­sprach­lich mach­bar – und Erzie­he­rin­nen und Erzie­her wis­sen, was damit gemeint ist, denn sie sind auch für die Betreu­ung von Kin­dern aus­ge­bil­det, die noch gar nicht spre­chen können. 

Verantwortung und Pflicht der Führungskraft in den Einsatzorganisationen einer demokratischen Gesellschaft

In die­sem Text geht es um die Rol­le von Füh­rungs­kräf­ten der Feu­er­wehr und des Ret­tungs­diens­tes im Umgang mit stark pola­ri­sier­ten poli­ti­schen Dis­kus­sio­nen und extre­mis­ti­schen Äuße­run­gen. Die Dar­stel­lun­gen bezie­hen sich expli­zit nicht auf Füh­rungs­kräf­te in ande­ren Ein­satz­or­ga­ni­sa­tio­nen wie der Poli­zei oder der Bun­des­wehr. War­um soll man sich als Füh­rungs­kraft einer Ein­satz­or­ga­ni­sa­ti­on (bspw. Ret­tungs­dienst, Feu­er­wehr) mit Poli­tik… Ver­ant­wor­tung und Pflicht der Füh­rungs­kraft in den Ein­satz­or­ga­ni­sa­tio­nen einer demo­kra­ti­schen Gesell­schaft weiterlesen

Extremfälle sind vergleichsweise selten: Was mache ich als Fachkraft für Psychologische Erste Hilfe mit Fällen, in denen nicht ganz klar ist, ob es sich um eine tatsächliche oder vielleicht nur gefühlte Notsituation handelt? Wie erkenne ich das? Und wie kann ich in einer solchen Grauzone praktisch vorgehen?

Die­ser Text ist eine Fort­set­zung von „Ers­te Hil­fe für die Psy­che“. Das heißt, es macht wenig Sinn, die­sen Text ohne den ers­ten Teil zu lesen. Es han­delt sich bei den bei­den Tex­ten um die Doku­men­ta­ti­on der Inhal­te einer Wei­ter­bil­dung in Psy­cho­lo­gi­scher Ers­ter Hil­fe für Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter einer Behör­de. Wäh­rend der ers­te Teil („Ers­te Hil­fe…“)… Extrem­fäl­le sind ver­gleichs­wei­se sel­ten: Was mache ich als Fach­kraft für Psy­cho­lo­gi­sche Ers­te Hil­fe mit Fäl­len, in denen nicht ganz klar ist, ob es sich um eine tat­säch­li­che oder viel­leicht nur gefühl­te Not­si­tua­ti­on han­delt? Wie erken­ne ich das? Und wie kann ich in einer sol­chen Grau­zo­ne prak­tisch vor­ge­hen? weiterlesen

Erste Hilfe für die Psyche

Es geht bei der auf die Psy­che gerich­te­ten Form von Ers­ter Hil­fe nicht um — letzt­lich im Wesent­li­chen auf Erzäh­lung und Empa­thie beru­hen­de — The­ra­pie. Es geht ganz und gar nicht um Auf­ar­bei­tung. Son­dern es geht ums Sta­bi­li­sie­ren. Da ist etwas pas­siert, was nicht pas­sie­ren soll. Was nor­ma­ler­wei­se auch nicht pas­siert, aber ab und an… Ers­te Hil­fe für die Psy­che weiterlesen

Die Quintessenz des Helferberufs: Über Enttäuschungen und Grenzen — eine Reihe von hoffentlich hilfreichen Fragen für Selbstreflexion, Fallanalyse und Supervision in der Familienhilfe

Teil 1: Ent­täu­schun­gen Manch­mal fra­ge ich mich, ob ich nicht mehr von den Men­schen ler­ne, mit denen ich arbei­te, als die­se aus der Zusam­men­ar­beit mit mir. Kürz­lich gab es eine Super­vi­si­ons­sit­zung, nach der die­se Fra­ge wie­der ein­mal sehr deut­lich vor mir stand. Es war die aller­ers­te Super­vi­si­on mit einem Fami­li­en­hel­fer­team, und ein Team­mit­glied for­mu­lier­te die… Die Quint­essenz des Hel­fer­be­rufs: Über Ent­täu­schun­gen und Gren­zen — eine Rei­he von hof­fent­lich hilf­rei­chen Fra­gen für Selbst­re­fle­xi­on, Fall­ana­ly­se und Super­vi­si­on in der Fami­li­en­hil­fe weiterlesen

Ziehst Du Dein Unternehmen noch, oder schiebt es Dich schon?

In einem Gespräch mit dem Geschäfts­füh­rer einer Ret­­tungs­­­dienst-Gesel­l­­schaft, die ich als Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler beglei­te, for­mu­lier­te mein Gesprächs­part­ner eine Fra­ge, die mir seit­her nicht mehr aus dem Kopf geht. Weil sie tref­fend ist. Weil sie vie­les, wor­um sonst vie­le Wor­te gemacht wer­den, in weni­gen Wor­ten zusam­men­fasst. Gegen­stand des Gesprächs waren die nächs­ten Ent­wick­lungs­schrit­te des Unter­neh­mens. Anders als… Ziehst Du Dein Unter­neh­men noch, oder schiebt es Dich schon? weiterlesen

Stressmanagement bei der Führung von Einsatzkräften

Stress ist bei Ein­satz­kräf­ten unver­meid­bar. Wie aber gehen aus der Sicht von Füh­rungs­kräf­ten ein bewuss­ter Umgang mit Stress auf der einen Sei­te und die Siche­rung der Ein­satz­stär­ke auf der ande­ren Sei­te zusam­men? In die­sem Bei­trag geht es weni­ger um eine Defi­ni­ti­on von Stress und den Umgang damit aus einer eher indi­vi­du­el­len Sicht. Die­se Din­ge kann… Stress­ma­nage­ment bei der Füh­rung von Ein­satz­kräf­ten weiterlesen

Die Passung von Mensch und Organisation: Hilfreiche Frage-Modelle für die Organisationsberatung — und einige Risiken und Fehler bei ihrem Einsatz

Um die kom­ple­xen Wech­sel­wir­kun­gen zwi­schen Mensch und Orga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen, steht eine kaum über­schau­ba­re Zahl von Model­len und Metho­den zur Ver­fü­gung. Für Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler und Bera­ter ist es regel­mä­ßig eine Her­aus­for­de­rung, sich für die rich­ti­gen Model­le und Vor­ge­hens­wei­sen zu ent­schei­den. Ob die ent­spre­chen­den Ent­schei­dun­gen „rich­tig“ — also hilf­reich — sind, wird in der Regel erst spä­ter… Die Pas­sung von Mensch und Orga­ni­sa­ti­on: Hilf­rei­che Fra­ge-Model­le für die Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung — und eini­ge Risi­ken und Feh­ler bei ihrem Ein­satz weiterlesen

Modelle und Methoden der Organisationsentwicklung, Teil 4: Welche Fragen kann ich stellen, um eine Organisation zu analysieren?

In Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­ten geht es zunächst dar­um, die betref­fen­de Orga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen. Etwas gene­ra­li­sie­rend könn­te man behaup­ten, dass man ein Unter­neh­men so lan­ge nicht ver­stan­den hat, bis man ver­sucht hat, es zu ver­än­dern. Da ist etwas dran, aber irgend­wo muss man begin­nen. Des­halb soll­te man mei­nes Erach­tens, und zwar unab­hän­gig davon, ob man eher Chan­ge Manage­ment… Model­le und Metho­den der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Teil 4: Wel­che Fra­gen kann ich stel­len, um eine Orga­ni­sa­ti­on zu ana­ly­sie­ren? weiterlesen

Modelle und Methoden der Organisationsentwicklung, Teil 3: eine einfache Methode der Teamdiagnose

Im vor­an­ge­gan­ge­nen Teil die­ser Serie ging es um Metho­den, mit denen man Füh­rungs­­­kräf­­te-Klau­­su­­ren oder Orga­­ni­­sa­­ti­ons­en­t­­wick­­lungs-Work­­shops begin­nen kann. Ist die Ziel­grup­pe hin­ge­gen nicht eine Run­de aus Top-Füh­rungs­­­kräf­­ten, son­dern ein kon­kre­tes Team und/oder will man nicht so offen her­an­ge­hen, gibt es eine eben­so alte wie ein­fa­che Metho­de für Teams (oder auch Füh­rungs­­­kräf­­te-Run­­den, die eine klas­si­sche Team­grö­ße von… Model­le und Metho­den der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Teil 3: eine ein­fa­che Metho­de der Team­dia­gno­se weiterlesen

Modelle und Methoden der Organisationsentwicklung, Teil 2: Drei Methoden für den Anfang

Was man am Anfang rich­tig macht, kann einem spä­ter nicht auf die Füße fal­len Wenn man bei­spiels­wei­se bei Team­ent­wick­lun­gen oder Füh­rungs­klau­su­ren am Anfang nach Erwar­tun­gen fragt oder — bei län­ge­ren bzw. grö­ße­ren Pro­jek­ten — Betrof­fe­ne von Anfang an betei­ligt und zu Exper­ten in eige­ner Sache macht, wird man weni­ger böse Über­ra­schun­gen erle­ben. Wor­um es geht In… Model­le und Metho­den der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Teil 2: Drei Metho­den für den Anfang weiterlesen

Modelle und Methoden der Organisationsentwicklung, Teil 1: Der Baukasten

Wor­um es geht In die­ser Serie fin­den Sie eine Rei­he von Ablauf­mo­del­len und Metho­den, die sich in Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­ten ver­wen­den las­sen — ergänzt um eini­ge Pra­xis­bei­spie­le sowie ent­spre­chen­de theo­re­ti­sche Hin­ter­grün­de. Teil 1 beschäf­tigt sich noch nicht mit kon­kre­ten Metho­den, son­dern will hel­fen, die spä­te­ren „Tools“ zu sor­tie­ren — also einen Werk­zeug­kas­ten zu bau­en. Wer nur „Tools“ hat,… Model­le und Metho­den der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Teil 1: Der Bau­kas­ten weiterlesen

Die Quintessenz der Moderation: Welche Haltungen und Techniken wirksam sind

Wir leben in „span­nen­den Zei­ten“: Gesell­schaft­li­cher Dia­log wird kom­ple­xer und oft auch kom­pli­zier­ter, Demo­kra­tie wird „irgend­wie anstren­gen­der“. Ähn­li­che Trends las­sen sich auch auf einer indi­vi­du­el­len Ebe­ne beob­ach­ten: Wir han­deln unab­hän­gi­ger und tref­fen Ent­schei­dun­gen immer weni­ger ent­lang kol­lek­tiv gül­ti­ger Kon­ven­tio­nen. Wir wer­den diver­ser, viel­fäl­ti­ger — und gleich­zei­tig wächst bei vie­len die Sehn­sucht nach „intel­lek­tu­el­lem Halt“, nach… Die Quint­essenz der Mode­ra­ti­on: Wel­che Hal­tun­gen und Tech­ni­ken wirk­sam sind weiterlesen

Kein Herz, keine Leistung: Emotionale Bindung sorgt bei Mitarbeitern für mehr Motivation, höhere Zufriedenheit und ein insgesamt positiveres Mindset

In unse­rer neu­en, für Sach­sen, Sach­­sen-Anhalt und Thü­rin­gen reprä­sen­ta­ti­ven Stu­die zum The­ma Mit­ar­bei­ter­bin­dung und Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät mit ins­ge­samt 2000 befrag­ten Arbeit­neh­mern im Febru­ar und noch ein­mal etwas mehr als 1200 Befrag­ten im April 2020 zeigt sich, dass die Art der Mit­ar­bei­ter­bin­dung einen gro­ßen Unter­schied hin­sicht­lich der Moti­va­ti­on und der Zufrie­den­heit macht. Hin­ter­grund: Bin­dungs­ar­ten und Bin­dungs­ty­pen Wer… Kein Herz, kei­ne Leis­tung: Emo­tio­na­le Bin­dung sorgt bei Mit­ar­bei­tern für mehr Moti­va­ti­on, höhe­re Zufrie­den­heit und ein ins­ge­samt posi­ti­ve­res Mind­set weiterlesen

Gibt es so etwas wie eine ideale Bürogröße?

In der 2020er Wel­le unse­rer seit 2016 aller zwei Jah­re durch­ge­führ­ten und für Mit­tel­deutsch­land reprä­sen­ta­ti­ven Mit­ar­­bei­­ter-Befra­­gung (allein in 2020 über 3200 befrag­te Per­so­nen) haben wir die mit­tel­deut­schen Arbeit­neh­me­rin­nen und Arbeit­neh­mer unter ande­rem nach der Zufrie­den­heit mit ihrer Arbeits­um­ge­bung gefragt. Aus den Ant­wor­ten las­sen sich inter­es­san­te Schluss­fol­ge­run­gen hin­sicht­lich einer „idea­len Büro­grö­ße“ zie­hen: Es macht kaum einen… Gibt es so etwas wie eine idea­le Büro­grö­ße? weiterlesen

Agile Unternehmen zeigen sich deutlich wandlungsfähiger als traditionelle Unternehmen — und deutlich unbeeindruckter von Corona

Wäh­rend der Anteil der Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter, die den Wan­del als dring­lich ein­schät­zen, sowohl in agi­len als auch tra­di­tio­nell struk­tu­rier­ten Unter­neh­men gleich hoch ist (jeweils 51 Pro­zent der Mit­ar­bei­ter), zei­gen sich bei der Wand­lungs­fä­hig­keit deut­li­che Unter­schie­de, wie die fol­gen­de Abbil­dung aus unse­rer aktu­el­len Stu­die zeigt: Abbil­dung: Ver­gleich zwi­schen sehr agi­len (beige), agi­len (oran­ge) und tra­di­tio­nel­len… Agi­le Unter­neh­men zei­gen sich deut­lich wand­lungs­fä­hi­ger als tra­di­tio­nel­le Unter­neh­men — und deut­lich unbe­ein­druck­ter von Coro­na weiterlesen

Team-Kultur sorgt für das höchste Ausmaß an Vertrauen

Wir haben in unse­rer aktu­el­len Stu­die in Anleh­nung an gän­gi­ge Model­le (bspw. Helf­rich et al. 2007; Kal­liath et al. 1999; Tharp 2004) vier Unter­neh­mens­kul­tu­ren von­ein­an­der unter­schie­den: Entre­pre­neu­ri­al Cul­tu­re: Wich­tig sind Fle­xi­bi­li­tät und Krea­ti­vi­tät; betont wer­den Unter­neh­mer­tum und Wachs­tum. Hier­ar­chi­cal Cul­tu­re: Zen­tra­le Wer­te sind Sta­bi­li­tät und Ori­en­tie­rung an Vor­ga­ben und Regeln; die Lini­en­hier­ar­chie ist wich­ti­ger als… Team-Kul­tur sorgt für das höchs­te Aus­maß an Ver­trau­en weiterlesen

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